工期緊蝠引，活兒只能湊合了；超支蛀柴，趕緊砍內(nèi)容螃概，別弄那么多；資源有限鸽疾，人手奇缺吊洼，往后拖吧。
這就是PM圈子網(wǎng)的項目經(jīng)理在項目中常發(fā)生的狀況制肮。
????所有的項目經(jīng)理都會做預(yù)算冒窍，都會設(shè)置檢查點，都知道又要無休止的協(xié)調(diào)豺鼻。但真正執(zhí)行起來综液，千變?nèi)f化的現(xiàn)實讓他們經(jīng)常無所適從。
時間儒飒、質(zhì)量谬莹、成本難平衡!
????在紙上畫一個等邊三角形。在各個邊上標(biāo)上時間桩了、質(zhì)量附帽、成本。我們會看到井誉，任何一方的移動必定帶動其他的變形蕉扮。這個三角形中間又是什么呢？是范圍管理送悔，也就是項目范圍慢显。這個三角也就是我們常說的“項目管理三角形”爪模。時間欠啤、成本、質(zhì)量就是項目管理的三要素屋灌。有一種比喻更能說明三要素之間的關(guān)系洁段。
????小高為了取悅新認(rèn)識的女朋友，精心設(shè)計了歐洲8日游共郭，旅游花光了他多年的積蓄祠丝，旅游結(jié)束后疾呻，他再也沒有財力去繼續(xù)下一步的發(fā)展了。用項目管理的話說写半，這就是不計成本的惡果岸蜗。
????過了一段時間后，他又?jǐn)€了一些錢叠蝇，這次他不和新女朋友旅游了璃岳，他請這個姑娘看了場電影—《第一滴血》』诖罚看完后铃慷，女朋友覺得小高有暴力傾向，又分手了蜕该。這一次犁柜，小高敗在不講質(zhì)量。
????第三次堂淡，小高知道女孩子一般喜歡看歌舞劇馋缅，他準(zhǔn)備請第三個女朋友去看半年后才上演的《天鵝湖》，戰(zhàn)線一直拉著绢淀，女朋友愛上了別人——時間拖得太久了股囊。
????這個比喻形象地說明了項目管理中的難題：如何平衡三要素之間的關(guān)系？
????一般來說更啄，管理者都希望項目完成的時間要快稚疹，完成的成本要低，完成后的質(zhì)量要好祭务∧诠罚可是這三個要素是彼此互斥的。能夠完美做到以上三個要素的項目义锥，少之又少柳沙。上世紀(jì)60年代初，肯尼迪總統(tǒng)下令要十年內(nèi)把人送上月球拌倍，并安全帶回來赂鲤。這個龐大的計劃，要快柱恤，必須趕在前蘇聯(lián)之前完成数初；要好，絕不能出現(xiàn)任何差錯梗顺；并且在預(yù)算上有限制泡孩。
????結(jié)果，在各方為這個項目大開綠燈之后寺谤，美國果真搶先把人類送上月球仑鸥，并平安帶了回來吮播。當(dāng)然，我們平常的項目不可能集所有人力眼俊、物力意狠、財力等所有資源，并且得到至高無上的尚方寶劍疮胖。
因此摄职，在一般的項目上，這三個要素获列，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系谷市。要兼顧的難度，會按照幾何級數(shù)上升击孩。這樣一個三角難題迫悠，我們怎么去解呢？可以試著從兩方面著手巩梢。
????第一创泄，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”括蝠，什么是“便宜”鞠抑。
????什么是好項目？一般來說忌警，項目的結(jié)果使企業(yè)的收入增加搁拙、支出減少、服務(wù)加強(qiáng)法绵，就是好項目箕速。
那么，什么是“快”朋譬？在項目管理上盐茎，時間是絕對的。項目經(jīng)理最容易犯的錯誤徙赢，就是在完工日期的預(yù)測上字柠，為了討好上司而盡量樂觀。同時狡赐，他們總用歷史數(shù)據(jù)或別人的經(jīng)驗影響自己的預(yù)測窑业，也使得項目工期的變化比較大。
????要達(dá)到預(yù)期完工的要求阴汇，項目經(jīng)理要把一個規(guī)模大数冬、時間長的項目节槐，分成不同的階段完成搀庶。在每個階段拐纱，又要根據(jù)每階段不同的重點分別來做完工預(yù)測。工程分得越細(xì)哥倔，預(yù)測的準(zhǔn)確性就越高秸架。這道理很普通，但需要很周詳?shù)挠媱澓头治觥?/p>
????至于什么是“省”咆蒿？當(dāng)然东抹，省錢不是項目管理中最重要的目的。一個項目該花多少錢沃测，是早就算出來的缭黔。一般來說，如果實際的花費(fèi)和預(yù)估的花費(fèi)差別在30%以內(nèi)蒂破，是能接受的范圍馏谨；超過30%，預(yù)算有問題附迷。項目經(jīng)理在預(yù)算方面遭受的壓力惧互，比什么都大，因此喇伯，在做預(yù)算的時候喊儡，必須面對現(xiàn)實，而且一定要掌握一個原則—項目的“漲價”必不可少稻据，做預(yù)算時打出點富余是正經(jīng)艾猜。
