文／我家的牛
當今的世界盛撑，處于快速變化中，新技術(shù)捧搞、新產(chǎn)品抵卫、新企業(yè)，新渠道胎撇，你不知道你什么時候介粘，就會面臨跨界打劫，甚至打劫你的人是誰晚树，你都不知道姻采，一切都未確定。
面對不確定性的環(huán)境爵憎，企業(yè)三年規(guī)劃慨亲、五年規(guī)劃、十年規(guī)劃宝鼓，基本失效刑棵，毫無作用，甚至你一周的計劃愚铡，都有可能因為環(huán)境的變化蛉签，而隨時進行調(diào)整胡陪。
所以，很多企業(yè)經(jīng)常性的變革碍舍，一個月還沒到柠座，之前的戰(zhàn)略就重新推翻了，得重新規(guī)劃片橡，在這種環(huán)境下工作的我們妈经，難免人心惶惶，覺得公司整天神經(jīng)病一樣捧书。
但其實要理解狂塘，未知的環(huán)境，很多的不確定性鳄厌，企業(yè)得像變色龍一樣荞胡，去調(diào)整自己公司戰(zhàn)略。我們要習慣了嚎，這可能是未來的常態(tài)泪漂。
那這種快速變化的環(huán)境下，團隊的管理歪泳，有什么變化呢萝勤？也就是我們標題說的，打造應對不確定性的敏捷團隊呐伞？
要解決這個問題敌卓，我們要先來看看，傳統(tǒng)的組織方式伶氢。由上而下的指揮控制式趟径，老板管著幾個總監(jiān)，總監(jiān)管著幾個經(jīng)理癣防，經(jīng)理又管著幾個主管蜗巧，主管下面帶幾個兵。
這里面有什么毛病呢蕾盯？前線有最新最突發(fā)的情況發(fā)生幕屹，需要一層層匯報上去，然后再等上面發(fā)布命令级遭，再一層層下來望拖，里面浪費了大量的時間，很多機會稍縱即逝挫鸽。
這也是為什么美軍剛?cè)ヒ晾怂得簦?jīng)常失手，抓不到恐怖頭目掠兄。因為這種“由上而下指揮控制式”的架構(gòu)很難讓它像云，在快速變化環(huán)境下锌雀，取得勝利蚂夕。美軍的對手「基地組織」是一個網(wǎng)狀的組織架構(gòu)迅诬，捉摸不定，快速變化婿牍，快速調(diào)整侈贷，失去一個人毫無影響。
于是美軍要取得勝利等脂，必須進行組織變革俏蛮，也要調(diào)整組織架構(gòu)，建立網(wǎng)狀的組織架構(gòu)上遥，以網(wǎng)對網(wǎng)搏屑，才能快速突破窘境。
敏捷性團隊=小團隊組成的大團隊 + 賦能+ 信息共享 粉楚。這些要素是構(gòu)成一個強大組織網(wǎng)絡的必需辣恋。
1、小團隊組成的大團隊
小團隊有什么好呢模软？大家可以用生活經(jīng)驗想想伟骨，平常公司3-5個人圈子，大家經(jīng)常玩在一起燃异，工作之后還組織個爬山携狭，很容易建立彼此的信任，而且大家工作有什么需要回俐，都會想到彼此逛腿。所以組織架構(gòu)上要多利用小團隊的優(yōu)勢。
把龐大的隊伍切分成一個個的小團隊仅颇，通過團建任務鳄逾，磨煉成員之間的信任，假設(shè)小團隊編號為ABCD…灵莲。
但這個時候問題依然存在雕凹，小團隊內(nèi)部成員的關(guān)系特別融洽，協(xié)助也很密切政冻，但是團隊和團隊之間枚抵，A和B之間容易心生隔閡和敵意。
怎么辦呢明场？美軍有一個“嵌入計劃” 和 “聯(lián)絡官計劃”汽摹。嵌入計劃其實是一種交換制度，會從一支團隊中抽取一個人分配到另一支團隊里工作6個月苦锨，比如逼泣，把一名陸軍特種部隊的作戰(zhàn)人員調(diào)到海豹突擊隊工作6個月趴泌，或把一群分析師調(diào)入海豹突擊隊工作6個月。
之所以這么做拉庶，就是希望我們的行動作戰(zhàn)員從其它團隊的角度來整場戰(zhàn)爭嗜憔，同時他也可以與其它人員建立私人關(guān)系，這樣一來團隊之間的關(guān)系就十分融洽了氏仗。
