我曾幫一家電商公司招過一個非常優(yōu)秀的人才顶籽，這個人曾是某明星創(chuàng)業(yè)公司的二號員工，有把公司營收從0做到6億的經(jīng)驗银觅，擁有豐富的供應(yīng)鏈和運營經(jīng)驗礼饱，是全能型人才。
有兩家公司都想挖他，最后他選擇了離家近的公司镊绪。
他清楚公司價值所在匀伏，一上來就選擇了期權(quán)，連高薪都不要蝴韭。加入半年后够颠，把主營業(yè)務(wù)扭虧為盈，然后公司順利融資到C輪榄鉴。
而另一家公司引進其他人才履磨，在供應(yīng)鏈方面給公司帶來巨大的資金壓力，最后公司倒閉庆尘。
這是我獵頭生涯中印象最深刻的一件事剃诅。它讓我真正明白了，人驶忌，特別是精英人才的招與留矛辕，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，事關(guān)生死付魔。
作為一個閱人無數(shù)聊品、閱公司無數(shù)的獵頭，我就想與各位CEO分享一下抒抬，如何鎖定并拿下高級人才杨刨，穩(wěn)定團隊，培育團隊中流砥柱擦剑。
為什么有些人妖胀，就算“傾家蕩產(chǎn)”你也得拿下？
“不讓我投惠勒，我就給你打工吧赚抡。”2014年6月纠屋，當時代表高盛投資涂臣、卻再三遭拒的柳青對程維說。
兩天后售担，程維約她正式談加盟赁遗，落腳談到薪水。當時與快的補貼大戰(zhàn)中族铆，滴滴最高記錄是每天燒錢3000萬美元岩四。柳青在高盛年薪千萬，資金緊張的程維又該如何付至少200萬美元的薪水呢哥攘？
程維一臉鎮(zhèn)定剖煌，維持著笑瞇瞇的表情材鹦，心里卻唱起忐忑。那時滴滴薪水最高的人年薪也不過25萬耕姊。
回到公司桶唐，程維做了兩個決定：
一是繼續(xù)跟柳青談判，用股權(quán)的方式來調(diào)整她的薪水茉兰；
二是找來公司財務(wù)總監(jiān)尤泽，只說了一句話，不管你用裁員還是其他方式縮減流水邦邦，不惜一切代價也要挖來柳青安吁。
結(jié)果我們都知道，2014年底燃辖，入職不到半年的柳青主導(dǎo)了滴滴F輪7億美元融資鬼店。
我再舉個例子：
當年谷歌打算進中國時，中國區(qū)總裁人選很難確定黔龟。海德思哲和谷歌分析的結(jié)論是妇智，如果要進入中國，最大的障礙是缺少本土技術(shù)人才氏身。因此巍棱，這個候選人必須具有一個很核心的能力——感召力，才能把技術(shù)人才提前鎖定蛋欣。他們與200多個華人職業(yè)經(jīng)理人溝通過后航徙，發(fā)現(xiàn)當時的微博大V李開復(fù)最為合適。
李開復(fù)入職第一年陷虎，在全國各地各大高校進行巡回演講到踏，那一年谷歌中國在中國招了2000多名知名高校畢業(yè)生。
這故事在我們獵頭界廣為傳頌尚猿，我想用它說明的是：戰(zhàn)略級人才挖角窝稿，是CEO不惜一切代價也要落地、必須親力親為的事情凿掂。
而如果沒有站在公司戰(zhàn)略的高度去思考伴榔，CEO們有的時候真的會把自己坑死。
我再給各位舉個反例：
有個做直播的創(chuàng)業(yè)者打算轉(zhuǎn)行做電商庄萎，找到我踪少。他說自己公司做電商的優(yōu)勢在于流量大，用戶黏性好糠涛。
我當時額頭就冒出黑線——這些數(shù)據(jù)對于做電商其實幫助很小秉馏，目測創(chuàng)始人對于業(yè)務(wù)想得不是很清晰。我只好問：“你打算用什么樣的代價脱羡，去完成這個目標呢萝究？”
“我就想用一萬五左右的月薪，招個運營锉罐。如果可以的話就繼續(xù)開展這個業(yè)務(wù)帆竹，如果不行就再換個方向∨Ч妫”
我頓時眼前一黑：一萬五招個運營專員工資確實很高栽连，可關(guān)鍵一個運營專員根本搞不定這攤事啊侨舆？憑著不堅定的決心和這么低的投入秒紧，如果繼續(xù)這樣，做這個項目基本沒戲挨下。
