有一位互聯(lián)網(wǎng)金融的客戶，正在進(jìn)行全球的敏捷變革赋除。學(xué)員們反映阱缓，希望我能在上課的時(shí)候，能基于過(guò)去的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)贤重，談一談敏捷變革為何失敗茬祷。
說(shuō)真的，其實(shí)這個(gè)答案您用微信或任何搜索引擎隨便一搜并蝗，就能出現(xiàn)一大堆祭犯。下面就是一些典型的答案：
Agile42的觀點(diǎn)不是不對(duì)，而是很顯然把敏捷視為一種技巧（skill）或方法（methodology）論的視角所做出的結(jié)論滚停。這有很重的理工男（工具理性）味沃粗。
再看看另一個(gè)更豐滿一些的版本：
第一個(gè)理由是“組織哲學(xué)與文化和敏捷文化不相容”。第二個(gè)是“缺乏敏捷方法的經(jīng)驗(yàn)”（廢話键畴，這不正是要開(kāi)始做敏捷嗎最盅？）突雪，第三個(gè)是“管理層不支持敏捷”。第四個(gè)是“對(duì)文化變遷缺乏支持”涡贱。后面就不細(xì)說(shuō)了咏删。
您看完了這些理由之后，有什么感覺(jué)问词？
首先督函，我感覺(jué)這些都是現(xiàn)象，不是根因激挪。談現(xiàn)象很簡(jiǎn)單辰狡，抱怨很輕松，但是要解決問(wèn)題垄分，還是要從根因下手吧宛篇！
另外，方法論還是高居第二位薄湿。方法論說(shuō)的或做的頭頭是道叫倍，但是失敗或半吊子的敏捷轉(zhuǎn)型多不多呢？您自己去問(wèn)問(wèn)敏捷圈子里的人們就知道了嘿般。
讓我試圖來(lái)解釋一下什么叫方法論段标。所謂的方法論涯冠，就是為達(dá)成某種目的一種套裝的執(zhí)行方式（例如Scrum炉奴，DevOps, LeSS等）。這類(lèi)套裝式的執(zhí)行方法要成功蛇更，都有一些關(guān)鍵前提要成立 - 文化當(dāng)然是其中相當(dāng)重要的一環(huán)瞻赶。但是除了文化呢？有沒(méi)有更底層的東西在阻撓一個(gè)人或一群人的變革呢派任？
我花了十年時(shí)間在做組織發(fā)展和人才發(fā)展的顧問(wèn)和培訓(xùn)砸逊。我從來(lái)不認(rèn)為方法不重要，但方法和文化無(wú)法變革都還不是變革失敗最根本的原因掌逛。
下面是我個(gè)人總結(jié)敏捷變革失敗的原因：
第一條：領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于敏捷變革沒(méi)有承諾师逸。
原因很簡(jiǎn)單：敏捷變革和所有變革一樣，都是一個(gè)典型的“延遲享樂(lè)”（delayed gratification）過(guò)程豆混。（還記得史坦佛做的那個(gè)孩子吃棉花糖的實(shí)驗(yàn)嗎篓像？）敏捷變革前期有許多必須做的投入和風(fēng)險(xiǎn)，但是明顯的成效則可能要至少2年才會(huì)看得到皿伺。在這什么都是以秒計(jì)的時(shí)代员辩，管理層哪有這種耐性去等開(kāi)花結(jié)果？
另外鸵鸥，高管都是職業(yè)經(jīng)理人奠滑，考核周期都是以年，而不是十年，為單位宋税。所有的變革都是一個(gè)旅程摊崭，然而職業(yè)經(jīng)理人在變革出成果前可能就下課了，所以左思右想后杰赛，還是算了吧（這就是為什么政黨輪替的民主國(guó)家難以推動(dòng)變革性的政策是一個(gè)道理）爽室。
高管們的考核都是基于量的變化的（如業(yè)績(jī)或利潤(rùn)的增長(zhǎng)）筛圆，而很少基于質(zhì)的變化的钞瀑。敏捷變革是一種企業(yè)體質(zhì)的革命崔泵，你做的再好秘通，在成果轉(zhuǎn)化出現(xiàn)前甸鸟，董事會(huì)也不見(jiàn)得有人會(huì)為了看不到摸不著的質(zhì)的改變而為管理層鼓掌叫好是越。
有一句很有意思的話說(shuō)馆里，“人們不洗租來(lái)的車(chē)”√孟剩現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)的設(shè)計(jì)伞芹，導(dǎo)致所有員工都不是企業(yè)的（大）股東忘苛。既然那不是我的公司，那又何必自找麻煩呢唱较？
第二條：領(lǐng)導(dǎo)層不相信敏捷的威力（變革因此缺乏拉力）扎唾。
沒(méi)有信仰，即使最輕微的痛苦都無(wú)法忍受南缓。我們讓針灸醫(yī)師把我們?cè)孟耨R蜂窩一樣胸遇，是因?yàn)槲覀兿嘈裴樉哪軒臀覀冎尾』蛘{(diào)理身體。我們發(fā)奮苦讀汉形，是因?yàn)槲覀兿嘈艑W(xué)歷會(huì)帶給我們光明的未來(lái)纸镊。但是領(lǐng)導(dǎo)層真的相信敏捷能帶給他們好處嗎？如果他們真的深信的話概疆，為什么來(lái)上敏捷課程的學(xué)生都是他們的下屬逗威，而不是他們自己呢？他們讀了一本敏捷的書(shū)了嗎岔冀？