????三個要素互相制約，找準(zhǔn)一個平衡點捻悯，才能讓三者平衡箩朴。很多時候，由于外在和內(nèi)在的壓力秋度，取舍是免不了的炸庞。要做好取舍分析，項目經(jīng)理要懂得六件事：
第一荚斯，要很清楚地了解項目沖突的基本原因埠居；第二，重新確認(rèn)項目的目的事期；第三滥壕，了解項目現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況；第四兽泣，尋求可行的其它方法绎橘；第五，選擇最佳的其他方法；第六称鳞，重新策劃項目計劃涮较。
工作分解咋控制？
????“計劃趕不上變化!”一個項目經(jīng)理感嘆道冈止。
????的確狂票，項目中有相當(dāng)多的不確定因素，項目經(jīng)理辛辛苦苦做的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）熙暴，可能因為客戶的改變闺属，甚至領(lǐng)導(dǎo)的一句話，就分崩離析了周霉。一些公司高層沒有經(jīng)過仔細(xì)考慮掂器，也沒有充分征求各個方面的意見，在制定總體計劃時比較隨意俱箱，修改起來更是“信手拈來”唉匾。項目經(jīng)理也常常借口工作忙等理由，拖延制定詳細(xì)的WBS匠楚，甚至有項目經(jīng)理認(rèn)為巍膘，不應(yīng)該制定詳細(xì)的WBS。
????而沒有詳細(xì)WBS的危害也是明顯的：造成計劃與控制管理脫節(jié)芋簿，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理峡懈，最終導(dǎo)致項目延期或成本上升∮虢铮可以說肪康，沒有WBS或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的WBS的???項目是一種無法控制的項目。面對各種潛在的變化撩穿，項目經(jīng)理應(yīng)該怎樣制定WBS呢磷支？
????首先項目經(jīng)理應(yīng)該對WBS有正確的認(rèn)識，制定WBS就是一個對項目逐漸了解掌握的過程食寡，通過這個過程雾狈，項目經(jīng)理可以知道哪些要素是明確的，哪些是要逐漸明確的抵皱，通過漸近明細(xì)不斷完善善榛。漸近明細(xì)也是項目的一個特點，因此WBS的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善呻畸。
????再者移盆，制定WBS需要有一個現(xiàn)實的方法。一個大型的軟件開發(fā)項目伤为，通常是采用二次WBS方法咒循。即根據(jù)總體WBS，在需求調(diào)研階段結(jié)束、概要設(shè)計完成后叙甸，再專門針對詳細(xì)設(shè)計或編碼階段制定二次WBS颖医。
????一個方面，需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的蚁署，因此根據(jù)功能點對于整體項目規(guī)模的估計誤差范圍也是比較大的便脊，只能據(jù)此制定總體的WBS蚂四。另一個方面光戈，需求和編碼工作分解不是一一對應(yīng)的，一個需求的功能點可能對應(yīng)多個代碼模塊遂赠，而多個需求的功能點也可能只對應(yīng)一個或少數(shù)代碼模塊久妆。只有在概要設(shè)計完成以后才能準(zhǔn)確地得到詳細(xì)設(shè)計或編碼階段的二次WBS。
????例如跷睦，某系統(tǒng)集成公司與銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項目筷弦。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行抑诸。項目經(jīng)理小丁組織大家制定了項目的WBS烂琴，并制訂了本項目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：
????1．應(yīng)用子系統(tǒng)：1月5日～2月5日需求分析蜕乡，2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計奸绷，3月27日～5月10日編碼，5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試层玲；
????2．綜合布線：2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線号醉；
