壁壘：
自然的壁壘： 大量的投資
戰(zhàn)略的壁壘： 競爭對手存在的（排他性協(xié)議）闰靴，人為的障礙
---要注意超埋，會被認為是壟斷的芦劣。
高壁壘并不意味著高利潤
案例：波音和空客 （非常高的壁壘鸽捻，利潤低）
為什么濃縮液利潤率32%旧烧， 罐裝廠8%斑鼻， 為什么罐裝廠不能提高利潤蒋纬？
--沒有品牌，沒有競爭力坚弱，他們的產品是同質化的蜀备。
--沒有研發(fā)（研發(fā)都在原液那邊）
--永久性特許經銷權
為什么可口可樂和百事可樂能維持那么高的利潤率？
很高的進入門檻
（罐裝廠）產品同質化很嚴重荒叶，碎片化碾阁，談判籌碼有限
可口可樂和百事可樂的競爭 （可樂大戰(zhàn)）
用到的武器？
廣告
價格
渠道（超市些楣，餐廳脂凶，售貨機， 冷飲機）
口味
包裝 （瓶裝愁茁，易拉罐蚕钦，新包裝）
人才 （各自挖人）
縱向整合（罐裝廠）
國際擴張-新市場
收購
使用這些工具的結果？
加大市場占有率
差異化優(yōu)勢
保持利潤
高壁壘 （BTE Barrier to Entry）
沒有用到的武器鹅很？
價格戰(zhàn)
原液價格戰(zhàn)—沒有
P22嘶居，表5， 零售價變化（下降）促煮， CPI 增長
但是濃縮液持續(xù)上升（超過通脹）
說明零售端的競爭激烈邮屁，但是原液卻不受影響，還是上升
50年代百事可樂是如何從10%的份額迎頭趕上的菠齿？
人才—可口可樂前營銷主管-百事可樂CEO
零售端價格—大容量低價格
更大佑吝，更效率的罐裝系統(tǒng)
定位-百事可樂一代人 （年輕和年輕心態(tài)的人）
可口可樂—經典的可口可樂
快餐巨頭合并
降低濃縮液價格—濃縮液價格比可口可樂低20%左右
新產品（創(chuàng)新，超越可口可樂）
超市渠道（可口可樂冷飲機渠道）绳匀， 超市數(shù)量增長迅速（1945 1W-> 1962 3.2W家）
小企業(yè)如何要在行業(yè)中發(fā)展芋忿？
--不要跟隨巨頭的腳步炸客，要做到-差異化（新產品，新包裝）
--配合大環(huán)境的變化（美國人口遷移城市-市郊）戈钢，挖掘時代背景帶來的機遇
（或者是科技的浪潮）
--小企業(yè)要挑戰(zhàn)大企業(yè)嚷量，要出奇制勝，讓大企業(yè)面臨戰(zhàn)略困境
在盲測結果出來以后逆趣，百事挑戰(zhàn)，動搖可口可樂根基嗜历，可口可樂如何反擊宣渗？
經銷商回扣， 降低零售價格
開展廣告
對百事可樂測試的可信度提出質疑
為什么原材料供應商沒有議價能力梨州？
--供應商企業(yè)提供的產品同質化痕囱，沒有議價能力
供應商如何應對替代品（飲料，牛奶暴匠，咖啡鞍恢，啤酒，其他）這些挑戰(zhàn)每窖？
--差別化
-進入替代品市場
波特的五力模型
如果零售端價格戰(zhàn)帮掉，對于濃縮液供應商是好是壞？
利潤=占有率*利潤率? （價格戰(zhàn)提高市場占有了*不變的利潤率）--》好事
