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大家好户盯，我們開始上課嵌施。今天我們來一起學(xué)習(xí)《管理學(xué)原理》的第八章領(lǐng)導(dǎo)的第四節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變。當(dāng)一名優(yōu)秀的員工晉升成為了領(lǐng)導(dǎo)者莽鸭，他該如何轉(zhuǎn)變角色呢吗伤？他該如何從“自己干”變成“帶人干”，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成組織目標(biāo)呢硫眨？帶著這樣的一些問題足淆，就讓我們一起開始新的一節(jié)的學(xué)習(xí)。
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在上一節(jié)課當(dāng)中礁阁，我們學(xué)習(xí)了領(lǐng)導(dǎo)的概念巧号。什么是領(lǐng)導(dǎo)呢？領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是什么呢姥闭？
領(lǐng)導(dǎo)(Leading)：指揮或帶領(lǐng)丹鸿、引導(dǎo)或鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。
領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：組織成員的追隨與服從棚品。
此外靠欢，我們也介紹了不同類型的領(lǐng)導(dǎo)理論，包括：
領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性
領(lǐng)導(dǎo)行為理論：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者铜跑、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的影響
那么其實(shí)在實(shí)際當(dāng)中门怪，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都是從基層的員工做起的。作為一名普通的員工锅纺，主要是“自己干”掷空，而一旦成為了領(lǐng)導(dǎo)者，就要變成“帶人干”伞广。在這個(gè)角色轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中拣帽，有哪些方面的具體轉(zhuǎn)變疼电，這當(dāng)中作為一名領(lǐng)導(dǎo)者又有何需要注意的呢嚼锄？
那么，帶著這樣的一些問題蔽豺，今天我們就開始這一節(jié)的學(xué)習(xí)区丑。
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在從普通員工到領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，主要有四個(gè)方面的核心轉(zhuǎn)變：
第一，職責(zé)上的轉(zhuǎn)變沧侥，從領(lǐng)頭羊變成牧羊人可霎。通俗來說就是，原來是自己干的宴杀，現(xiàn)在你要想辦法分配給下屬干癣朗。
第二，工作技能的轉(zhuǎn)變旺罢，從關(guān)注業(yè)務(wù)能力變成關(guān)注管理能力旷余。而其中管理能力又分為管事的能力和管人的能力兩大塊。
第三扁达，控制方式的轉(zhuǎn)變正卧，從直接控制變成間接控制。管理者要轉(zhuǎn)變控制的方式跪解，更多地學(xué)會(huì)培養(yǎng)下屬炉旷，培養(yǎng)出更多的人才。
第四叉讥，自我評(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變窘行，從關(guān)注個(gè)人績(jī)效變成關(guān)注組織績(jī)效。
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一图仓、職責(zé)上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人
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圖片上的這個(gè)人大家認(rèn)識(shí)嗎抽高？
郎平。（一起說）
在今年剛剛結(jié)束的里約奧運(yùn)會(huì)上透绩，中國女排在歷史上第三次捧起奧運(yùn)會(huì)冠軍獎(jiǎng)杯翘骂，重返奧運(yùn)巔峰。而其中55歲的女排主教練郎平也終圓球員帚豪、教練雙料奧運(yùn)金牌夢(mèng)碳竟。
郎平在做球員的時(shí)候，因?yàn)槌錾纳眢w素質(zhì)和精湛的扣球技術(shù)狸臣，她被稱為是“世界第一扣球手莹桅。”此外烛亦，熱愛她的球迷們還送了她一個(gè)稱號(hào)诈泼，叫做“鐵榔頭”。（一起說）
無論是做球員還是當(dāng)教練煤禽，郎平都做得十分成功铐达。可以說檬果，從“自己干”到“帶人干”的角色轉(zhuǎn)變郎平完成得十分好瓮孙！
