“它們已經(jīng)不是書店了境蔼≡钇剑”奉命考察了北京藍色港灣的西西弗，還有同樣自稱書店的“字里行間”等之后箍土，北京三聯(lián)韜奮書店副總經(jīng)理王玉對老板下結(jié)論說逢享。
這些新同行不止賣書，還賣雜貨吴藻、咖啡瞒爬，甚至簡餐。整個“書店”中沟堡，書的陳列面積最多也就占到六七成侧但，但咖啡區(qū)卻差不多成了標(biāo)配：“書店”面積再小，經(jīng)營者也一定會空出一角航罗，裝上咖啡機禀横，擺上幾張桌椅，然后就像星巴克那樣開始營業(yè)了粥血。
這些并不是最“夸張”的柏锄，倘若王玉再逛到方所或中信書店，那種顛覆感可能會更強复亏。前者甚至在店里賣衣服趾娃，4000平方米的門店留給書的空間只有30%，后者的門店則會售賣無人機和其他一些例如互聯(lián)網(wǎng)音頻產(chǎn)品缔御、基因測序服務(wù)等虛擬商品抬闷。
新一批快速擴張的實體書店的一個最普遍特征是，除了賣書刹淌，還賣很多別的饶氏。
這些“不是書店”的書店的開店速度也是三聯(lián)望塵莫及的讥耗。經(jīng)營了20多年，北京三聯(lián)總共只有3家店疹启，其中位于北京海淀區(qū)的門店還處于虧損階段古程。而西西弗，它在過去兩年間分別新開了20家新店喊崖，在全國的總門店數(shù)已經(jīng)達到67家挣磨。至于中信書店，它對外宣稱的擴張計劃是1000家荤懂。
誰復(fù)活了書店茁裙？
一夜之間，城市的購物中心节仿、寫字樓晤锥、機場甚至郊區(qū)的奧特萊斯，到處都是這種新書店廊宪。它們通常裝修別致矾瘾，有的建在海邊、有的有挑高10多米的閱讀廳箭启、有的還提供小書房……重點是壕翩，除了賣書，它們都還賣很多別的東西傅寡。
這派繁榮景象很難讓人相信放妈，僅僅兩三年前，因為電商競爭和房租上漲荐操，市場上還到處是書店關(guān)門的消息芜抒。當(dāng)時，北京最大的書店第三極書局和深圳第二大單體書店深圳購書中心相繼停業(yè)托启。之后挽绩，上海的嚴(yán)博飛賣掉了季風(fēng)書園，后者曾是上海的文化地標(biāo)驾中，在上海曾擁有8家門店。
眼前的新繁榮里模聋，有一股特殊的推動力量肩民，那就是商業(yè)地產(chǎn)公司。就在實體書店被電商碾壓的四五年間链方，購物中心這一實體店形態(tài)開始擴張持痰。北上廣深等一線城市每年都有幾十家新的購物中心開業(yè)。為了吸引人流祟蚀，這些購物中心在招商時一度最愛餐飲業(yè)態(tài)工窍，飽和之后割卖，書店又成為它們招商名單上的貴賓。只要書店愿意進駐患雏，購物中心愿意減租金鹏溯、給裝修補貼，甚至“什么條件都可以談”淹仑。而在那些被書店品牌嫌棄的地方丙挽，比如不成熟商圈的新開商場或者寫字樓，商場甚至愿意加盟一家書店親自運營匀借，只要對方同意掛上書店的招牌颜阐。
“多種業(yè)態(tài)互相配合能產(chǎn)生積極的化學(xué)反應(yīng)∠爬撸”香港太古地產(chǎn)一位不愿具名的人士對《第一財經(jīng)周刊》說凳怨。他所在公司旗下的太古匯開到哪里，就會把方所或者Pageone帶到哪里是鬼。
在大悅城肤舞，這種追求業(yè)態(tài)多元性的做法被稱為“管理消費者的時間表”——人停留在商場里的時間越長，意味著他們在商場里消費的可能性越大屑咳。2015年新建上海大悅城二期之后萨赁，就把6樓步梯口的位置留給了西西弗書店。
更重要的開店動力兆龙，當(dāng)然還是來自“書店”自身杖爽。
