HR的概念略吨，涵括組織魂务、文化曼验，進(jìn)而上升到戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)、架構(gòu)和行為模式粘姜。
所以鬓照，這也是整個組織的核心任務(wù)。
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一孤紧、幫組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)豺裆，讓個體變得更好

此二者缺一不可：
—— 幫組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
—— 讓個體變得更好
這個觀點(diǎn)本來毫無新意，但事實(shí)上：有非常多的組織号显，都只強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)臭猜，而忽略個體。稻盛和夫?qū)⒔?jīng)營理念定為“為實(shí)現(xiàn)全體員工在物質(zhì)和精神上兩方面的幸福押蚤，同時為人類社會的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)”——將員工置于首位获讳，這有日本國民文化的特殊背景。但個體的重要性活喊，由此可見一斑丐膝。

如何讓個體變得更好？讓員工：人力增值钾菊、經(jīng)濟(jì)增收帅矗，無非就是這樣。人力增值包括：訓(xùn)練有素的能力煞烫、敢拼能贏敢創(chuàng)新的精神氣質(zhì)……等多個維度浑此。

二、讓組織隨著組織的發(fā)展而動態(tài)演變滞详，強(qiáng)健凛俱、活力和韌性……

通過各種機(jī)制和資源安排……使組織強(qiáng)健紊馏、有活力、有韌性蒲犬，又能有爆發(fā)力……朱监；并且能抗風(fēng)險有魯棒性、非脆弱性……

組織的發(fā)展是連續(xù)的原叮，組織形態(tài)需要在穩(wěn)定性赫编、靈活性和發(fā)展性演變中不斷調(diào)適向前，并在必要的時候進(jìn)行跳躍/變革奋隶。這就是為什么“組織進(jìn)化”會成為熱門話題擂送。但“進(jìn)化”這個詞具有隱含的單向性，因?yàn)橛袝r唯欣，組織的退化可能也是必要的嘹吨，所以我寧愿采用中性的“組織演變、組織調(diào)適”的說法境氢。
這需要高超的能力躺苦，注視組織的變化，動態(tài)調(diào)適产还，同時前瞻性地做好未來的準(zhǔn)備匹厘。
這主要涉及到在受控前提下的組織（及重大行為）演變動力機(jī)制的設(shè)計(jì)（在企業(yè)的真實(shí)環(huán)境和約束條件下），是復(fù)雜問題脐区，非區(qū)區(qū)數(shù)言而能盡也愈诚。這個復(fù)雜度，也是OD從HR中分離出來的主要原因牛隅。

三炕柔、促進(jìn)高質(zhì)量的對話

這句話是彭蕾說的，一語中的媒佣，堪稱HR一切工作的入口匕累。
對話，是個體聚合成組織的入口默伍。指令欢嘿、教導(dǎo)、談心……都是對話的不同形式

對話的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也糊，和組織特點(diǎn)炼蹦、目標(biāo)、情境狸剃、對象……而不同掐隐，要仔細(xì)甄別。進(jìn)什么山唱什么歌钞馁，對話也是一樣虑省。
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注1：對話是一種技能匿刮、一種方法，所以需要訓(xùn)練探颈，也需要方法論熟丸。
注2：承上，一旦講對話進(jìn)行類型的細(xì)分膝擂，方法論很容易虑啤，但沒有細(xì)分隙弛，就很難架馋。
注3：細(xì)分，可以將組織中的不同類型的對話劃分成數(shù)十種全闷，然后每一種進(jìn)行甄別叉寂。比如高層之間的對話、高層和中層总珠、中層和基層屏鳍，單向or雙向，績效談話局服、平時的談心钓瞭、純粹為了激勵的談話、特殊情況下的溝通……每一種都會不一樣淫奔。
注4：承上山涡，細(xì)分后對話的方法，背后有一些更基本的元方法唆迁，是需要遵循的鸭丛。
注5：組織的革新和進(jìn)化，首先就應(yīng)該從對話/溝通開始唐责。對話的方法鳞溉、開會的方法，都不是可以簡單地通過學(xué)習(xí)來做到的鼠哥，必須有持續(xù)的訓(xùn)練熟菲，使得行為固化下來。

