這三章也是第二部分的核心部分盾计，執(zhí)行的三大基石
基石一：領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)基本行為
1.全面深入了解企業(yè)和員工
2.實(shí)事求是
3.設(shè)定明確的目標(biāo)并排除優(yōu)先順序
4.持續(xù)跟進(jìn)与帆，直到達(dá)成目標(biāo)
5.賞罰分明赠潦，重獎業(yè)績優(yōu)秀人員
6.通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力
7.了解你自己
如果根本沒有人提出任何問題的話捻艳，這肯定不是一個開放的團(tuán)隊(duì)旗吁。如果人們不敢向我提出一些比較尖銳的問題翰灾，那我們進(jìn)行的肯定不是一次自由的交流
實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心。
如何使自己在做出任何決策的時候凸丸，始終把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位呢映胁？首先，你自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是甲雅，其次解孙，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)抛人。
不僅要解決實(shí)際工作中的沖突弛姜，還要建立一種持續(xù)跟進(jìn)的機(jī)制，并通過這些行為向公司其他人傳達(dá)一個執(zhí)行的文化信號妖枚。
教練一定要掌握提問的藝術(shù)廷臼，通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索绝页。
情感上的脆弱可以使一個人失去采取必要行動甚至是做出正確判斷的能力荠商，而這些能力往往是一個領(lǐng)導(dǎo)者所必需的。
實(shí)際上续誉，一位不了解自己短處的人也很難發(fā)揮自己的長處莱没。
真正自信的人通常都比較善于和別人交談，因?yàn)檫@種人通常內(nèi)心都有一種安全感酷鸦，從而使得他們敢于了解乃至接受未知的事物饰躲，并能夠順應(yīng)環(huán)境的變化采取及時的變革牙咏。
在出現(xiàn)問題的時候一味埋怨別人是沒有任何意義的，恰恰相反嘹裂，這通常是對這些人進(jìn)行指導(dǎo)妄壶，鼓勵和幫助的好機(jī)會。
基石二：建立文化變革的框架
為了改變一個企業(yè)的文化寄狼，需要一套完整的流程-----互動溝通機(jī)制丁寄，來改變那些直接影響企業(yè)績效的工作人員的信念和行為。
思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的事件方式泊愧，而具體的行動卻可以幫助我們形成一種新的思維方式伊磺。
一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念，信念和行為規(guī)范的總和拼卵。
除了業(yè)績，與他人協(xié)作的行為也應(yīng)該被考慮在評估因素中蛮艰，獎勵系統(tǒng)必須帶來正確的結(jié)果腋腮。
互通溝通機(jī)制可以讓人們在富有建設(shè)性的討論中相互協(xié)作，相互協(xié)商壤蚜，并最終找出一個解決方案即寡。他能夠幫助大家建立一種自信。
對于提出不同意見的人的反饋：“好的袜刷，讓我們仔細(xì)討論一下你的意見聪富，首先聽聽大家的想法，然后我們再進(jìn)行選擇”
成功的經(jīng)理和不成功的經(jīng)理之間的一個重要的差別就是他們對業(yè)務(wù)的參與程度著蟹，對企業(yè)業(yè)務(wù)參與的程度越深墩蔓，你就越能做出更加明智的決策。
基石三：領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵任務(wù)----知人善任
企業(yè)不能知人善任的原因之一：領(lǐng)導(dǎo)者對自己所任命的人并不十分了解萧豆，他們在選擇人員的時候可能只是憑著自己的好惡奸披，而根本不考慮工作崗位的具體要求和人員的特點(diǎn)
要關(guān)注人員的以下幾個方面是否符合：知識是否缺乏，勇氣是否缺乏涮雷，心理舒適的因素阵面，責(zé)任感是否足夠。
在大多數(shù)企業(yè)里洪鸭，真正為人所尊重的都是那些富有遠(yuǎn)見并且能夠激勵別人的領(lǐng)導(dǎo)者样刷。
真正的強(qiáng)者是對成功有著強(qiáng)烈渴求的人，這些人通常非常實(shí)干览爵，而且能夠從完成一項(xiàng)工作的過程中得到巨大的滿足置鼻。
領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠激勵他人，在棘手的問題上能夠進(jìn)行果斷的決策蜓竹， 通過他人完成任務(wù)沃疮，持續(xù)跟進(jìn)直至達(dá)成目標(biāo)盒让。
每次會談后用幾句話總結(jié)出即將開展的行動。
將目標(biāo)分解為可以在短期內(nèi)取得成功的子目標(biāo)司蔬。
如何做到知人善任：在面試的時候邑茄，你必須跟進(jìn)自己所掌握的材料在大腦中對被面試者進(jìn)行畫像，接著你需要了解他們在以往和當(dāng)前的工作中所取得的成就俊啼，他們思考問題的方式肺缕，以及他們工作的動力來源。
如果你和老板坐下來聊了半天授帕，老板絲毫沒有談到你在哪方面出了問題的話同木，你根本不會從他身上學(xué)到任何東西。
談話案例：“你是一個非常有抱負(fù)的人跛十，做事總是充滿熱情彤路，而且與同事相處的很好，你善于分析芥映，而且具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力洲尊，但是我還是要對你提出一些改進(jìn)的建議，首先奈偏，你還不夠積極坞嘀，有時做事也不夠果斷，你給自己定的標(biāo)準(zhǔn)也不夠高惊来，而且你也沒要按照我們的要求來推進(jìn)整個組織的工作丽涩，比如去年你就沒有提拔足夠的人”
坦誠的評估能夠使人們更加清楚的認(rèn)識自身的特點(diǎn)，隨著整個組織不斷取得進(jìn)步裁蚁，人們也逐漸認(rèn)識到矢渊，在推進(jìn)組織前進(jìn)的同時，他們自身也得到了巨大的提高枉证，組織的談話方式也會發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化昆淡，人們不再為個體成員的業(yè)績和素質(zhì)而爭論不休，他們會把重點(diǎn)放在如何幫助別人取得進(jìn)步上面刽严，從而使整個組織的素質(zhì)不斷得到改進(jìn)昂灵。