為什么能維持長期的高利潤窒典？
通過5力分析蟆炊，都對2者有利
從行業(yè)壁壘，準入瀑志，替代品涩搓，供應商，零售
通過練習冊劈猪，思考自己所處的行業(yè)昧甘，從5個方面開思考
一個行業(yè)從產期來看，為什么是掙錢的战得，為什么是不掙錢的充边？
波特的五力模型去幫助分析
行業(yè)未來的演變趨勢
特斯拉
進入壁壘
品牌 ($3-4 billion/year)
經銷商網(wǎng)絡 nealer network
售后服務網(wǎng)絡
制造廠商+知識技能
供應商網(wǎng)絡 supplier network? 1000+
設計 （1-6billions, 4-6 years）
行駛里程 (額外壁壘)
a. -- tesla roadster? : top end (首款量產版電動敞篷跑車)
b. -- lucky 2008 (金融風暴背景)
c. –技術 EV (更簡易)
利用技術的技術變革，改變行業(yè)贡避，改變自身
沃爾瑪案例
不是容易競爭的一個地方
-折扣零售商的陣亡率極高
顧客隨時改變陣營
供貨商控制品牌
眾多業(yè)態(tài)：百貨商店痛黎，專門店，夫妻店
多年來刮吧，新進者不計其數(shù)
--一個關于競爭優(yōu)勢的故事
Cost 成本
低價—》量—》規(guī)暮ィ—》低成本—》低價（循環(huán)-）
為什么沃爾瑪農村的成本比郊區(qū)的高6%， 為什么只高6%
競爭對手少
高成本（運送）
為什么只高6%
--低價承諾杀捻， 天天低價
-keep rival out , 阻擋競爭者
--keep volume high 保持較高銷量
沃爾瑪供應商
供應商業(yè)務比例上限20%
劣勢：
優(yōu)勢
低價—》量—》議價能力—》低成本—》低價（循環(huán)-）
為什么從農村包圍城市井厌？
--租金低
--覆蓋率為導向
以績效為基礎的激勵
主動性提高-努力工作
固定成本減少，可變成本上升
公平， 員工認同感
吸引高企業(yè)家精神的員工
薪酬劃線
能力不強—第一種仅仆，平穩(wěn)薪酬
具有企業(yè)家能力器赞，--第二種，持續(xù)增加
創(chuàng)業(yè)能力墓拜，第三種—高付出高回報 （沃爾瑪）
績效不僅僅會改變行為港柜，也會吸引不同的員工加入
為什么沃爾瑪要采用第三種高付出高回報的績效激勵？
門店廣泛多樣咳榜，每一家的門店經理都要針對適合門店的最優(yōu)精神（需要有創(chuàng)業(yè)精神的店長）
沃爾瑪成功的優(yōu)勢是什么“
采購物流夏醉，經營管理，市場營銷涌韩，售后服務畔柔， 文化，人力臣樱，信息技術靶擦，采購
9. 文化
10原則
1.沒有地區(qū)總部概念
低價承諾
人力 6.
和員工分享利潤
以績效為激勵的工資（和文化也有掛鉤）
權力下放
信息技術
10.衛(wèi)星投資-零售鏈 8.
