討論到敏捷或DevOps轉(zhuǎn)型，很多人都會問這個問題良价，在敏捷轉(zhuǎn)型的過程中寝殴，團隊經(jīng)理應(yīng)該扮演什么樣的角色，是不是需要先接受培訓(xùn)明垢？經(jīng)理不懂敏捷的話團隊還能轉(zhuǎn)型么蚣常？很多情況下，經(jīng)理們可能都是團隊里最忙的人痊银，要想抽出兩三天時間參加敏捷培訓(xùn)非常困難抵蚊，想通過自學(xué)變成敏捷教練也不現(xiàn)實。那么就把轉(zhuǎn)型的任務(wù)交給其他人吧，指定一個負責(zé)人或教練贞绳，讓此人全權(quán)代辦谷醉，豈不省事。這么做到底行不行呢冈闭？從我的經(jīng)驗來講俱尼，是不推薦的。
其實萎攒，為一項工作或一個項目指定負責(zé)人的做法是很正常的遇八，任何團隊里都不可能靠一個經(jīng)理管著所有事，那敏捷轉(zhuǎn)型有什么特殊之處耍休，為什么不適合這么做呢刃永？其實剛開始，我自己也有這樣“偷懶”的想法羹应，既然自己不大懂揽碘，又沒空學(xué)，最簡單的法子就是交給組里的積極分子园匹，授權(quán)給他們來做雳刺，而我只要定期了解下情況，提供一些幫助就行裸违。
做著做著掖桦，問題就來了。敏捷轉(zhuǎn)型不但耗時長供汛，執(zhí)行起來也頗復(fù)雜枪汪，幾乎不可能照搬現(xiàn)成的案例，必須要根據(jù)團隊自身的情況制定計劃怔昨，并隨時調(diào)整雀久。轉(zhuǎn)型本身也是小步快走的敏捷過程，不能期望做好了瀑布式的規(guī)劃就可以按部就班地執(zhí)行趁舀。在這個過程中赖捌，轉(zhuǎn)型負責(zé)人肯定需要和作為經(jīng)理的我討論計劃、調(diào)整方案矮烹、爭取支持和幫助越庇。如果我自己并不了解敏捷，該怎么決斷呢奉狈？其實這樣的問題在工作中也不少見卤唉，很多時候我們的決策都依賴于其他更專業(yè)的人士，自己不懂沒問題仁期，只要交給懂的人做就行桑驱。如果我找到的負責(zé)人足夠靠譜竭恬，提出的計劃跟辦法都是對的，而我要做的事只是表示支持熬的，讓他放手執(zhí)行就好萍聊，這聽起來多么容易，會有什么不妥呢悦析？
不妥之處就在于，敏捷轉(zhuǎn)型跟其他項目不一樣此衅，它牽涉到團隊的方方面面强戴，從團隊文化、溝通風(fēng)格挡鞍、考評指標(biāo)骑歹，到具體的任務(wù)分配與執(zhí)行，可能都需要做出一些調(diào)整和改變墨微。讓一個團隊改變既有習(xí)慣道媚，培養(yǎng)新的做事方式，本就是非常不易的一件事翘县，在這個過程當(dāng)中必須投入很多精力引導(dǎo)大家最域，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，有了進步隨時鼓勵锈麸，還要能捕捉到每個人抵制或贊同背后的原因镀脂，因勢利導(dǎo)。如果團隊經(jīng)理在這個過程中幫不上忙忘伞，只能依賴教練薄翅，那么難度本身就會增加。更差的情況是氓奈，如果團隊經(jīng)理自己的思路沒轉(zhuǎn)換翘魄，仍以舊方式指導(dǎo)團隊工作，沒讓大家看到變化舀奶，那么其他人就更沒有改變的動力了暑竟，轉(zhuǎn)型的具體操作也就更難推動。
指定一個轉(zhuǎn)型項目的負責(zé)人并不錯伪节，能有外部或內(nèi)部的敏捷教練幫忙更好光羞，但最能帶動團隊積極性的，其實還是經(jīng)理怀大。要想促進團隊敏捷轉(zhuǎn)型成功纱兑，經(jīng)理一定要做到身體力行，先從自己開始學(xué)習(xí)和改變化借。只有讓團隊看到經(jīng)理的做事方式發(fā)生了改變潜慎，大家才能更有動力跟上來，也更愿意發(fā)揮主觀能動性，為轉(zhuǎn)型的過程出謀劃策铐炫。如果經(jīng)理本身既不學(xué)習(xí)也不實踐垒手，只做個“精神支持”，那么轉(zhuǎn)型這件事倒信，在大家眼中就很容易變成一項不明就里的任務(wù)科贬，只會被動地配合而已。
誠然鳖悠，并不是每個經(jīng)理都得先變成敏捷教練榜掌，才能帶領(lǐng)團隊走好敏捷之路。但在一個好的團隊里乘综，必須達到從上到下一致的認識憎账。敏捷轉(zhuǎn)型不是一部分人的事，必須是整個團隊共同的目標(biāo)卡辰，而團隊經(jīng)理胞皱，是完成這個目標(biāo)必不可少的一環(huán)，自己不改變九妈，很快就會成為阻礙轉(zhuǎn)型的瓶頸反砌，而不是整個團隊的加速器。
