項目計劃誊役、進度與控制

PCTS定義:
1. P -- 技術(shù)與功能方面的質(zhì)量要求;
2. C -- 工作中的勞動力成本(注: 主要設(shè)備與材料成本要與勞動力成本分開計算);
3. T -- 項目規(guī)定的時間;
4. S -- 工作的范圍與規(guī)模

三西格瑪?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)意味著, 組織的每1美元銷售額中大約有25%~30%用來彌補由于質(zhì)量問題造成的損失, 即不良質(zhì)量成本(COPQ).
六西格瑪質(zhì)量控制程序表明, "80%的質(zhì)量問題來自于產(chǎn)品的設(shè)計階段, 設(shè)計者根本想不到會出現(xiàn)這樣那樣的問題". 當(dāng)問題出現(xiàn)在設(shè)計環(huán)節(jié)時, 你是無法檢測出來的.
對于項目來說, 如果我能改進流程提高質(zhì)量, 我就能同時降低項目的時間和成本, 因為我減少了返工.

制定計劃:
1. 只有實施業(yè)務(wù)的人自己最清楚自己要怎么做, 要花多長時間;
2. 他們最有可能想到一切必要的事情;
3. 他們知道我的計劃可能有紕漏, 而我又獨自制定并把它強加于人, 他們很可能拒絕接受.

項目的5個生命周期

期望, 交付物和結(jié)果檢查樹

項目管理流程1

項目管理流程2

一個經(jīng)理人要在問題出現(xiàn)之前提前采取行動, 經(jīng)理人是積極主動地, 或總是想辦法提高組織地運作效率, 我必須具有前瞻性.
系統(tǒng)理論中有一條必要多樣性法則: 任何人類或機械地系統(tǒng)中, 最活躍多變的因素控制著整個系統(tǒng).
取得控制的唯一辦法就是讓組織內(nèi)的每個人都控制其自身行為.
消極的環(huán)境將不能創(chuàng)造出好的項目結(jié)果.

個人風(fēng)格全腦象限圖
一個團隊整體應(yīng)該是全腦的, 應(yīng)當(dāng)讓團隊的每個人平均地擁有各種偏好, 形成一個正方形的覆蓋全部象限的剖面圖.
認清自己的思維模式, 懂得如何去彌補偏好短板.

問題的分析步驟
連續(xù)抽象技術(shù):
1. 假設(shè)一個生產(chǎn)割草機的公司在考慮一個新的構(gòu)想. 對問題的第一次定義可能事開發(fā)一種新的割草機;
2. 抽象的定義是開發(fā)一種新的剪草的機器;
3. 更抽象的定義是剪掉不需要的草.
計劃的規(guī)則
1. 每項任務(wù)的存續(xù)期都不應(yīng)超過4~6周;
2. 設(shè)計或軟件工作的存續(xù)期不應(yīng)超過1~3周;
3. 所有任務(wù)都必須有一個用來表示任務(wù)完成的標(biāo)志.
  
  工作分解結(jié)構(gòu)
工作分解結(jié)構(gòu)不能被忽略:
1. 把項目要做的所有工作用圖表示出來, 讓干系人能清楚地看到, 以確保不漏掉任何重要的事情;
2. 用圖表形象地表示項目范圍, 當(dāng)人們對我提交的預(yù)算表示懷疑時, 可以幫我說明錢花在哪了;
3. 幫我預(yù)估每項任務(wù)的工作持續(xù)時間;
4. 知道了工作時間就可以計算出所有工作的勞動力成本, 還為我安排進度表提供基礎(chǔ).
帕金森法則: 工作總是會拖到規(guī)定時間才能完成, 從來不會提前. 因為如果提前完成了任務(wù), 每個人都會認為他是把進度表故意拉長, 下次就會相應(yīng)地縮減他的預(yù)算和時間.
學(xué)生定律: 假如你提前完成了工作, 并把結(jié)果交給流程中的下一個人, 她會立即開始工作嗎? 當(dāng)然不會. 按照進度表的安排, 她本來是在幾天后才開始工作得, 所以她不會立即開始工作.
使用一致估計法來估時: 讓幾個對人物有些了解的人相互隔離,分別估計完成任務(wù)的時間. 之后坐在一起討論影響任務(wù)完成得因素, 達成一個中間值.
項目的預(yù)算通常有正負10%~20%的允差.
各項任務(wù)之間相互依賴相互連結(jié)的方法有2種不同的形式, 一種是關(guān)鍵路徑法(CPM), 另一種是計劃評審技術(shù)(PERT), 2種方法的區(qū)別在于PERT的任務(wù)持續(xù)時間是計算出來的, 并且可以估計在不同時間完成任務(wù)的概率.
2種不同的符號進度表示形式:
1. 箭線圖發(fā)(AOA), 箭頭代表要做的工作, 圓圈代表連接點 -- 即另一個活動的開始或前一個活動的結(jié)束;
  