每個周末，位于上海市福州路579號的大眾書局都座無虛席紫皇。890平方米的書店里慰安，書架和文具都靠邊排列，中間200平方米的地方是一片咖啡區(qū)聪铺』溃花30元買一杯咖啡，你就能坐在書店提供的沙發(fā)里铃剔，隨意翻看店里的書撒桨。如有必要，店員甚至還會拆新書給你键兜。
從每天早上的第一撥客人算起凤类，這片咖啡區(qū)能連續(xù)接待三四撥人，日均賣出200杯咖啡普气，銷售額超過圖書谜疤。
這種景象起碼從2012年就開始了。那一年，大眾書局開始拉長經(jīng)營時間夷磕，由只在白天經(jīng)營改為24小時書店履肃，并增加了咖啡區(qū)，后者直接拯救了這家飽受電商威脅的書店坐桩〕咂澹“圖書的毛利率平均只有30%伙判，但咖啡至少翻一番蛹锰∫碳校”上海大眾書局總經(jīng)理助理朱兵告訴《第一財經(jīng)周刊》凉当。
沒錯匣缘，多元經(jīng)營之后壹蔓，書店重新成了能賺錢的生意邢疙。
差不多時間庇勃，西西弗和今日閱讀分別在貴州和成都開始了自己的轉(zhuǎn)型——在原先經(jīng)營的商品結(jié)構(gòu)中加入咖啡擦俐、文創(chuàng)等多元業(yè)態(tài)脊阴。今日閱讀因此還改了個更有設(shè)計感的名字，把繁體的“設(shè)”字拆開蚯瞧，叫作“言幾又”嘿期，試圖聲明自己在設(shè)計而非閱讀領(lǐng)域的志向。轉(zhuǎn)型之前埋合，它們和三聯(lián)一樣是圖書零售的專營者备徐。
這種多元化在最初多是聯(lián)營模式，即把場地出租給在咖啡甚颂、文具領(lǐng)域有經(jīng)驗的經(jīng)營者蜜猾。以大眾書局為例，它找來百新文具和晨光文具在店內(nèi)開“店中店”振诬。試水成功之后蹭睡，它們就向自營的方向發(fā)展了。2014年赶么，大眾書局從原先的合作方手中接過咖啡區(qū)的經(jīng)營權(quán)肩豁，從Costa挖來咖啡師和店長，推出自有咖啡品牌“紙品咖啡”辫呻。
除了咖啡和文創(chuàng)產(chǎn)品清钥，簽售會、名人講座或者讀書會等線下活動也是多元型書店的常見策略放闺。西西弗自稱每年舉辦的活動達到上千場循捺。
當(dāng)傳統(tǒng)書店忙著轉(zhuǎn)型的時候，很多外行人士也看上了這盤生意雄人。比如廣州的服裝公司例外和投資公司北京建投，它們分別推出了方所（2011年）和建投書局（2014年）。前者是一家把圖書和服裝础钠、咖啡恰力、雜貨組織在一起的“百貨型書店”，后者從多元化中挑出的業(yè)態(tài)是圖書旗吁、咖啡踩萎、文創(chuàng)和出版。
復(fù)制“誠品模式”
很難說是誰最先把其中一只腳邁出圖書領(lǐng)域的很钓，但所有這些新書店都承認(rèn)受到過來自臺灣的誠品書店的啟發(fā)香府。
幾乎每一個到臺灣旅行的內(nèi)地游客都會去逛誠品書店，拍照片在社交網(wǎng)絡(luò)上分享码倦，并帶回一些小禮品回來送人企孩。在尚未進入內(nèi)地開店之前，誠品一直是內(nèi)地書店從業(yè)者的主要研究對象袁稽。
以賣書起家的誠品勿璃，一步步在書店里開起了服裝店、餐飲店推汽、雜貨店——都是以出租鋪位的形式补疑。另外，它也自己設(shè)計和生產(chǎn)文具歹撒、創(chuàng)意禮品莲组，并把它們和圖書交叉陳列，而不是像傳統(tǒng)書店那樣文具和圖書各是單獨的銷售區(qū)域暖夭。