9. 采購
無舞弊
5. 交叉供貨
pick to light
own DC (自己物流中心）
3.4 偏遠地區(qū)
6. 迎客員
2.每天低價（和IT投資相關聯(lián)）
7. 低廣告， 不搞促銷
采購物流
經營管理
市場營銷
售后服務
整個系統(tǒng)不可分割
戰(zhàn)略是一整套的選擇雇毫，本身不是孤立的玄捕。
競爭優(yōu)勢：你的成本更優(yōu)，給客戶更高的創(chuàng)造價值棚放，客戶的支付意愿更強
創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢
戰(zhàn)略是確定企業(yè)在某個行業(yè)的地位以實現(xiàn)長期優(yōu)質財務匯報的一整套選擇
Value creation 創(chuàng)造的價值
--支付意愿
--提供從商品或服務的成本
捕獲的價值
支付意愿Willing to pay =成本+創(chuàng)造的價值alue created+價值捕獲
支持性活動： 企業(yè)基礎設施桩盲，人力資源管理，技術開發(fā)席吴，采購
良好的定位：就是讓你能全面的防御赌结。
任何的戰(zhàn)略規(guī)劃，都應該從5個方向上著手考慮
6/24? 蘋果
蘋果的優(yōu)勢
BTE 進入壁壘
蘋果五力
替代品：IPOD,IPAD
供應商：操作系統(tǒng)-自有孝冒； 芯片-INTEL柬姚，
有效防御： 封閉系統(tǒng)，特許授權庄涡，自有技術
90年代初量承，蘋果進入破產邊緣，為什么穴店？
--應用軟件不夠多
--價格高（IBM））
--封閉操作系統(tǒng)
--技術領先不再
--領導人（from百事）
--不再使用INTEL
蘋果的競爭優(yōu)勢
著重于差異化撕捍，更高端的定位，更高端的價格（本身沒有問題）
沒有相關的應用軟件支持泣洞，循環(huán)慢慢萎縮
沒有周邊的產品作為輔助 （打造平臺忧风，讓輔助產品加入）
網(wǎng)絡積聚效應
科技行業(yè) 也許需要第六力：
互補產品—讓本身的產品得到提升 （IPHONE- APP STORE； 手機殼球凰； 充電線 等周邊產品）
80年代的蘋果和現(xiàn)在的蘋果
最大的不同狮腿，就是對于周邊生態(tài)系統(tǒng)的重要性腿宰，這個生態(tài)系統(tǒng)是現(xiàn)在蘋果強調的。
IPHONES—APPLE STORES,
每一代新產品的推出都有輔助的產品
五個要素的+—缘厢， 都不是一成不變的吃度。
通過商業(yè)模式來競爭
Ryanair 瑞安航空 低票價航空公司
商業(yè)模式例子
-
Intel和微軟之間會產生什么問題？
戰(zhàn)略不是靜態(tài)不變的贴硫，要從動態(tài)的方面去考慮戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是確定企業(yè)在某個行業(yè)的地位以實現(xiàn)長期優(yōu)質財務匯報的一整套選擇
迪斯尼公司和皮克斯公司：收購還是不收購椿每？
是否要建立長期的，排他的合作關系后創(chuàng)造更大價值英遭？
否：
是：
改變雙方的行為拖刃，創(chuàng)造更多的價值
所有權，迪斯尼是否要收購皮克斯贪绘？
企業(yè)是否購買，是非常關鍵的戰(zhàn)略決策
是不是真的有創(chuàng)造更大的價值央碟，而不是1+1》2.
定性分析
定量分析 （具體去量化）
企業(yè)戰(zhàn)略
兩個問題
合則雙贏税灌？
把多家企業(yè)并入一個長期的獨有關系是否能創(chuàng)造更大的價值？
所有權
兩個單位出在同一個所有權下是否會創(chuàng)造出更大的價值亿虽？ （整合）
艾斯納的吻
擠壓現(xiàn)有資產來換取現(xiàn)金 （主題公園菱涤，提高票價，周一開元洛勉，取消進園限制粘秆，頻繁上映電影）
