各位朋友好久不見~前段時間因為發(fā)現(xiàn)自己在培訓管理認知上的不足博个，所以從分享狀態(tài)轉為努力積累狀態(tài)兑宇，抱歉讓大家久等了……

以后我仍會不定時更新自己的心得出來则北，與各位培訓同仁互通有無就漾∧拍埽考慮到不能隨時上簡書，各位朋友可以直接加我個人微信"acrw06"抑堡，注明“培訓交流”即可

期待與各位的交流~

11月9日參加益策的年度培訓大會摆出，聽到了一些同仁大咖的精彩分享。昨天和同事分享交流首妖，酣暢淋漓偎漫。

好貨不獨吞，特把現(xiàn)場版筆記整理出來有缆，以饗各位朋友象踊。

【提示】本篇需要的兩個基礎：

·知道組織能力的楊三角的基本概念；

·聽說過阿里“三板斧”這個名詞棚壁。

1杯矩、華為如何向IBM學轉型

（1）不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略精力。

（2）不要搖擺灌曙【盏——IBM教我們爬樹节芥，我們爬到樹上在刺，就摘到了蘋果逆害。

2、賦能于人：企業(yè)學習全面解決方案

（1）萬達學員關注“有用”：有人在用蚣驼，有人說有用魄幕、好用。

（2）企業(yè)培訓的定位：沒有舉一反三颖杏，解決問題才是最好的培訓纯陨。

——業(yè)務部門想要業(yè)務問題的答案，我們?nèi)绻o不了答案留储，就要提供一套有效翼抠、落地的方法論。

——比如給銷售的培訓不僅僅是只有產(chǎn)品知識获讳，更是有不同客戶的解決方案和解說話術阴颖。

（凱洛格提倡的培訓的四個維度：事務專家、員工發(fā)展顧問丐膝、變革推動者量愧、業(yè)務伙伴。國際水平是1帅矗、4偎肃、3、4浑此，中國常態(tài)是5累颂、2、1凛俱、2喘落。）

（3）企業(yè)培訓的轉化：行為改變是培訓的目的。

——以前設計最冰、實施瘦棋、跟進的精力分別是5%、90%暖哨、5%的比例調整成25%赌朋、25、50%篇裁，學習效果就會從15%的人去用提升到85%去用沛慢。

（4）工學矛盾怎么解決：人只有在需要的時候才會學習。

——原有的培訓指標（人天量达布、出勤率团甲、點擊數(shù)）將變得毫無意義。

——知識學習要碎片化黍聂，輕躺苦、塊身腻。技能學習要場景化，深匹厘、重練嘀趟。

（5）領導力體系要創(chuàng)新：基于戰(zhàn)略的能力模型延伸出的領導力培訓體系三大問題“戰(zhàn)略動則模型動”、“模型要素都是大的詞匯”愈诚、“培訓都是針對短板補足而非發(fā)展長板優(yōu)勢”她按。

——能力不是單獨出現(xiàn)，一定要放在具體的場景才有意義炕柔。

（6）移動學習趨勢如何應對：該輕則輕走移動化酌泰，該重則重走集中交流化。知識移動化匕累，思維場景化宫莱，技能面授體驗化。

3哩罪、華夏幸甘诎裕——管培生項目（常青藤人才發(fā)展體系）

（1）在有完善的六級人才梯隊的環(huán)境下，基于年入校招600人的客觀狀況际插，設置了常青藤人才發(fā)展體系碘耳，借助六級發(fā)展機制，使得新人最快6-7年成為業(yè)務一把手框弛。大致軌跡如下：

新手轉正定級0.5年（成為主管）

——1年融入培養(yǎng)業(yè)務熟手（成為經(jīng)理）

——2-3年新秀培養(yǎng)專業(yè)高手（成為高級經(jīng)理）

——4-5年棟梁培養(yǎng)（成為副總監(jiān)/總監(jiān)）

——6-7年優(yōu)材培養(yǎng)（高級總監(jiān)/副總經(jīng)理）

（2）常青藤的初期階段分為了四期：預熱期（入職前）辛辨、融入期（0-6個月）、勝任期（7-24個月）瑟枫、騰飛期（25-36個月）

其中融入培訓15天斗搞，成為起航設計，50%文化傳承慷妙、30%業(yè)務了解僻焚、20%職業(yè)化心態(tài)。

4膝擂、阿里（組織發(fā)展的五項修煉）

（1）三板斧的核心是揪頭發(fā)虑啤、照鏡子、聞味道架馋。它不是單向的學員提升狞山，并且也在于老板和學員的雙向修煉。

（2）三板斧在業(yè)務叉寂、組織萍启、人才層面關注業(yè)務解決真實問題（明線），人才實戰(zhàn)培養(yǎng)干部（暗線）屏鳍，組織全面滲透文化（主線)勘纯。