從明星運(yùn)動(dòng)員變成教練員唐断，從自己努力成為奧運(yùn)冠軍到轉(zhuǎn)變成如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)獲得奧運(yùn)冠軍或者培養(yǎng)更多的奧運(yùn)冠軍。
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從領(lǐng)頭羊變成牧羊人杭抠，從過去是羊群里跑的最快的那頭羊脸甘，領(lǐng)頭羊，站在羊群的最前面跑的最快偏灿，而現(xiàn)在要站在羊群的最后面丹诀，指揮協(xié)調(diào)調(diào)度整個(gè)羊群向著一個(gè)方向一起去移動(dòng)。
這都是從員工轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者之后要進(jìn)行的職責(zé)轉(zhuǎn)變翁垂。
通俗來說就是忿墅，原來是自己干的，現(xiàn)在你要想辦法分配給下屬干沮峡。
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那很多人就有一個(gè)困惑的問題疚脐，那就是：我該如何讓下屬去干呢？我該怎么去布置任務(wù)下屬能夠更加高效地完成工作呢邢疙？
那么棍弄，這就要注意給下屬布置工作3個(gè)關(guān)鍵詞：①背景 ②任務(wù) ③目標(biāo)
背景：做這項(xiàng)工作的原因、背景和目的疟游，你需要讓員工知道這項(xiàng)工作背后的信息呼畸。我們?yōu)槭裁匆鲞@項(xiàng)工作？
任務(wù)：具體的任務(wù)颁虐、動(dòng)作是什么蛮原。
目標(biāo)：最終想要什么結(jié)果或是達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，包括數(shù)量另绩、質(zhì)量儒陨、時(shí)間、成本等全方位的清晰界定笋籽。
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那我們來舉一個(gè)具體的例子來看看怎么做蹦漠。
舉例：公司來了一批客服新人，都是剛畢業(yè)的大學(xué)生车海。他們沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)就上崗笛园，造成客服工作不很專業(yè)，客服系統(tǒng)投訴率飆升侍芝。這個(gè)時(shí)候管理者應(yīng)該把客服培訓(xùn)主管李四找來研铆，給他布置一下具體的工作：
首先你就要和他交代一下什么呢？（一起說）背景州叠。
我看了一下最近的客服投訴率棵红，這個(gè)比上個(gè)月是增長了近10倍。這個(gè)上漲得很厲害留量。主要原因是新進(jìn)的一批客服人員都是新人窄赋，沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)夸楣。所以躬络，主要問題就出在這里昭躺。所以屠缭，你看在布置任務(wù)的時(shí)候禁谦，首先就是要交代清楚任務(wù)的背景貌嫡。
第二痊臭，你要給他布置具體的任務(wù)厂画。（一起說）那可以怎么做呢缕粹？（點(diǎn)學(xué)生回答）
①要把這些30多名新員工集中起來稚茅，做一次不少于一天的培訓(xùn)，或者請(qǐng)客服工作人員中資歷最老的平斩、最有經(jīng)驗(yàn)的員工給大家培訓(xùn)亚享；
②你要把客服常見的問題匯總成冊(cè)發(fā)給大家，一定要讓大家背下來绘面，而且在電腦上隨時(shí)遇到問題可查欺税；
③你要找?guī)讉€(gè)老員工給這30多個(gè)新員工配上教練或者導(dǎo)師，每周必須要拿出三四個(gè)小時(shí)時(shí)間揭璃，要做一對(duì)一的輔導(dǎo)晚凿。
第三，給他明確的目標(biāo)：
①下個(gè)月用戶投訴的次數(shù)要比上個(gè)月要下降50%瘦馍，下降一半；
②這一批來的客服的新員工一個(gè)月后轉(zhuǎn)正率要全部超過90%情组，十個(gè)人當(dāng)中一定要有九個(gè)以上是合格的燥筷。
通過背景、任務(wù)院崇、目的三方面去布置任務(wù)荆责，可以更好地幫助下屬更好地完成工作。
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二亚脆、工作技能的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注業(yè)務(wù)能力變成關(guān)注管理能力
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評(píng)價(jià)一個(gè)好員工做院，我們可以說這個(gè)人的“業(yè)務(wù)能力超強(qiáng)”；但評(píng)價(jià)一個(gè)優(yōu)秀的管理者濒持，一定要說他“管理能力超強(qiáng)”键耕。
管理能力分為兩大部分：①對(duì)事情的管理能力 ②對(duì)人的管理能力
“管事”的能力：PDCA模型
P：Plan計(jì)劃。每周都要開例會(huì)柑营，在例會(huì)上把管理者的計(jì)劃跟大家說清楚屈雄，你要對(duì)每個(gè)人布置具體的工作，整體上要做排兵布陣官套。
D：Do 執(zhí)行酒奶。管理者需要協(xié)調(diào)資源蚁孔，解決關(guān)鍵問題，接受下屬的問題詢問惋嚎，經(jīng)常給他們建議杠氢，幫他們做決策。
