文：成老師 有趣、有料弄诲、有干貨４独ァ！

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導讀

“績效管理不過就是公司變相扣工資视乐！我要離職！”

不少公司實行績效管理后敢茁，總會遇到這樣說的員工佑淀。

說實話，這一句話不是沒有道理彰檬，這是很多公司績效管理實施的真實現(xiàn)狀伸刃。

績效管理的核心實質(zhì)是達成企業(yè)目標，但在實施過程中逢倍，很多老板卻發(fā)現(xiàn)這是有效節(jié)省人工成本的方式捧颅，制定好的業(yè)績目標，員工不能達成時较雕，可以光明正大的扣工資碉哑。

這樣反而不利于企業(yè)的發(fā)展：真正好的績效管理能夠激勵員工發(fā)揮自身的長處和潛能，并調(diào)整和影響員工的行為方向亮蒋。

然而扣典，很多企業(yè)在這個關鍵領域中，卻存在著不少的誤區(qū)慎玖。

誤區(qū)一：績效管理的目的是扣減績效工資

當績效管理作為中國企業(yè)新型管理模式時贮尖，領導們的確有不少相逢恨晚的場景。其中一個版本就是——“俺谜湿硝！我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資润努，但有了你图柏，我就能‘科學合理’地扣減他們的工資了∪瘟”

別以為這只是個笑話。在實際操作中例诀，這樣的情況屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及随抠，而“底”則是深不可測。我認為你干得不好繁涂，我就扣你績效拱她。

績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎上，使其持續(xù)地改進績效扔罪，從而提升企業(yè)的績效秉沼。

從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來的效益唬复，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能矗积，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。

誤區(qū)二：關鍵績效指標確立錯誤

關鍵績效指標的確立敞咧，是企業(yè)績效管理的第一步棘捣。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯了休建。很多企業(yè)的關鍵績效指標是憑空想象出來的乍恐，好一點的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關鍵績效指標體系“克隆”過來。

這就為企業(yè)績效管理種下了“苦種”测砂，把績效管理的真正意義曲解了茵烈，當然以后結出來的必然是“苦果”。

問題的關鍵是績效指標不是定下來了砌些，壓下去呜投，就會達到效果。說到底寄症，指標是一個行為導向的工具宙彪。

要真正產(chǎn)生行為導向的意義，起到逐步作用就必須使員工對指標理解和認同有巧。適當?shù)刈寙T工參與關鍵績效指標的制定過程释漆，吸收廣大員工的意見，會增加員工對關鍵指標體系的認同度篮迎。

誤區(qū)三：過分地追求全面的指標體系

企業(yè)為了不遺漏工作男图，把所有工作盡可能多的指標都羅列出來讨韭，并進行考核或評價框都。

但是這么做碱呼，往往事與愿違畏邢。指標多了屿岂，就必然要降低每個指標的權重扫沼，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的瓢棒。

因為祷膳，面對如此之多的指標镊掖，員工很可能無法照顧到每一項指標乃戈，在各項指標上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下亩进，員工很可能會舍棄一二個實現(xiàn)難度比較大的指標症虑，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。

因此归薛，萬萬不可過分地追求全面谍憔，對重要的匪蝙、并且少量的指標進行考核或評價，實現(xiàn)真正的對關鍵績效指標的考核习贫，才能達到考核效果逛球。比如說我們動力車間,只要抓好電、水沈条、煤的重點指標就行了需忿，其他的指標就可以作為次要地位對待。

同時需要注意的是蜡歹，管理下屬的績效屋厘，絕對不只是對指標、對結果的考核月而，還必須對下屬在開展工作中的行為表現(xiàn)汗洒，工作過程進行評價并反饋。

可在績效管理中采用一些非量化的指標父款，不僅可以提高績效管理的可操作性溢谤，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能憨攒。

為什么小微企業(yè)做KPI不如做KSF?

KPI存在以下四大天然硬傷世杀，影響其更多功能的發(fā)揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：

1肝集、關注結果遠多于過程瞻坝。但是沒有好的過程如何發(fā)生好的結果。

2杏瞻、其本質(zhì)為目標管控所刀，缺乏系統(tǒng)性激勵性的績效改進。

3捞挥、采用權重模式浮创，表明其更適合作為評價方式，很難運用于利益分配砌函。

4斩披、對數(shù)據(jù)完整真實性、流程系統(tǒng)性有高要求讹俊，否則無法發(fā)揮正常價值垦沉。

點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具劣像，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統(tǒng)作法，通過一些浮動摧玫、激勵耳奕，雖然具有一定的正面價值绑青，但意義并不大，持續(xù)向上的動力不足屋群，成功率非常有限闸婴，多數(shù)流于形式或半途而廢。

KPI與KSF的區(qū)分芍躏？

1邪乍、KPI是關鍵業(yè)績指標，KSF是關鍵成功因子对竣；

2庇楞、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素否纬；

3吕晌、KPI用于績效評價與提升改善，KSF用于衡量核心價值結果：

4临燃、KPI可與員工晉升睛驳、目標管理、特別激勵關聯(lián)膜廊，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤乏沸；

5、KPI用于綜合績效管理爪瓜，KSF用于價值與分配管理蹬跃。

今天跟大家分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例，行業(yè)差異自己變通參考對照調(diào)整

KSF增值加薪法：

KSF模式是最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式钥勋，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道炬转，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)算灸，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤扼劈，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果菲驴、效果與企業(yè)進行價值交易荐吵，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入赊瞬。

這種模式先煎，其特點就是，打破固定薪酬模式巧涧，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合薯蝎，讓員工為自己干、為自己加薪谤绳，全面激發(fā)員工創(chuàng)造顯性價值的熱情占锯。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要袒哥，為了避免高層占據(jù)高位不做事，我們必須拋棄傳統(tǒng)的薪酬模式消略，改用用KSF薪酬模式堡称。

即通過對員工創(chuàng)造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤艺演，強調(diào)以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業(yè)文化和薪酬全績效模式却紧。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道胎撤，并在每一個渠道上找到平衡點晓殊，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤哩照，而是一種超價值的分配挺物，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進行價值交易飘弧，企業(yè)贏得的是高績效识藤、管理者員工贏得的是高收入。

對員工來說:

1次伶；日常工作有了目標痴昧，知道自己重點抓哪些；

2冠王；工資拿多少要靠自己而非老板赶撰；

3；多勞多得柱彻，少干少拿豪娜；

4；只要做的比過去好哟楷，自然可以拿到更高的收入瘤载；

5；有6-8個加薪渠道卖擅，激勵員工主動積極干鸣奔，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值 。

對企業(yè)來說：

1惩阶；員工沒達到平衡點挎狸，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪断楷；

2锨匆；員工達到平衡點，說明員工狀態(tài)穩(wěn)點冬筒，做的不比以前插差 恐锣，做的很不錯紊遵；

3；員工超過平衡點 侥蒙，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資匀奏，企業(yè)獲得更高利潤鞭衩。

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