“零售服務(wù)業(yè)從專賣走向復(fù)合式锹杈，大概是最近一二十年的演變。而所有零售業(yè)中鳞尔，只有一個行業(yè)一直在堅持專業(yè)經(jīng)營嬉橙，那就是圖書業(yè)，不止中國寥假，全世界都這樣市框。我就想，這到底是專業(yè)的必要糕韧，還是自我的限制枫振。”誠品書店總經(jīng)理李介修在蘇州誠品開業(yè)接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時說萤彩。他1998年加入誠品粪滤，參與了誠品從一家書店向多元生意跨界的全過程。
毛繼鴻顯然認(rèn)同專營是一種自我限制雀扶。作為例外服飾的創(chuàng)始人杖小，他于2011年推出書店品牌方所時肆汹，就賦予后者多種業(yè)態(tài)的兼營角色：既賣書，又賣例外的服裝予权，還有從其他獨立設(shè)計師那里采購來的文創(chuàng)產(chǎn)品昂勉，曾在誠品書店任店長的廖美立也被找來當(dāng)顧問。
除了經(jīng)營模式扫腺，誠品書店的陳列方式也是被模仿對象岗照。“就像編輯笆环、寫文章一樣攒至，把合適的書放在合適的位置，放在起承轉(zhuǎn)合的地方很重要躁劣∑韧拢”方所文化處總監(jiān)徐淑卿說。
廖美立給出的陳列目標(biāo)是“每本書之間沒有一句廢話”习绢。以木心的作品為例渠抹，它既可以被放入中國當(dāng)代作家的書架，也可以用一個書架全部陳列木心闪萄，包括他的作品梧却、他讀過的書、他喜歡的藝術(shù)家的書……一本書因此可能有多個適合擺放的地方败去，這與傳統(tǒng)書店刻板地把“魯迅作品集”固定陳列在一起的效果完全不同放航。
即便沒有從誠品書店挖人，建投書局也學(xué)到了其中的陳列精髓圆裕。模仿誠品書店所說的“書與非書之間”广鳍，建投書局研究“把什么和什么放在一起不沖突”，且能“相互促進”吓妆。
在建投書局的上海門店里赊时，和茶器放在一起的不是花瓶，而是與茶相關(guān)的書行拢。建投書局認(rèn)為祖秒，對茶感興趣的人很可能會對茶相關(guān)的知識感興趣，看到好的器物也可能購買舟奠。這樣的聯(lián)通性就可以形成一個產(chǎn)品組合竭缝。
在編輯思維的基礎(chǔ)上，建投書局進一步提出“產(chǎn)品思維”沼瘫。在建投書店投資有限公司副總經(jīng)理張權(quán)眼里抬纸，除了靠墻的書架，每個平攤開的展臺都是一個產(chǎn)品耿戚，當(dāng)下正熱的人工智能就在其中占據(jù)一個展臺湿故，除了擺放與人工智能相關(guān)的書阿趁，展臺上還有可出售的小機器人，并隨附一頁關(guān)于人工智能的簡單介紹晓锻。
這些“產(chǎn)品”會定期更換歌焦，下個月可能就是其他主題的“產(chǎn)品”。負責(zé)采購的選書人砚哆、文創(chuàng)開發(fā)者、陳列師以及門店直接面對顧客的店員屑墨，各職能部門因此要打通合作躁锁，為同一個產(chǎn)品的組合和銷售結(jié)果負責(zé)。
“陳列是給客人推薦產(chǎn)品的方式卵史，如果你有好的推薦方式战转，客人的接受度會更高。不斷更換陳列以躯，也能讓讀者感覺常來常新槐秧。”張權(quán)說忧设。他們最近準(zhǔn)備嘗試的陳列方式刁标，是把所有的書以傳記人物串起，比如把張愛玲的傳記址晕、她的作品膀懈、研究她的作品、和她相關(guān)的作品陳列在一起谨垃，其他每個傳記主角則是另一個王國启搂，這樣可以幫每個讀者因?qū)σ粋€人感興趣而發(fā)現(xiàn)一大片關(guān)聯(lián)圖書。
不是書店的書店
不過刘陶，按王玉的標(biāo)準(zhǔn)胳赌，這些既賣書又賣雜貨的“書店”都不能再稱之為書店。