這個例子我想說明的是熔恢，市場上的人才都是“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，想花小錢辦大事臭笆，基本沒可能叙淌，或者不長久。
所以啊愁铺，老板們鹰霍，敲黑板，該出手時就出手茵乱，該高薪就不要吝嗇茂洒，猶豫就等于永遠錯失良機。
什么時候高薪挖人是大殺器瓶竭？
如果你正遇上這兩種情況督勺，我建議你果斷用高薪砸暈對方：
一是，當新引進人才可以加速融資速度時在验，必須要舍得花錢玷氏。
資本寒冬時，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)常常用幾百萬年薪挖金融局腋舌、銀監(jiān)會公務(wù)員出身的人盏触。
金融行業(yè)受政策影響巨大，經(jīng)濟下行時候块饺，國家勢必會加強對金融的監(jiān)管赞辩，這個時候下重注要挖人，可以規(guī)避政策風險授艰、加速融資辨嗽。
二是，兩家業(yè)務(wù)相近的公司競爭白熱化時淮腾，也不妨試試破壞性挖角糟需。
比如屉佳，有兩家公司的主營業(yè)務(wù)都是游戲，產(chǎn)品類似洲押，還在相互抄襲武花。那么對于其中一家公司來說，用三倍的薪水挖另一家公司的游戲主程就不失為明智之選杈帐。
同一賽道創(chuàng)業(yè)体箕，兩個公司不相上下，先融到下一輪的公司極有可能贏家通吃挑童，率先在這個細分領(lǐng)域沖出來累铅。這種時候，高薪挖人只是打擊競爭對手的一種手段站叼。
不過娃兽，敢于高薪挖人的CEO通常是這兩類：一類是能迅速把事物本質(zhì)點出，他會很清楚地知道公司的問題是什么大年，也知道自己要什么樣的人才去解決這個問題换薄；另一類則是不多見的明星創(chuàng)始人。
招人留人的三種正確姿勢
當然翔试，為避免空降高管把組織搞得雞飛狗跳轻要，高薪挖人成為公司走向不歸路的開始，強烈推薦各位老板這樣三步走：
Step1：實行BOSS團制度
公司引進核心高管時垦缅，最好讓其他所有高管都參與面試冲泥。一面時可以由創(chuàng)始人單獨進行，二面壁涎、三面時要與未來共事的同事進行接觸凡恍。
這樣一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結(jié)果怔球。這樣做的好處是公司不容易出現(xiàn)山頭政治嚼酝，由于是集體的決定，所以大家更愿意配合新同事開展工作竟坛，不會當他是外來人而另外抱團闽巩；當這個人最后表現(xiàn)不如人意時，大家也可以理智評估去留担汤，減少團隊因此沖突的可能性涎跨。
在面試時，還可以動用一切人脈崭歧，邀請相關(guān)領(lǐng)域的專家加入面試隅很，對面試者的專業(yè)素養(yǎng)和過往經(jīng)歷進行核實。
Step2：給招人留出充足空間
對創(chuàng)始人來說率碾，招聘是為了戰(zhàn)略目標服務(wù)叔营，但由于戰(zhàn)略可能經(jīng)常變屋彪，所以招人的彈性要大，此時要把候選人的潛力列為考察重點绒尊。
打個比方來說撼班，某CEO要招一個做社交的產(chǎn)品經(jīng)理，社交形態(tài)豐富垒酬，包括社區(qū)、APP件炉、直播等等勘究，如果只招一個有做直播經(jīng)驗的人，就并不是最優(yōu)解斟冕。
在創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)方向需要調(diào)整時口糕，比如不得不去做社交短視頻，那此時就需要一個有學(xué)習(xí)能力并且能適應(yīng)業(yè)務(wù)微調(diào)的產(chǎn)品經(jīng)理磕蛇。
當CEO允許招聘空間有彈性時景描，有潛力的員工能夠適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司天生的這種變化，這樣可以節(jié)約成本秀撇、提高效率超棺。