而聯(lián)絡官計劃吉捶，將一些重要的關(guān)鍵聯(lián)絡員放在其它部門，彼此站在各自的視角提供幫助皆尔，從而建立互信關(guān)系呐舔。都是為了打通團隊間的隔閡，建立足夠信任慷蠕。
最核心就是珊拼，你中有我，我中有你流炕，彼此信任澎现，你理解我的需求，我理解你的需求浪感，彼此能及時提供有價值的信息昔头，供你我決策。
2影兽、賦能揭斧，下放權(quán)力
回到傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，尤其涉及跨地區(qū)業(yè)務峻堰，前線的人員最清楚市場動態(tài)讹开，有些決策可以適當?shù)目梢宰屗麄冏约鹤鲋鳌?/p>
否則火急火燎的向上匯報，得要準備很多背景資料捐名，一點點介紹給上面的領(lǐng)導旦万，然后等他掌握足夠信息，再等他決策镶蹋，時間就要這樣浪費了成艘，就像美軍前線拿到信息，今晚XX頭目會在哪出現(xiàn)贺归，需要總司令批準逮捕行動淆两，這么一折騰，敵人還能抓的住嗎拂酣？
賦能給下屬秋冰，下放權(quán)力，讓下面的人自主決定婶熬，以免錯失良機剑勾。這也是任正非說的埃撵，讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗。
領(lǐng)導要把自己定位為園丁而非棋手虽另。棋手 業(yè)務能力強暂刘，指點江山 能給下屬具體指示，完全把下屬當成你手和腳的附庸洲赵。
而園丁式的領(lǐng)導要減少替他們決定 哪怕你知道你也要憋住 叫授權(quán)叫賦能叫給自主性鸳惯。構(gòu)建組織架構(gòu) 組織文化 整一套的生態(tài)環(huán)境商蕴，你是培育者叠萍，下屬就像西瓜，自我生長绪商，自己為決策負責苛谷。
3、信息共享機制
現(xiàn)在很多企業(yè)有很嚴格信息管控格郁，很多的信息都被嚴格控制了腹殿，哪個層級能看哪些信息，都明確的規(guī)定例书。但過度信息保密锣尉，其實會抑制組織的活力。
很多重要信息决采，宣導下去自沧，被掐頭去尾，下面的人不能理解树瞭，公司為什么要這么做拇厢？也不清楚公司目前需要什么，我們又該如何去配合公司的戰(zhàn)略落地晒喷。
這也導致了孝偎，很多員工對上級，是有逆反心理的凉敲，因為大家信息不對稱衣盾，相互不理解。這種情況爷抓，尤其是兄弟部門之間势决，一個核心部門 一個服務部門，核心部門的變動废赞，服務部門不清楚徽龟，談何提供服務。情報部門挖掘到了重要情報唉地，可把它一直放到桌上据悔，沒有一套機制分享出來传透，導致錯過了最佳逮捕機會。
911事件本來可以避免的极颓，因為美國各情報機構(gòu)朱盐，已經(jīng)掌握了有關(guān)恐怖襲擊的拼圖碎片，但苦于沒有及時共享出來菠隆，拼成完整的一幅圖兵琳，從而錯失了保護國家的機會。從那開始骇径，各國家安全機構(gòu)的理念發(fā)生變化躯肌，更多地去分享信息。
信息共享的本質(zhì)破衔，就是讓大家掌握全方位的信息清女，你才知道接下來要做什么，你才知道對方需要什么晰筛？服務部門放一委員去參加核心部門的會議嫡丙，再解碼任務，這也是一種當今企業(yè)適應性的措施读第。
美軍在伊拉克采用的是每天舉辦“聯(lián)合作戰(zhàn)簡報會議”曙博，跨地區(qū)人員一共7000人參加電話會議，看似帶來效率的浪費怜瞒，但大家一起互動父泳，一起交流，最后因一條看似不重要的關(guān)鍵信息盼砍，抓到了極端分子扎卡維尘吗。