C： Check 檢查另伍。管理者要定期的鼻百、不定期的檢查和督促每一個(gè)人的工作進(jìn)展，檢查他們的工作做到什么程度了摆尝，遇到哪些問題温艇。
A：Action 改進(jìn)處理。通過已經(jīng)發(fā)生的事情堕汞，總結(jié)提煉出經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律勺爱，形成標(biāo)準(zhǔn)化流程。
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我們?cè)跊Q策這一章講過讯检，決策的類型根據(jù)問題的性質(zhì)的不同分為程序化決策和非程序化決策琐鲁。
程序化決策解決的是例行的問題，而非程序化決策解決的是例外的問題视哑。而作為一名管理者绣否，主要處理的都是例外的問題。管理就是處理例外的事情挡毅。例行的事情蒜撮，是公司過去經(jīng)驗(yàn)積累形成標(biāo)準(zhǔn)化流程來解決的，管理者主要負(fù)責(zé)處理例外的事情跪呈。
提問段磨，點(diǎn)同學(xué)回答：企業(yè)中高級(jí)基層管理者經(jīng)常遇到什么類型的決策呢？
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管人的能力：①選好人 ②用好人
①選好人：想辦法找到你下屬的優(yōu)勢(shì)所在耗绿，并且能夠把這個(gè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來苹支。我們?cè)诘诙绿├盏目茖W(xué)管理理論當(dāng)中學(xué)過，泰勒有一個(gè)非常有名且重要的結(jié)論就是：
“每個(gè)人都可以找到他可以成為一等工人的地方误阻≌郏”
所以，改變別人不如因才適用究反，要堅(jiān)持“手指理論”用人所長寻定，而不是“木桶理論”補(bǔ)短板。
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②用好人：對(duì)下屬做到及時(shí)反饋精耐。英文叫做feedback狼速。反饋分為正反饋和負(fù)反饋。正反饋——表揚(yáng)卦停，負(fù)反饋——批評(píng)向胡。表揚(yáng)最重要的價(jià)值就是能讓員工正確的行為重復(fù)出現(xiàn)恼蓬。表揚(yáng)的核心就是三個(gè)詞：行為、影響僵芹、鼓勵(lì)处硬。
舉例：小張寫了篇廣告文案，寫得非常好淮捆，你怎么表揚(yáng)他呢郁油？
行為：“小張本股，你昨天那篇文案寫得非常好攀痊，使用了新的字體，排版非常漂亮拄显，配圖找得也非常好苟径。”
影響：“這篇文章的瀏覽量達(dá)到了本月最高躬审，而且讓我們的商品轉(zhuǎn)化率提高了20%棘街，大大提高了商品的銷量〕斜撸”
鼓勵(lì)：“小張你是最棒的遭殉，希望你繼續(xù)努力，在以后有更好的文章出現(xiàn)博助∠瘴郏”
美國的一位管理學(xué)家寫過一本書，叫做《真話不必傷人》富岳，批評(píng)者常犯的四種錯(cuò)誤蛔糯。
心直口快，看到了員工做錯(cuò)了事情窖式，馬上就批評(píng)他蚁飒，完全不考慮員工的感受，不考慮當(dāng)時(shí)的場(chǎng)合萝喘。
以我為主淮逻，批評(píng)別人的時(shí)候完全站在自己的角度去看，而不是站在被批評(píng)者的角度去批評(píng)阁簸。
對(duì)人不對(duì)事爬早，批評(píng)的時(shí)候上升到人的態(tài)度、品質(zhì)的層面去批評(píng)强窖。
猜謎游戲凸椿，批評(píng)者不能夠清楚地表達(dá)出自己的觀點(diǎn)，批評(píng)不能直指要害翅溺，員工很可能不服氣脑漫。
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三髓抑、控制方式的轉(zhuǎn)變：從直接控制變成間接控制
舉例：你是一個(gè)銷售負(fù)責(zé)人，馬上到月底了优幸，這個(gè)月團(tuán)隊(duì)的銷售任務(wù)還沒有完成吨拍，怎么辦？（點(diǎn)同學(xué)提問）
應(yīng)該抓緊時(shí)間自己去找一個(gè)大客戶网杆，趕緊完成銷售任務(wù)羹饰。
你很焦慮，這個(gè)時(shí)候你面臨著兩個(gè)選擇：
第一碳却，自己親自上手搞一個(gè)大單队秩，因?yàn)槟阌腥嗣}、有資源昼浦，你可以靠這一個(gè)大單馍资，把團(tuán)隊(duì)這個(gè)月的銷售任務(wù)完成；
第二关噪，你逼著你的團(tuán)隊(duì)想辦法鸟蟹，你幫他們提供資源，讓員工在你提供的資源基礎(chǔ)上去搞定一個(gè)大單使兔。
前者是直接控制建钥，后者是間接控制。如果管理者選擇了間接控制虐沥，可能這個(gè)月還是完不成目標(biāo)熊经，但是你能用這種方式逐步把你的隊(duì)伍和員工給鍛煉出來，你會(huì)慢慢地通過你手下員工拓展疆土置蜀。
一個(gè)最強(qiáng)的銷售在一定時(shí)間之內(nèi)可能最多搞定10個(gè)大客戶奈搜。但是如果你能培養(yǎng)出10個(gè)跟你一樣強(qiáng)的銷售。你們就可以在一定時(shí)間之內(nèi)搞定100個(gè)大客戶了盯荤。