  箭線圖表示法
2. 節(jié)點表示法(AON), 一個方框或節(jié)點表示一項任務(wù), 箭頭表示工作順序, 大多數(shù)工作使用此方法;
  
  節(jié)點表示法
有時許多高層經(jīng)理的憂慮, 正是源于他們不了解這條進度曲線. 他們期望工作進度更加線性化, 所以當(dāng)腦力工作者在很長時間看起來毫無進展時, 他們就會非常擔(dān)心, 并開始向他們施加壓力. 這種壓力的最終結(jié)果, 恰恰可能降低了這個人的工作速度.
我必須了解自己進行這種測量的能力限度. 如果我們是在建一堵磚墻, 測量的誤差可以限定在±5%內(nèi). 如果是知識型工作, 誤差可能會在±20%~±25%. 如果包含大量研究工作的項目, 誤差可能是-100%~+20%. 沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的工作或抽象的工作會有很大誤差.

如果某人工作項出現(xiàn)問題, 必須立即采取措施. 選擇如下:
1. 找人來幫他;
2. 縮小范圍, 減少剩余工作量;
3. 接受這項工作多花的時間, 但可能會用光浮動時間;
4. 找人替換他, 因為他可能不是這項工作的合適人選.
  如果他說他沒有出現(xiàn)問題, 且很自信之后能按計劃進行, 那么我要隨時追蹤他的進度, 如果一周后發(fā)現(xiàn)仍然有問題, 必須馬上采取措施.

檢查工作進度的頻率應(yīng)該與總的工作時間成正比. 所以計劃花一周時間完成的任務(wù)可能需要每天檢查進度.

處理偏差的大綱:
1. 工作的真實情況如何?
2. 出現(xiàn)偏差時, 導(dǎo)致偏差的原因是什么?
3. 采取什么行動糾正偏差?

如果我在項目時間軸上的15%處遇到麻煩, 將注定無法擺脫困境且永遠無法趕回進度.
設(shè)開始的10%里程碑
項目變更控制: 需要通過正式的項目變更批準(zhǔn)程序進行. 當(dāng)他人要求進行變更時, 應(yīng)當(dāng)先讓他了解變更對項目的影響, 說明他將如何影響進度, 費用, 性能. 然后問他是否愿意接受影響.

項目變更表

過程總結(jié)

小心掉進讓別人給你理由的陷阱. 比如要求組員告訴我是什么問題影響了項目團隊的表現(xiàn), 通常會得到以下結(jié)果:
1. 缺乏領(lǐng)導(dǎo)力;
2. 缺少溝通交流;
3. 不清楚任務(wù)或?qū)ο?
4. 缺乏訓(xùn)練.

開會時, 保證每個參與者的想法, 通過要求團隊成員在拒絕一個想法前先試著建立這個想法的可行性. "我希望聽到更多關(guān)于這個想法的事情", 然后給與這個人時間去表述. 注意2分鐘內(nèi)不打斷別人.
不要竊竊私語, 背后議論人.
一個項目可能推遲完成, 超過預(yù)算且范圍縮小, 但如果產(chǎn)品成功了, 所有都會被諒解, 反之則不可饒恕.
如果所在團隊都是消極的態(tài)度, 那么為自己的成功做過規(guī)劃的人, 也會很快取消規(guī)劃. 如果我和有著消極態(tài)度的人分享交流我的目標(biāo), 他們將很快把我從理想中拉出來, 且告訴我多么不現(xiàn)實.

項目計劃淹魄、進度與控制

項目計劃、進度與控制