“我說話比較容易得罪人匙隔。但對我來說疑苫，那些書店里賣的都不叫書，只是書的樣子擺在那里牡直∽贺埃”王玉對《第一財經(jīng)周刊》說。在她的標(biāo)準(zhǔn)里碰逸，一個門店里至少80%以上的商品是書乡小，才能稱之為書店，否則就跟“百貨公司”沒啥區(qū)別饵史。北京三聯(lián)書店顯然符合王玉的標(biāo)準(zhǔn)满钟，它95%的商品都是書胜榔，剩下的部分是文具。這個標(biāo)準(zhǔn)是包括西西弗湃番、方所夭织、建投在內(nèi)的“新書店”們都達不到的——西西弗門店里的圖書還有六七成，方所只有三成左右的面積給了圖書吠撮。
所謂“擺脫了專營束縛”的新思潮尊惰，在王玉看來做的其實“都是皮毛”∧嗬迹“如果不是簡餐（咖啡）弄屡，它們會死得很快⌒”她說膀捷，同時表示因為有書以外的東西撐著，導(dǎo)致很多“新書店”的選書在她看來很“缺乏品質(zhì)”削彬。
西西弗董事長金偉竹也承認(rèn)全庸，他從不去自家的書店買書，但他反問：“懂書有什么了不起融痛，你懂市場嗎壶笼？”
1993年創(chuàng)立時，西西弗也曾是一家“有點理想主義”的人文社科類書店酌心，但隨著實體經(jīng)營的租賃成本上升和電商興起拌消，經(jīng)歷過“差點死掉”的境況之后，它就決定不再糾結(jié)“書店應(yīng)該是文化的還是商業(yè)的”問題安券。2007年轉(zhuǎn)型時墩崩，西西弗的目標(biāo)變成了“追逐坪效”：只開500至800平方米的小店、書架與書架之間的擺放盡量緊湊侯勉，書的選擇不根據(jù)個人偏好鹦筹，而依照數(shù)據(jù)。
改變定位之后址貌，金偉竹也不再認(rèn)為圖書是特殊商品铐拐，而把它當(dāng)成一般商品經(jīng)營了。他因此引入了其他零售領(lǐng)域的數(shù)字化管理练对，從多個維度給每本書都打上10多個屬性標(biāo)簽遍蟋，把客群和產(chǎn)品做數(shù)據(jù)化匹配，然后根據(jù)門店所在的商圈客群螟凭、消費能力等判斷一本書值不值得被采購虚青、適合放進哪家書店、需要跟什么書擺放在一起……書的“進螺男、銷棒厘、存纵穿、退”都變得標(biāo)準(zhǔn)化。
“行業(yè)內(nèi)沒有可供效仿的對象奢人，我們一早就把參照目光投向了泛零售領(lǐng)域和例如優(yōu)衣庫谓媒、星巴克這樣的一流連鎖零售企業(yè)『魏酰”西西弗書店助理總經(jīng)理曹晉銳告訴《第一財經(jīng)周刊》句惯。
現(xiàn)在，代替人運作書店的數(shù)控模型在西西弗多達19個支救，這套數(shù)字化管理方法能“讓員工可以從繁復(fù)宗弯、不穩(wěn)定的個人判斷中解脫出來”，而且讓開店更高效搂妻。西西弗測算，按它的標(biāo)準(zhǔn)化模式操作辕棚，只要一家書店日均進店人數(shù)超過1000人欲主，就能保證賺錢。
這套數(shù)控模型導(dǎo)致的另一個結(jié)果逝嚎，是深度偏專業(yè)的小眾圖書再也沒有出現(xiàn)在西西弗書店里扁瓢，而成功學(xué)、青春文學(xué)等圖書的品種慢慢占據(jù)主流补君。金偉竹把這種生意稱作“轉(zhuǎn)換”的生意——把基本不讀書的人轉(zhuǎn)換成讀書人引几，所以它的店全部都選在大眾型購物中心里，那里有大量人流挽铁，潛在消費者可能在附帶逛一下書店時臨時沖動買走一本書伟桅。因此西西弗還在書店的地板上設(shè)置了“傻瓜”線路圖，哪怕是第一次逛書店叽掘，也能迅速找著書楣铁。
朝類似方向發(fā)展的還有大眾書局。
“圖書業(yè)也有‘二八原則’更扁「峭螅”朱兵說。那些真正看書但不看暢銷書的人一定有浓镜，但畢竟是少數(shù)溃列。與西西弗靠數(shù)據(jù)說話不同，他篩選“暢銷書”的方法更媒體化：看社交媒體的推薦膛薛。