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這就是間接控制比直接控制帶來的更長遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值馋吗。作為一個(gè)管理者，不要只顧眼前的結(jié)果秋秤，你一定要想辦法變成間接控制宏粤，讓員工在反復(fù)磨煉中成長起來，培養(yǎng)出更多人才灼卢，你的疆土就會(huì)不斷的擴(kuò)大绍哎。
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授權(quán)
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四、自我評(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變鞋真，從關(guān)注個(gè)人績(jī)效變成關(guān)注組織績(jī)效
有句話叫：下屬有功我有功崇堰，下屬無功我有過。如果你的下屬干得好，那作為領(lǐng)導(dǎo)者說明你干的不錯(cuò)海诲。但如果下屬干的不好繁莹，那就是領(lǐng)導(dǎo)者的原因。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬賦有最終的責(zé)任特幔。
如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬去談一個(gè)合同咨演，最后合同談判失敗了，那責(zé)任還誰來負(fù)呢蚯斯？是完全由下屬來承擔(dān)責(zé)任嗎薄风？（一起說，不是的）
那領(lǐng)導(dǎo)者有沒有責(zé)任呢拍嵌？有的遭赂，負(fù)有什么責(zé)任呢？（點(diǎn)同學(xué)回答）用人失察監(jiān)督不力的責(zé)任撰茎，對(duì)吧嵌牺。
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我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)導(dǎo)演打洼，不看這個(gè)導(dǎo)演多有才華龄糊，而是看他導(dǎo)演過的電影票房是多少，口碑怎樣募疮；我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)球隊(duì)的主教練炫惩，不是看他過去有多么輝煌的戰(zhàn)績(jī)，而是看他率領(lǐng)的球隊(duì)到底拿沒拿過大賽冠軍阿浓，能不能撐起這個(gè)球隊(duì)的未來他嚷。對(duì)一個(gè)管理者的評(píng)價(jià)，需要從他過去的個(gè)人評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向?qū)λ鶐ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)芭毙。
沒有人會(huì)把一個(gè)團(tuán)隊(duì)的失敗歸咎在其中一個(gè)普通成員的身上筋蓖，團(tuán)隊(duì)管理者要對(duì)最終的結(jié)果總負(fù)責(zé)。從個(gè)人績(jī)效到組織績(jī)效的評(píng)價(jià)方式轉(zhuǎn)變退敦，實(shí)際上對(duì)很多剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的人來說粘咖，更大的挑戰(zhàn)來自于心理。以前你作為一個(gè)優(yōu)秀員工侈百，你的成就來自自己瓮下，但是作為管理者，你要習(xí)慣從聚光燈下走到后臺(tái)钝域，為你的團(tuán)隊(duì)鼓掌讽坏。
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小結(jié)：管理方式的四個(gè)轉(zhuǎn)變（學(xué)生一起回答總結(jié)）
1.職責(zé)上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人。管理者要發(fā)起工作例证，提出要求路呜，分配下屬，過程決策，在布置工作的時(shí)候要善用三個(gè)詞胀葱，背景党涕、任務(wù)和目標(biāo)。
2.工作技能的轉(zhuǎn)變：從原來的業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砟芰ρ采纭９芾砟芰Π▋身?xiàng)：第一個(gè)是管事的能力膛堤，要使用PDCA，計(jì)劃晌该、協(xié)調(diào)決策肥荔、監(jiān)督檢查、固化經(jīng)驗(yàn)規(guī)律朝群；管人要選好人燕耿、用好人，選人就要發(fā)揮優(yōu)勢(shì)姜胖，用人就要善用表揚(yáng)和批評(píng)誉帅。
3.控制方式的轉(zhuǎn)變：由直接控制轉(zhuǎn)為間接控制，直接控制你永遠(yuǎn)只能當(dāng)一個(gè)小組長右莱，間接控制你可以培養(yǎng)出十個(gè)像你一樣優(yōu)秀的員工蚜锨，你便可以成為將軍。
4.自我評(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)為關(guān)注組織績(jī)效慢蜓，你成為管理者之后亚再，成就感和價(jià)值感不再來自于自己獲得冠軍的喜悅，而是來自于你的隊(duì)員晨抡、你的球隊(duì)獲得總冠軍的欣慰氛悬。