四朴恳、塑造人的精神（激活組織能量）

人的精神科盛，凝聚成組織的精神。精神決定了組織能量菜皂。
塑造精神贞绵、激活能量、聚集能量……這是HR的核心任務(wù)
組織的目標(biāo)恍飘，存乎事榨崩，更存乎人谴垫。希望做什么樣的事，就需要有什么樣的人母蛛。組織需要的精神氣質(zhì)翩剪，和人的精神氣質(zhì)要匹配。這個需要長期的時間彩郊。
一個人的精神氣質(zhì)需要長期陶冶前弯，一個組織的精神氣質(zhì)也需要長期養(yǎng)成，二者相輔相成秫逝，貫穿于其中的我們通常稱為“文化”恕出，但文化兩個字容易虛。將其具體化违帆，可以說：
文化=價值標(biāo)準(zhǔn)+行為模式+精神氣質(zhì)浙巫。

塑造組織中的好的個體精神氣質(zhì)，有三種核心方法：
1）榮譽(yù)感：精神刷后，每個人都需要榮譽(yù)的畴。它可以來自于理想、抱負(fù)尝胆、群體認(rèn)同等丧裁。
2）成就感/贏："成功"/“贏”的體驗(yàn)和信心。
3）物質(zhì)：公正的待遇含衔。這個公正首先是一種機(jī)制煎娇，而不是絕對數(shù)量。
其中抱慌，“贏”/“成功”是必要條件逊桦。
”贏“這個概念，可大可小抑进、可絕對可相對强经。經(jīng)常贏就會有贏的信心，有信心的人寺渗，就能經(jīng)常贏匿情。
還有一個重要的方法，將個體凝聚成整體：
4）群體認(rèn)同感：群體中個體間認(rèn)同感+個體對群體歸屬感信殊，這是激活組織的主要方法之一炬称。

方法簡易，道理深湛涡拘，不能盡言玲躯，僅以軍隊(duì)為例：如何打造虎狼之師。
軍隊(duì)，是神奇的組織跷车，平時遭到嚴(yán)格管束棘利、以服從為天職的軍人，卻要在戰(zhàn)場上表現(xiàn)出極大的勇敢和創(chuàng)造力……換而言之朽缴，其組織精神將無畏善玫、服從、遵守密强、創(chuàng)造……融合為一爐茅郎。
這是如何做到？
其旨也深遠(yuǎn)或渤，簡要而言：
——以家國精神系冗，激發(fā)使命感和榮譽(yù)感，建立超越小我的自我認(rèn)同和對組織的歸屬感
——以嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)劳坑，培養(yǎng)人的極致追求的精神和行為習(xí)慣（訓(xùn)練有素的基點(diǎn)）毕谴。
——以苛責(zé)不容情面……成畦，破除人的自尊距芬，使人無我（打破“我執(zhí)”）。
——以持續(xù)訓(xùn)練循帐，使人獲得足夠的技能框仔，并因?yàn)槭炀毝M(jìn)入生巧/創(chuàng)造的層面（打破“法執(zhí)”+訓(xùn)練有素）
——以艱苦超越極限的團(tuán)體行動，激發(fā)組織能量的共振拄养，使個體之間精神契合而成整體（這又是一個大深度話題）
——以嚴(yán)格的服從离斩，使組織上下成為一個整體（一個“大人”）
——以持續(xù)的勝仗，不斷淬煉出常勝氣質(zhì)進(jìn)而成為虎狼之師瘪匿。
——……
這個內(nèi)在原理跛梗，是可以通用的
大乎哉，HR棋弥，此為將之道也核偿，不可不知。

五顽染、建立組織行為模式

上面的思想漾岳，整體的精神，都要體現(xiàn)到行為粉寞，沒有行為就是空的尼荆。
人無鏡子，彎腰駝背而不自知唧垦。一個組織捅儒，如果基于“原生態(tài)行為模式”來自然演變，必有很多不合理、低效或隱含沖突之處（沖突被隱藏了）巧还。其運(yùn)行的維持蓄愁，基于內(nèi)部默契、了解和忍耐狞悲，其實(shí)是并不可靠的撮抓；往往需要很長時間的“磨合”，組織代價非常高昂摇锋。
所以丹拯，HR的一個核心任務(wù)：如何在組織內(nèi)部，建立高效行為模式荸恕。
HR乖酬，要成為領(lǐng)導(dǎo)者以及組織內(nèi)部各種行為的一面鏡子，要讓人知道如何說話融求、行為咬像、相處……。