另外凯旭，大部分的領(lǐng)導(dǎo)者連一個(gè)敏捷轉(zhuǎn)型的成功案例都沒(méi)親身看過(guò)。如果連一個(gè)活生生的證據(jù)都沒(méi)親眼目睹使套，那領(lǐng)導(dǎo)者要如何隊(duì)敏捷產(chǎn)生堅(jiān)定不移罐呼、足夠支撐路途中各種風(fēng)雨的信仰呢？
第三條：企業(yè)缺乏清晰而立即的生存威脅（變革因此缺乏推力）童漩。
多數(shù)的人或組織都是不見(jiàn)棺材不掉淚弄贿。這點(diǎn)不用多說(shuō)。
第四條：人們覺(jué)得敏捷就只是個(gè)方法矫膨，不是從內(nèi)到外的成長(zhǎng)旅程差凹。
要達(dá)到真正的敏捷期奔，領(lǐng)導(dǎo)者要做的不是重塑組織。要重塑組織危尿，首先要重塑自己呐萌。（你能想象細(xì)胞不更新，由細(xì)胞構(gòu)成的人會(huì)煥然一新嗎谊娇？）
但是大部分的人（包含領(lǐng)導(dǎo)者）對(duì)于重塑自己這件事的潛臺(tái)詞肺孤，多數(shù)都是“我是來(lái)上班掙錢(qián)的，又不是來(lái)上個(gè)人成長(zhǎng)課程的济欢，我干嘛費(fèi)這么大的勁霸隆？”
所以法褥，叫我學(xué)方法可以茫叭。叫我靜下來(lái)，認(rèn)真檢視自己固有的認(rèn)知體系和價(jià)值觀半等，還要打掉重練.....嗯揍愁，算了吧。
第五條：人們天生就是不喜歡改變
許多人（特別是牽涉到j(luò)ob security以及企業(yè)盈余這些天條的時(shí)候）不喜歡‘失控’杀饵，而某種程度上的失控幾乎是所有變革的孿生兄弟莽囤。失控暗示無(wú)法用人們習(xí)慣的方式做事情，也暗示著績(jī)效的達(dá)成難以保障（但事實(shí)是習(xí)慣才是無(wú)法達(dá)成績(jī)效的元兇）切距，自然也就暗示著不安全朽缎。
不能用習(xí)慣做事，暗示的就是一個(gè)‘累’字蔚舀。變革本身就是一個(gè)折騰的過(guò)程饵沧。維持每年的業(yè)績(jī)目標(biāo)就已經(jīng)透支所有人的精力的前提下，大伙兒肯定是把變革的工作放在第二（其實(shí)是第N）順位來(lái)做（這種排序的心態(tài)胡老師在上課的時(shí)候讓大家舉手來(lái)選擇優(yōu)先順序赌躺，已經(jīng)驗(yàn)證無(wú)數(shù)次）。
最后羡儿，馬斯洛在將近80年前就告訴我們安全感是人類(lèi)基本需求礼患。我在沒(méi)有董事會(huì)和管理層提供安全保障的前提下，我為何要參與變革掠归？
說(shuō)了半天缅叠，那敏捷變革到底該怎么做，才不會(huì)撲街呢虏冻？
胡老師在后面的文章會(huì)談到肤粱。不要轉(zhuǎn)臺(tái)。
我是胡家閎厨相，是敏捷變革中心的創(chuàng)辦人领曼，也是一名高管教練鸥鹉，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展顧問(wèn)和培訓(xùn)師。我的使命是讓職場(chǎng)中的人們多一些意義庶骄，快樂(lè)和成就感毁渗。我熱愛(ài)的議題包括組織級(jí)敏捷變革，敏捷領(lǐng)導(dǎo)力单刁，學(xué)習(xí)敏銳度發(fā)展灸异，影響力，領(lǐng)導(dǎo)氣場(chǎng)羔飞，能量管理肺樟，執(zhí)行層簡(jiǎn)報(bào)技巧。
我曾經(jīng)是光輝國(guó)際合益集團(tuán)的合伙人逻淌，也曾經(jīng)是兩家上市公司的CFO儡嘶，創(chuàng)業(yè)公司CEO/COO，投行/VC的白領(lǐng)恍风。我畢業(yè)于美國(guó)沃頓商學(xué)院蹦狂，及臺(tái)灣交通大學(xué)。
敏捷變革中心（Center for Agile Transformation, CAT）是中國(guó)第一家專(zhuān)注于組織敏捷轉(zhuǎn)型及敏捷領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的咨詢公司朋贬。我們由中國(guó)第一批受過(guò)美國(guó)敏捷聯(lián)盟專(zhuān)業(yè)認(rèn)證的敏捷教練所組成凯楔。我們具備豐富的敏捷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也都熱愛(ài)分享和服務(wù)我們的客戶锦募。
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