朱兵最近操作的一單暢銷書生意來自《未來簡史》听隐。2016年春節(jié)之前，正是看到社交媒體上對這本書的討論熱度相叁，大眾書局向中信出版社下單了800多本遵绰。每本68元不打折辽幌，春節(jié)期間全部賣光。另有一些書店備貨不足椿访，則只能等著出版社加印乌企，二次銷售因此要等上至少一個月，但那時暢銷期早就過了成玫。據(jù)大眾書局估算加酵，一本暢銷書的銷售周期只有一個月左右，然后是下一本暢銷書哭当。比如《未來簡史》火了之后猪腕，緊接著就是因詩詞大會火起來的詩詞類圖書。
這家書店里最好的位置是為暢銷書保留的钦勘，門店廣播和海報還會循環(huán)播放有關(guān)這些暢銷書的信息陋葡。而那些進店就被塞到書架、只露出書脊而非封面的書彻采，如果一周沒有產(chǎn)生銷售腐缤，則只有一次放到展臺上以封面示人的機會，若再不出單就會被退掉肛响×朐粒總之，把有限的位置讓給暢銷書特笋。
從收益結(jié)構(gòu)上看剃浇，王玉說得沒錯，包括大眾書局猎物、西西弗虎囚、方所和建投書局在內(nèi)的書店的確都在靠書之外的東西賺錢。
即使在誠品模式里也是如此霸奕，圖書銷售只是這家公司收入的一部分溜宽。2010年時，為了更好地管理書和書以外的生意质帅，誠品成立了獨立于誠品書店的“誠品生活”公司适揉，專門管理文創(chuàng)、百貨煤惩、地產(chǎn)等圖書之外的業(yè)務(wù)嫉嘀。很長一段時間里，誠品都靠誠品生活的生意獲得收入魄揉，彌補誠品書店帶來的虧損剪侮。
但不同之處在于，誠品書店并沒有變成一家以暢銷書為主的書店。若按照每年每本書銷售1000本以上算暢銷來定義瓣俯，這樣的書在臺灣的誠品書店不到1%杰标。在總量達25萬種的圖書里，超過90%的書是其他書店定義中的滯銷書：每年銷售99本以下彩匕，平均每家店一年賣兩本多腔剂，銷售額只占總量的30%。但這個圖書結(jié)構(gòu)還是讓誠品書店在臺灣實現(xiàn)了盈利驼仪〉“把書種比較完整地呈現(xiàn)，長時間經(jīng)營下來會有好的結(jié)果绪爸。當(dāng)你的目的只有一個（賣暢銷書）的時候湾碎，就會面對電商的挑戰(zhàn)〉旎酰”李介修說介褥。
而且，去一些緊盯暢銷書的“新書店”的體驗可能也沒那么好递惋。倘若你坐進它們的咖啡區(qū)而沒有點一杯咖啡呻顽，很可能會被店員以“我們這里是消費區(qū)”而趕走〉つ或者你剛坐下來還沒坐穩(wěn)，店員就站到你面前催你點單了嬉愧。停留的時間足夠久贩挣，你還可能聽到他們相互抱怨那些坐在地上的“只看書不消費”的人，因為他們要因此整理更多被放亂的書没酣。
圖書的延伸
新書店的老板們當(dāng)然不會真的想要得罪他們的客戶或潛在客戶王财，但關(guān)于誠品到底如何做跨界的書店生意，它的內(nèi)地學(xué)徒們可能真的只學(xué)到了皮毛裕便。
“誠品的經(jīng)營要點是空間绒净。”李介修告訴《第一財經(jīng)周刊》偿衰，誠品書店一開始就表現(xiàn)出的跨界經(jīng)營挂疆，并非因為前述的“專業(yè)的必要還是自我的限制”的問題，它一開始想的其實是書與人的互動方式下翎，是一種空間意識缤言。
1989年在臺灣開第一家店時，誠品就引入英國的瓷器视事、法國的畫作等商品胆萧，將它們跟圖書交叉擺放，稱之為“生活風(fēng)格”（life style）類別俐东。對于那些屋子里塞滿書跌穗，只有圖書订晌、貨架和狹窄過道的傳統(tǒng)書店，誠品認(rèn)為它們“缺少活力和互動性”蚌吸，而這兩點是一個有吸引力的空間需要具備的锈拨。