行為模式生宛，不是使命愿景價值觀县昂，兩個人出發(fā)點(diǎn)是好的、心是好的陷舅，未必處得來倒彰，這就是行為模式?jīng)Q定的。
這包括：行為理念莱睁、原則待讳、規(guī)范、機(jī)制……仰剿，它是規(guī)矩/規(guī)則创淡，但不是通常所謂的“制度”。
男女談朋友南吮，約定：當(dāng)天吵架一定要當(dāng)天解決琳彩；或者無論吵架吵得多厲害，都不可以說要分手……旨袒。這就是行為模式汁针。
組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者砚尽、高層之間施无，各級人員之間：如何談話、協(xié)同必孤、整合猾骡、行動瑞躺、反饋、檢討兴想、改進(jìn)……幢哨，都值得仔細(xì)審視并優(yōu)化，顆粒度可以非常細(xì)嫂便，并且可能需要個性化捞镰。針對不同個性的領(lǐng)導(dǎo)者，確立行為管理毙替。
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注1：使命愿景價值觀是行為理念的起點(diǎn)岸售，沒有行為的落實(shí)，就會變成空虛厂画。

六凸丸、給組織一雙慧眼

慧眼者，發(fā)現(xiàn)頂級人才也袱院。這是重中之重Ｊ郝（一般的人才，一般的機(jī)制就ok了忽洛，不待多言）肚邢。
簡單地說：組織如有蕭何氧秘、喬玄之眼（《世說新語·識鑒》）鲁纠，能認(rèn)出韓信魄衅、曹操廷臼。

慧眼把最頂級的人挑出來苍在，有深度、創(chuàng)造力荠商、未來的領(lǐng)導(dǎo)者寂恬，為他們鋪就未來的路。
再輔以一整套的機(jī)制設(shè)計(jì)莱没，其中包括：
——?對人才有特殊通道和待遇（講究公平公正透明過度的組織可能會在這一點(diǎn)上被嚴(yán)重卡壮跞狻）
—— 系統(tǒng)但又個性化地培養(yǎng)每一個經(jīng)過甄別的優(yōu)秀個體
——?高度靈活的用人機(jī)制，拎上來饰躲、放下去牙咏，水里、火里嘹裂，讓個體得到全面的淬煉
—— 寬嚴(yán)相濟(jì)妄壶，兩手都硬
—— 將人置于真實(shí)的競爭性環(huán)境中，來檢驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)寄狼。
——?對30歲以下的年輕人丁寄，請賦予重任，并且高度尊重他們（舉例1：公元626年，李世民發(fā)動玄武門之變伊磺，同年即皇帝位盛正，時年28歲。此種事例屑埋，不可勝舉）
……
所有這些豪筝，是一個整體。
要如何建立組織慧眼摘能，也涉及到相應(yīng)的方法和機(jī)制壤蚜。

每一個大型組織中都有很多天才。組織慧眼的任務(wù)就是在第一時間發(fā)現(xiàn)他們徊哑。（在中小型組織中袜刷，也一樣有可造之才。不同組織可以自己定義人才的標(biāo)準(zhǔn)莺丑，但是如何快速發(fā)現(xiàn)并重用他們/她們著蟹，都是共性的關(guān)鍵話題。）