（3）三板斧在高層（事業(yè)部及以上）局服、中層（職能部門總監(jiān)）、基層（一線經(jīng)理主管）的業(yè)務屡律、組織腌逢、人才三各方面都有針對性課程降淮。

（4）阿里賦能中層基于彭蕾女士提出的三力模型（三力模型來源自楊三角）：

能力——腦力——授技能超埋，拓展視野、思維

心智——心力——賦能量佳鳖，提升主觀能動性

機制——體力——搭通道霍殴，提供機制和體系。

（5）新員工融入時系吩，開局做kick off（啟動）應當提醒“你有什么”来庭、“你要什么”、“你要放棄什么”穿挨。

（6）在搭場子時月弛，注意“對方在你心中是什么？”

——是你完成工作的工具科盛，還是有血有肉的人帽衙？

（7）HR關鍵作用：授技能——找資源，賦能量——搭場子贞绵，搭通道——擴容器厉萝。

其中的原則：

①使用外部資源時，要堅韌榨崩，要打透到落地生根谴垫。

②結合實際工作場景，跟隨業(yè)務流程母蛛。

③煮“石頭湯”翩剪。

④上下相通。

（8）阿里新經(jīng)理訓練營的項目特點：

①以戰(zhàn)養(yǎng)兵：以實際場景出發(fā)彩郊。

②開啟意識：從小到大肢专，從知識學習到領導意識。

③共同看見：發(fā)現(xiàn)彼此思考方式的不同焦辅，直面共同管理問題博杖。

④系統(tǒng)支持：學習并非孤立的培訓事件，而是整個組織都在參與的系統(tǒng)行為筷登。

5剃根、從戰(zhàn)略地圖到學習地圖：

（1）根據(jù)每個企業(yè)的文化和基因進行培訓：阿里是培養(yǎng)對行業(yè)的發(fā)展有用的人，華為是培養(yǎng)實際業(yè)務能力的課程前方。

——人才培養(yǎng)的核心是幫助企業(yè)吧戰(zhàn)略轉為具體行動狈醉，從而為企業(yè)競爭創(chuàng)造優(yōu)勢廉油。

（2）初級員工的執(zhí)行就是行為改變，而影響他們行為改變的就是基層管理者指示清楚初級員工們做哪些行為苗傅、發(fā)中層管理者注重資源的傾斜抒线。

——所以執(zhí)行力不要跟員工談，而是和管理者談渣慕。

（3）領導力的培養(yǎng)是優(yōu)勢的發(fā)揮嘶炭，而不僅僅是劣勢的補足。

（4）基于組織能力的楊三角（員工能力—能力層面會不會逊桦、員工思維—文化層面愿不愿眨猎、員工治理—機制層面許不許）

以組織需求為導向進行培訓內(nèi)容設計，解決會不會的問題强经。

以用戶為中心進行培訓體驗設計睡陪，解決愿不愿的問題。

以工作場景為中心聚焦培訓過程設計匿情，解決“許不許”的問題（間接解決）兰迫。

——以工作場景為出發(fā)，制定階段化教學目的和流程炬称；以執(zhí)行的角度出發(fā)汁果，跟進學習轉化。

（5）培訓落地的三個階段：記得住→會運用→能傳播转砖。

（6）在明確戰(zhàn)略方向的情況下须鼎，關注該階段的組織功能的變化，從中找出任務達成的關鍵點府蔗。

以上心得來自以下同仁大咖的分享啟發(fā)（按分享順序）：

原IBM人力資源資訊開創(chuàng)人/BLM領導力專家——柏翔先生

益策教育副總裁晋控，原萬達學院教學部總經(jīng)理——孫健先生

華夏幸福大學執(zhí)行校長——韓青先生

茅廬學堂合伙人，原阿里組織發(fā)展專家姓赤、阿里三板斧創(chuàng)始人之一——孫鑒女士

光輝合益合伙人——邵強先生

益策教育解決方案中心總經(jīng)理——何鵬先生

閱微咨詢創(chuàng)始人赡译、原阿里組織發(fā)展高級專家、阿里俠客行建設者——馮蘅（花名）女士

《商業(yè)評論》出版人——曹陽先生

（筆記順序略有調整）

本次大會是在我現(xiàn)在的leader李女士的推薦下不铆，經(jīng)由益策客戶經(jīng)理明凱凱（個人微信號“mingkai4630”）協(xié)助報名蝌焚。有意了解更多大會活動細節(jié)的朋友可以聯(lián)系明凱凱。

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