再放大一點看购城，這種空間意識的起點與當(dāng)時臺灣社會中產(chǎn)階級的生活背景也有關(guān)章蚣。誠品創(chuàng)立的1980年代末，臺灣社會剛剛經(jīng)歷了經(jīng)濟高速發(fā)展城豁，中產(chǎn)階級出現(xiàn)并有了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)肉迫，他們開始注重閑暇時間的處理方式验辞。原先，這些年輕人大多宅在家里喊衫，這時候他們對注入精神層面感受的公共空間有了需求跌造。
重視空間經(jīng)營的誠品一誕生，年輕人就一擁而入族购，就像稍晚時他們集體涌入星巴克一樣壳贪。如果說這兩個品牌有什么共同點，那就是它們其實都在售賣空間或生活方式寝杖。
“圖書有個特別的特質(zhì)违施，就是它是有‘多元內(nèi)容’的商品，可以延伸出很多與生活相關(guān)的議題瑟幕】钠眩”李介修說。在誠品塑造的空間中只盹，所有延伸出來的生意都起自于書：誠品開的餐廳來自對飲食圖書的延伸辣往，電影院和畫廊則延伸自戲劇、電影殖卑、繪畫等藝術(shù)書籍站削。而且不止向外延伸書里提到的商品，還延伸與書相關(guān)的活動——不管是簽書會還是表演活動——目的都是讓人不一定因為“要買書”才走進書店孵稽。
如果書的內(nèi)容不夠吸引人许起，就吸引不到對相應(yīng)延伸商品感興趣的人——這個邏輯決定了誠品書店不會只陳列和銷售內(nèi)容淺顯的暢銷書。進入蘇州開店前菩鲜，李介修帶隊拜訪了國內(nèi)幾乎所有的出版社街氢，把很多冷藏在出版社倉庫里的書挖出來，放到誠品書店的書架上睦袖。到最終開業(yè)時珊肃，2萬平方米的書店容納了15萬種圖書，與國內(nèi)最大的書店西單圖書大廈相當(dāng)——刨除后者的教輔類圖書的話。
為了到不同的地方販賣“生活方式”伦乔，誠品奉行“連鎖不復(fù)制”原則厉亏，每開新店都以當(dāng)?shù)刂苓吷鐓^(qū)和文化為出發(fā)點，開發(fā)適合當(dāng)?shù)氐臉I(yè)態(tài)和商品結(jié)構(gòu)烈和，避免西西弗那樣的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營帶來的雷同空間和無趣爱只。
從書開始，誠品不斷延伸出新業(yè)務(wù)招刹。它先后開了百貨公司恬试、畫廊、酒窖疯暑，還有酒店训柴。2015年年底在進入內(nèi)地市場后，它又進化了妇拯。位于蘇州的誠品除了2萬平方米的書店和3萬平方米的百貨商場幻馁，還自帶兩棟可售住宅——誠品的意思是，倘若你是誠品的粉絲越锈，或者想住在書店附近仗嗦，還可以考慮一下它的房子。這時候甘凭，誠品已經(jīng)完全變成一個品牌商而非零售商了稀拐。
電影、音樂和書籍
同樣被內(nèi)地書店從業(yè)者當(dāng)成“新書店”并競相學(xué)習(xí)的日本蔦屋書店有另一條成長路徑丹弱。
創(chuàng)始人增田宗昭于1985年在大阪枚方市創(chuàng)立CCC（Culture Convenience Club）時钩蚊，所計劃的就是一家“企劃公司”。
盡管當(dāng)時他的店鋪形態(tài)僅僅是租售書籍蹈矮、音樂CD、電影碟片的店鋪鸣驱，但對增田宗昭來說泛鸟，他順應(yīng)的是日本1980年代“憧憬歐美生活方式”的潮流，而電影就是呈現(xiàn)各種生活方式的一個軟性渠道踊东，顧客們也有這個需求——觀看電影里的生活方式北滥，學(xué)習(xí)它，吸收它闸翅，進而改變自己的生活再芋。音樂和書籍也是類似功能。因此坚冀，CCC以及它旗下的TSUTAYA济赎，更像是一個“傳遞生活提案”的機構(gòu)。