有人會說梢莽，這是天才呀萧豆，只是極少數(shù)。我們要關(guān)注的是絕大多數(shù)昏名。聽起來在理涮雷，不過：頂級人才是組織最大的財(cái)富。喬布斯說：1個出色人才能頂50個平庸員工轻局。
如果組織不能有效甄別頂級人才并高效培養(yǎng)洪鸭，中長期的人才梯隊(duì)，會有重大隱患仑扑。
天才览爵，要用特殊的方式對待，從培養(yǎng)到歸心镇饮，都要重視蜓竹。把天才當(dāng)普通人一樣看待，論資排輩储藐、按部就班俱济，是對人和組織的雙重不負(fù)責(zé)任。
天才哪有那么多呢钙勃？—— 見下文
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注1：蕭何蛛碌、喬玄就是有慧眼的人。韓信因蕭何舉薦而為大將肺缕，韓信無寸功左医，要論資排輩授帕，輪不到韓信的。所以沛公設(shè)壇拜將浮梢，“諸將皆喜跛十，人人各自以為得大將。至拜大將秕硝，乃韓信也芥映，一軍皆驚≡恫颍”（《史記.淮陰侯列傳）奈偏。《世說新語》記：“曹公少時見喬玄躯护，玄謂曰：“天下方亂惊来，群雄虎爭，撥而理之棺滞，非君乎裁蚁！然君實(shí)亂世之英雄，治世之奸賊继准。恨吾老矣枉证，不見君富貴，當(dāng)以子孫相累移必∈已瑁”。
注2：頂級的人才不是單憑賽馬崔泵、考核秒赤、投票選出來的。一定需要一些“慧眼”管削，要破格倒脓，要有特殊通道。否則就不會有姜子牙含思、蘇秦、張儀甘晤、韓信含潘、霍去病、諸葛亮……线婚。
注3：過度講究賽馬遏弱、考核，追求程序公平而非結(jié)果更優(yōu)……的企業(yè)塞弊，一定會遭遇人才困擾漱逸。
注4：對天才來說泪姨，30歲已經(jīng)太晚，許多人在30歲之前就可以達(dá)到極高的認(rèn)知和實(shí)踐水準(zhǔn)饰抒。
霍去病肮砾，17歲因功封冠軍侯，19歲驃騎將軍袋坑，21歲率5萬騎過大漠破擊匈奴仗处，殲敵7萬余人，拜大司馬枣宫。
諸葛亮婆誓，“隆中對”時不過27歲，一介書生出山助劉備三分天下……也颤。
唐太宗洋幻，公元626年，發(fā)動玄武門之變翅娶，同年即皇帝位鞋屈，時年28歲。
林總故觅，1926年黃埔畢業(yè)當(dāng)排長厂庇，19歲。1930年任紅四軍軍長输吏，23歲权旷。1932年任紅一軍團(tuán)軍團(tuán)長，25歲贯溅。1936年拄氯，林總?cè)慰勾笮ｉL兼政委，給楊成武上課《怎樣當(dāng)好一個師長》它浅，也不過29歲译柏。
注5：剛剛看到的，華為有戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)姐霍，對于頭幾年的員工鄙麦，高度關(guān)注，可破格提拔镊折。3年之后不再特殊待遇胯府。組織慧眼在頭3年重點(diǎn)關(guān)注，之后采用賽馬機(jī)制恨胚。3年提3-4級骂因，至少3-5年省出來，上得越早赃泡，長得越快寒波。同時事實(shí)上乘盼，這個組織慧眼必然會持續(xù)運(yùn)作，只是不再針對戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)來批量破格俄烁；對于優(yōu)秀人才绸栅，后續(xù)過程中個案處理該破格還是會破格。華為在“預(yù)備隊(duì)/人才梯隊(duì)”的儲備和發(fā)展上猴娩，有顯著的優(yōu)勢阴幌。包括用一個班子、輪值主席……這種方式卷中，都是解決最高層人選問題的方法矛双，高瞻遠(yuǎn)矚的做法。

七蟆豫、天才并不稀缺议忽，關(guān)鍵是有沒有慧眼

小型組織，需要個人領(lǐng)導(dǎo)者的慧眼十减；大型組織栈幸，需要組織慧眼。
慧眼帮辟，是用來發(fā)現(xiàn)天才/非凡之才的速址；甄別一般性人才，不需要慧眼由驹。

有人會說：天才芍锚？太少了，哪有那么多天才蔓榄？
天才很多并炮，慧眼很少∩＃”千里馬常有逃魄，而伯樂不常有“。

一個小小的沛縣澜搅，秦漢當(dāng)年人口應(yīng)該不過十萬上下伍俘，在同一時期出了劉邦、蕭何店展、曹參……都是頂級人物养篓。
明末滿族人口不過20萬，將相云集奪取天下赂蕴。
近代湘潭一地，同一時期出了毛澤東舶胀、一位元帥彭德懷概说、兩位大將陳賡碧注、譚政……，曾國藩也是湘潭人……糖赔。
一縣之內(nèi)萍丐，十萬百萬人的總?cè)丝诨鶖?shù)上，必有帝王將相之才可以取天下放典。

今天的大企業(yè)逝变，動輒上萬人\數(shù)十萬人，都是選拔過的奋构。其人口選拔的基數(shù)非常大壳影。BAT這種的企業(yè)的人，都是千里弥臼、萬里挑一宴咧。可以說：
任何一個互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的員工径缅，精英薈萃掺栅，其人員選拔原初總基數(shù)都是數(shù)千萬以上級別（秦漢之間中國總?cè)丝谝膊贿^1000多萬，受教育程度更低得多）纳猪，其中可能甚至是肯定有一個甚至好幾個劉邦氧卧、蕭何、張良氏堤、韓信……沙绝，請問，我們知道他/她是誰嗎丽猬？
每一個超大型組織宿饱，是不是也都要問自己，問HR脚祟，我們的：霍去病谬以、諸葛孔明、林彪由桌、粟晕瑁……在哪里？