Step3：支付薪水的正確姿勢
話分兩頭，盡管做好了高薪準備呵燕，但在談薪水的時候棠绘，你也要說清高薪、低薪+期權(quán)方式的優(yōu)劣：
拿較低的薪水通常對應(yīng)聘者更有利再扭，因為團隊容錯率更高氧苍；而高薪相當于提前變現(xiàn)，這意味著容錯率特別低泛范。
如果對方選擇高薪让虐，作為創(chuàng)業(yè)公司CEO的你可以大膽給錢，但給錢的方式一定要嚴格罢荡，甚至要比上市公司還要嚴赡突。你可以開出兩個人的薪水，要求該人去做三個人的工作柠傍。
阿里巴巴的做法是麸俘，公司表現(xiàn)最一般的員工每年發(fā)15個月的薪水，最好的員工可以給到27個月惧笛。其實這種保持饑餓感的方式最適合創(chuàng)業(yè)公司从媚，薪水數(shù)目由應(yīng)聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI患整，除高薪還有額外獎勵拜效；如果做不到喷众，可能幾個月就被開掉。
你也可以選擇延緩發(fā)放高薪紧憾，比如承諾下一輪融資到賬以后工資翻1.5倍或者2倍到千。很多創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)開始這么做了，這是用來吸引核心人才的一種手段赴穗。當然如果入職后做得不好憔四，也要盡快清理出團隊。
尖兵留不住般眉，公司不進步
我們把企業(yè)里的員工分為三類：
第一類了赵，普通的員工，主要負責日常執(zhí)行甸赃，換誰一樣干柿汛。
第二類，有潛力的人才埠对，在執(zhí)行中實現(xiàn)創(chuàng)新络断，并且能夠適應(yīng)公司的微調(diào)。
第三類项玛，是我們說不可或缺的負責人貌笨，公司沒有辦法不用。這樣的人可能是從明星公司挖來稍计，也可能有特別多的資源躁绸，這樣的人離開后公司就無法正常運轉(zhuǎn)。
不同的人對待的方式就不一樣臣嚣，激勵機制也不同净刮。
普通員工，只要保證能拿到工資硅则，保證正常上下班淹父，不要讓這些員工心生怨恨就足夠。
明星員工加入之后怎虫，能迅速做起公司的某塊業(yè)務(wù)暑认，不過這樣的人通常會覺得創(chuàng)業(yè)成功希望渺茫，變現(xiàn)更為實際大审。如果你不開高薪蘸际，這種人就會迅速被其他公司搶走。
而第二種人能擔事徒扶、有創(chuàng)業(yè)精神粮彤，是創(chuàng)業(yè)尖兵，這樣的人一定要牢牢盯住。這種人有很強的學(xué)習(xí)能力和可塑性导坟，要為他們的渴望創(chuàng)造成長的環(huán)境屿良。
公司里面最拔尖的那10%人才，是未來整個公司持續(xù)發(fā)展的核心動力源泉惫周。這種人才數(shù)量不夠公司就會死氣沉沉尘惧，只能按照上級的要求執(zhí)行。這些尖兵一定要全部留住递递，少一個人喷橙，公司發(fā)展就可能慢好幾年。
老板要把自己從具體事務(wù)中解放
CEO要多花時間在人和戰(zhàn)略上面登舞，要占50%的精力重慢，而不是主要陷入事情本身。這是楊浩涌在第二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗逊躁，我也把這句話送給各位創(chuàng)業(yè)者。
打造團隊這件事不能假手于人隅熙。如果用一兩周時間把人找來稽煤，后面要花幾個月去改造，不斷地跟在他后面囚戚，看他做的怎么樣酵熙，不斷提改進意見，那招聘其實就是失敗的驰坊。
應(yīng)該在前期找人上多下功夫匾二，好的人才值得花非常多的時間去發(fā)現(xiàn)和溝通。如果CEO 70%的時間都在做具體事情上拳芙，那只能說明你的團隊還不夠強察藐。
CEO應(yīng)該打造一支優(yōu)良團隊，把自己從具體事務(wù)中解放舟扎，將注意力放到更重要的地方分飞。
（來源：個稅計算器網(wǎng)）