現(xiàn)在的日本對CCC旗下的TSUTAYA的存在已覺理所當(dāng)然，但當(dāng)時司训，這種做法并沒有得到日本同業(yè)的理解构捡，他們困惑：“一個把電影、音樂壳猜、書籍放到一起的店鋪是在做什么勾徽？”
2011年，增田宗昭在代官山開蔦屋書店的大型店鋪時统扳，也面臨書店業(yè)的大不如前喘帚。根據(jù)《出版社銷售額實態(tài)2016》的數(shù)據(jù)，2015年咒钟，日本書店數(shù)量從1996年的2.3萬家降到了1.08萬家吹由。
在這個背景下，增田宗昭開始醞釀變革盯腌，拿下代官山約1.32萬平方米的土地溉知。在他的計劃中，代官山的店鋪應(yīng)該是一個以蔦屋書店為中心腕够，把散步道規(guī)劃在內(nèi)级乍，增設(shè)多家專賣店的新型商業(yè)區(qū)，傳達他希望設(shè)置的生活理念帚湘。如今在這個區(qū)域內(nèi)玫荣，已經(jīng)混合了寵物醫(yī)院、相機店大诸、活動空間與畫廊捅厂、餐廳與咖啡等多種業(yè)態(tài)。
最初把星巴克開進蔦屋書店的時候资柔，反對者也懷疑這會讓書賣不出去焙贷，但從實際結(jié)果看，咖啡銷售額大幅升高贿堰，圖書銷售額也在增加辙芍。這個業(yè)績也第一次讓增田宗昭意識到，書店這種低毛利率的生意羹与，其實在收益構(gòu)造上有改變的可能性故硅。“我想要做的纵搁，不是賣一杯咖啡吃衅，而是獲得能夠讓顧客在這里慢慢品味的那段時間。因為對這段時間有期待腾誉，顧客們才會來到店鋪徘层【唬”他說。
在張權(quán)看來惑灵，正是這些“新書店”的大膽嘗試山上，給書店業(yè)帶來了新的思維和新的管理經(jīng)營方式。
他舉例黑龍江衛(wèi)視熱播的一檔名為“見字如面”的節(jié)目英支，節(jié)目通過名人閱讀和演繹一封信佩憾，還原當(dāng)時的場景，以一封信來打開一段歷史干花。他認(rèn)為妄帘，圍繞人可以做的事情有很多，因為社會的主題就是人池凄。而為好的內(nèi)容付費正在成為現(xiàn)實抡驼，不止線上內(nèi)容，各方面的內(nèi)容都是肿仑。如有必要致盟，建投書局也可能推出一檔線上節(jié)目，拍攝地點就是它的書店尤慰。
至于靠什么賺錢馏锡，“如果我們已經(jīng)清楚知道答案是什么，那只要有好的團隊和執(zhí)行力把它變成現(xiàn)實就好了伟端。但其實沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案杯道，大家都在探索。不一定是誠品模式责蝠，也不一定是蔦屋模式党巾。”他說霜医。
大眾書局打算將來如果紙品咖啡有一定名氣了齿拂，就讓它獨立開店，主要賣咖啡肴敛，附帶賣書署海。
即便還看不懂“新同行”們的做法，三聯(lián)也決定轉(zhuǎn)型值朋，翻新它的書店，在門店中增加文創(chuàng)產(chǎn)品巩搏，并把6年前出租給雕刻時光的店面拿回來昨登，自己賣咖啡。
已經(jīng)把跨界模式標(biāo)準(zhǔn)化了的西西弗當(dāng)然不會放慢它的擴張腳步贯底》崂保“星巴克十八小時開一家店撒强，優(yōu)衣庫那么大店面一年大概開上百家新店。西西弗的速度根本不叫速度笙什∑冢”曹晉銳說。但他沒有提及的是琐凭，某天購物中心不再“喜歡”書店了怎么辦——畢竟芽隆，餐廳曾經(jīng)也是它們的新寵。