為帥才/人才匱乏的許多大型企業(yè)行您，悄然扼腕铭乾。
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注1：參見“初段和九段之互為傻瓜 —— 論頂級人才發(fā)現(xiàn)和組織慧眼”

八、如何培養(yǎng)一個未來的領(lǐng)導(dǎo)者：三級蛙跳法

這是常規(guī)而常見的方法：三級蛙跳培養(yǎng)法娃循。
基層——>高層身邊——>中層
而不是常規(guī)的：基層——>中層——>高層

道理有3點(diǎn)：
1）人才的培養(yǎng)要高度炕檩、視野、認(rèn)知先行。認(rèn)知框架決定思維格局笛质。
2）高的認(rèn)知框架泉沾，要在高層領(lǐng)導(dǎo)者身邊學(xué)習(xí)才能獲得（高層可以是相對概念，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)）妇押。取法乎上跷究，僅得乎中。
3）認(rèn)知框架越早建立越好敲霍，所以要在早期啟動俊马。這是人才選拔提速的關(guān)鍵。

剛進(jìn)入組織的年輕人肩杈，先在基層做2年柴我，全面熟悉組織事務(wù)。然后甄選優(yōu)異者锋恬，放到高層甚至最高層領(lǐng)導(dǎo)的身邊屯换，熏染2年，再放下去到一線/戰(zhàn)場上与学，直接給一塊任務(wù)壓擔(dān)子……彤悔。這就是拎上來、放下去索守、水里火里淬煉……晕窑。如此反復(fù)來回。如果組織內(nèi)部形成這樣的傳統(tǒng)卵佛，人才厚度自然培養(yǎng)出來杨赤。

人的成長，各有機(jī)緣截汪，但這種方法疾牲，作為一個組織是可以操作和掌控的。
很多組織缺人才衙解，也缺人才發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)的系統(tǒng)阳柔。
另一些組織，人才濟(jì)濟(jì)蚓峦，但是將才很多帥才匱乏舌剂，其核心癥結(jié)，可能是線性培養(yǎng)方式為主暑椰，缺乏蛙跳方式霍转。

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注1：上面是務(wù)虛，下面是務(wù)實(shí)一汽，虛實(shí)兼?zhèn)浔芟娇按笥谩?/b>
注2：一開始就在上面，容易進(jìn)入純務(wù)虛，下不去沾谓。所以最好的方式委造，是先在下面有體會了戳鹅，再跳到上面均驶。大學(xué)/研究生畢業(yè)22/25歲，在下面2-3年枫虏，24歲/27歲妇穴，再去到上面。2年之后隶债，26/29歲腾它，下去直接當(dāng)部門負(fù)責(zé)人沖殺，才是虎虎生風(fēng)死讹。
注3：組織高層身邊瞒滴，應(yīng)該有一群20多歲的年輕人，并且不斷輪換赞警。這樣的組織妓忍，才會在10年之后，不愁人才斷層愧旦。
注4：深度的特點(diǎn)世剖，和年齡無礙，小平最后一次復(fù)出73歲笤虫，南巡88歲……旁瘫，廣度會不可避免地隨年齡而老化，但深度不同琼蚯，這種舉不勝舉酬凳。
注5：以前曾和人說：頭腦要在高處，手腳要立根本（低處）：1）先有當(dāng)總監(jiān)的某些意識和能力了遭庶，才有機(jī)會當(dāng)總監(jiān)宁仔。不然，提你上來不勝任罚拟，還不好再下去台诗。2）總監(jiān)要替總裁分憂，經(jīng)理要懂總監(jiān)替總監(jiān)分憂赐俗，如果經(jīng)理是曾經(jīng)在總裁身邊呆過拉队，就會完全不一樣。

九阻逮、甄別出有深度認(rèn)知能力的未來領(lǐng)導(dǎo)者

組織慧眼粱快，要選什么樣的人？
是深度認(rèn)知導(dǎo)向的人。深度認(rèn)知是帥才的主要特征事哭，而難以用一般性方法來甄別漫雷。所以，需要再次特別強(qiáng)調(diào)鳍咱。
深度主導(dǎo)世界降盹，深度主導(dǎo)組織，深度決定了組織的未來
請參讀《再談深度：深度認(rèn)知主導(dǎo)世界》