對新資產的現(xiàn)金投資 （主題公園，電影收毫，消費品）
動畫人物形象
--不會變老
--不需要支付工資
--靈活性
--行為良好
Williamson’s 框架
交易頻率
不確定性：談判容易不容易形成攻走，
資產專用性 （定制）
--越高—越應該垂直整合 （買斷）
--越低—更加用合約方式
6/25? 拯救戰(zhàn)略? 樂高（A）危機
What’s the problem 問題是什么？
Internal 內部 & External 外部
五力分析：
樂高問題
戰(zhàn)略是一整套的選擇 （比如樂高商店此再，沒有進行融資昔搂，沒有后手， 銷售-大起大落（沒有良好的機制計劃）输拇；成本運營摘符；意大利設計師-沒有掌握樂高的核心和文化。
戰(zhàn)略是要和樂高配合的
和外部一致的策吠，調整行業(yè)中出現(xiàn)的一系列問題（處理WALMART的關系逛裤，適應小孩的興趣愛好）
馬戲團行業(yè)的演變
和傳統(tǒng)的馬戲團相比，太陽馬戲團保留了哪些特點猴抹？ 摒棄了哪些元素带族？增加了哪些元素？從哪里借鑒過來的蟀给？
From website
陽馬戲團沒有在請明星藝人炉菲、名馴獸師上與對手硬碰硬堕战，
它的原創(chuàng)劇目沒有動物，也不聘用明星拍霜，而是用馬戲的表演講述完整的故事嘱丢。他
們的演出服裝艷麗，運用燈光祠饺、音效越驻、舞美等技術，把魔術道偷、雜技acrobatics缀旁、小丑等與舞臺劇相結合，制造出一種超乎想象的奇妙效果勺鸦，不僅吸引了馬戲愛好者并巍，也贏得了那些經常光顧劇院的觀眾。
這樣换途，太陽馬戲團創(chuàng)造了一種全新的藝術形式懊渡，將其他馬戲團遠遠甩在身后，超越了一般意義上的競爭军拟，享受了獨有的高利潤
定位就是：揚長避短? （在紅海里）
藍海戰(zhàn)略局限性
藍海不是遍地都是剃执，不是所有行業(yè)都能找到藍海， 不容易
藍海也會變紅懈息， 即使找到了藍海肾档，也會被模仿，也會慢慢轉變成紅海辫继。
黃尾葡萄酒
卡塞拉創(chuàng)建了黃尾葡萄酒（yellow tail）品牌怒见。它的戰(zhàn)略與對手截然不同，一片藍海因此被創(chuàng) 造出來姑宽∷僦郑卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品低千，無論一 個人慣飲啤酒配阵、雞尾酒還是其他非酒精飲料，都能接受黃尾示血。短短兩年里棋傍，這種有趣的社交型飲料——黃尾作為澳大利亞和美國葡萄酒行業(yè)歷史上最快發(fā)展的品牌，超越了法國和意大利的葡萄 酒难审，成為美國市場進口酒的頭牌瘫拣。到2003 年8 月，黃尾在750 毫升裝的紅酒中銷量第一告喊，超過 了加州的各個品牌麸拄。到2003 年上半年派昧，黃尾的平均年銷售量達到45 億箱。在全球葡萄酒供應量 過剩的情況下拢切，黃尾酒廠卻必須加班加點才能滿足銷售的需求蒂萎。
更有甚者，其他大型葡萄酒企業(yè)幾十年來在市場營銷中投入巨資淮椰，以建立強大的品牌五慈，而黃尾既不搞促銷活動，也不在媒體或向消費者做廣告主穗，卻一舉超越了那些大牌競爭對手泻拦。它壓根不是從 競爭對手那里搶生意，而是擴大了市場忽媒。黃尾將原來不消費葡萄酒的顧客——那些啤酒争拐、即飲雞 尾酒的消費者請進了葡萄酒市場。另外一些偶爾在餐桌上才喝葡萄酒的人開始更頻繁地飲用黃尾 葡萄酒晦雨，習慣喝經濟類葡萄酒的人以及喝高檔葡萄酒的人都匯聚過來架曹，成為黃尾的顧客。
任天堂游戲
本田公司
從本田案例B, 對美國的進軍并沒有具體的戰(zhàn)略金赦，但是成功了，那么戰(zhàn)略是從哪里來的对嚼？
--領導人起了很重要的作用夹抗。 本田對于摩托車，對技術有熱情纵竖。
--不斷的是錯漠烧，根據(jù)環(huán)境進行不斷的調整
戰(zhàn)略來自于靈活性，不斷的試錯靡砌，不斷的根據(jù)環(huán)境調整已脓，來自于熱情
