平靜的工作再一次被新聞所打斷红碑。彭博社宣布的我們公司的一個業(yè)務(wù)部門將會被分拆赶站，而公司內(nèi)部卻還沒有任何溝通诈茧。員工紛紛向自己的老板或者高層求證产喉，得到的反饋無一例外都是“不予置評。”每次分拆都會涉及人員變動曾沈，對于處于銷售研發(fā)崗位的員工毫無懸念这嚣，因為都歸屬于一個特定吧業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門去哪里塞俱，這類族群的員工自然跟著去哪里姐帚。人心惶惶的往往是那些處于后臺的共享的職能部門，比如財務(wù)障涯，采購罐旗。人力資源也不例外。
員工的擔(dān)心是多種的唯蝶，比如不看好業(yè)務(wù)部門的未來九秀，比如拆分后工作地點顯著的變遠，再比如拆分后發(fā)展平臺變小粘我，或者新公司的職位不合適鼓蜒，等等。我擔(dān)任人力資源業(yè)務(wù)伙伴和帶團隊的經(jīng)理征字，很多業(yè)務(wù)部門的員工和下屬也會找到我來分享自己的擔(dān)心都弹。對于擔(dān)心這類情況，首先是要安撫驛動的心柔纵。我會首先強調(diào)：“時間會給出答案缔杉。過早的擔(dān)心往往是不必要的「榱希”同時也會給出幾個例子用以證明或详。
案例一：有一家工廠有兩名職能員工A和B，可按照標準配置郭计，一家工廠只能有一名該職能人員霸琴，根據(jù)平時的工作表現(xiàn)，公司決定在年初的時候決定留下A昭伸，解除B梧乘，解除的具體日期是在當(dāng)年年底。那么什么時候要和B溝通呢庐杨。當(dāng)時的截然相反兩種意見选调，一種是越早溝通越好，另外一種是提前2-3個月溝通即可灵份。大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)建議第一種方式仁堪，既然已經(jīng)決定，早點溝通可以給員工足夠的準備時間填渠。而直線經(jīng)理堅持第二種弦聂。時間給出了答案鸟辅。有意思的是，在年中的時候莺葫，這家工廠被宣布出售匪凉，而接近年底的時候員工A主動離職。結(jié)果B反而成為了不可或缺的員工捺檬，以保證順利的分拆再层。
案例二：公司某個職能組織架構(gòu)調(diào)整。目前是有亞太區(qū)和國家兩個層級欺冀。調(diào)整的第一個版本是取消國家這個層級树绩，所有員工都向亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)匯報。對于中國區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)隐轩，目前是帶領(lǐng)2名員工饺饭，她認為這次變化是變向的降級，因為以前向她匯報的下屬职车，以后要成為平起平坐的同事瘫俊，動了要離職的念頭。當(dāng)時我給他的建議也是“時間會給出答案”悴灵。從組織效能的角度扛芽，兩個層級是必不可少的，中間可能還會有變化积瞒。經(jīng)過幾輪的方案調(diào)整川尖，最后形成的方案是中國區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)要帶領(lǐng)6名同事，因為團隊的壯大茫孔，還需要額外配備一名助理叮喳。所以中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心的事情不但沒有發(fā)生，她的地方反而大大加強了缰贝。時間給出了答案馍悟。
案例三：公司新開了一個項目。組織經(jīng)過綜合考慮后剩晴，把這個項目安排給了A锣咒。但是同事B知曉后積極爭取，主要考慮是項目地點離自己居住地比較近赞弥。隨著時間的推移毅整，項目的落地和多地政府的合作相關(guān)，項目地點最終坐落了距離B比較遠的地方绽左，自然B喪失了爭取的積極性毛嫉。
上面的三個案例只是“時間會給出答案”的冰山一角，我們的很多擔(dān)心和憂慮都是建立在眾多假設(shè)上的妇菱，隨著時間的發(fā)展承粤，多種假設(shè)也會逐一變成了其中的一項事實，而排除了其他的可能闯团，于是許多擔(dān)心和憂慮也就煙消云散了辛臊。
凡事預(yù)則立不預(yù)則廢。是不是因為“時間會給出答案”房交，就不用計劃了嗎彻舰？當(dāng)然不是，所謂計劃候味，是做出多種假設(shè)刃唤，推演多種可能，對于每種可能都有應(yīng)對方案白群。既然是多種可能尚胞，那必然有好的有差的，那么為什么要認為差的一定會發(fā)生帜慢，從而焦慮起來呢笼裳？
更簡單的做法，可以是活在當(dāng)下粱玲，了解自己需要什么躬柬，控制自己可以控制的，以強大的自身迎戰(zhàn)多種可能的未來抽减。