????3．網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)：4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)辛块；
????4．系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試畔派、驗收：6月1日～6月20日試運(yùn)行，6月28日系統(tǒng)驗收润绵。
????2月17日线椰，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計尘盼。小丁應(yīng)該如何做士嚎，以保證項目整體進(jìn)度不拖延呢？
????小丁編制的這個WBS比較粗糙悔叽，不適合作為編織項目計劃的基石莱衩。只有一個項目的大概框架和子系統(tǒng)各部分的期望完成時間。從該WBS上面可以看出最底層任務(wù)的工期至少也在半個月左右娇澎。如果任何一個任務(wù)出現(xiàn)了問題笨蚁，就必然會出現(xiàn)小丁現(xiàn)在遇到的問題，即延期和延期發(fā)生了較長時間才知道。
????在這種情況下括细，小丁最好是制定二次WBS伪很。最終分解任務(wù)的工期最好不要長于一周，否則可能出現(xiàn)失去控制的情況奋单。而且锉试，在不同階段應(yīng)該有具體直接的責(zé)任人。作為項目經(jīng)理览濒，小丁需要保持與某階段的直接責(zé)任人溝通呆盖，了解進(jìn)度、發(fā)現(xiàn)問題贷笛。
稀缺資源怎么搶应又？
????小閻剛被任命為公司某橋梁設(shè)計項目的項目經(jīng)理時，內(nèi)心喜悅之情難以言表乏苦≈昕福可是才過了不到半個月，面對“溝通復(fù)雜化”汇荐、“資源爭奪戰(zhàn)”洞就，他已愁容滿面，這是怎么回事掀淘？
????原來旬蟋，公司為這個項目組建項目組時，人力上繁疤，核心組員一共才5人咖为，其中還有兩位由于來自公司其他部門，時常被其所在部門領(lǐng)導(dǎo)臨時派活稠腊；經(jīng)費(fèi)上躁染，公司沒有下放任何權(quán)限，所有項目開支仍然要經(jīng)過公司研發(fā)主管架忌、財務(wù)部門吞彤、公司總裁一系列的審批程序；物質(zhì)上叹放，項目開發(fā)過程中饰恕，需要的實驗場所、器材等還需要不停地和其他部門與項目組協(xié)調(diào)使用井仰。這一系列問題讓原本是公司技術(shù)尖刀的小閻埋嵌，在具體實施項目建設(shè)時，可利用的資源常常捉襟見肘俱恶。
????是小閻自己能力有限雹嗦，還是公司管理混亂范舀？小閻曾一度十分懷疑自己的管理能力，為了給自己充電了罪，專門報了一期項目管理培訓(xùn)班锭环。培訓(xùn)結(jié)束后，小閻發(fā)覺不是自己能力出了問題泊藕，而是公司在項目管理機(jī)制上出現(xiàn)了問題辅辩。
????小閻的公司將各項資源調(diào)配的權(quán)力，牢牢地把握在公司各個部門手中娃圆，公司所有項目在實施過程中玫锋，項目經(jīng)理的實際權(quán)力相當(dāng)有限，有時連自己項目組內(nèi)成員的工作分配都常常遭遇困難踊餐。來自其他部門的臨時組員景醇，由于各項管轄關(guān)系仍然隸屬于其部門主管臀稚，常常對小閻分配的工作不以為然吝岭。而在資金與物質(zhì)調(diào)配上，面對公司的后勤吧寺、行政窜管、財務(wù)等諸多主管部門，小閻更是無可奈何稚机。
????其實幕帆，小閻的遭遇與國內(nèi)許多公司的項目經(jīng)理遭遇非常相似。在國內(nèi)的許多國有赖条、民營企業(yè)內(nèi)失乾，項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢，企業(yè)中的各項資源仍主要控制在職能部門手中纬乍，項目經(jīng)理雖然直接對項目的成敗負(fù)責(zé)碱茁，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力。
????許多企業(yè)的管理層對項目管理的價值相當(dāng)模糊仿贬。傳統(tǒng)模式中纽竣，資源大都為職能部門所控制，面對資源調(diào)配時茧泪，項目經(jīng)理的權(quán)力處處受限蜓氨。傳統(tǒng)的管理模式導(dǎo)致了許多項目上馬后，或是長期無法完成队伟，或是成為“半吊子”工程穴吹，乃至最后以失敗告終。企業(yè)要想其各個項目快速并成功實施嗜侮，就必須對企業(yè)各項業(yè)務(wù)實施項目化管理稳捆，盡可能將企業(yè)的資源實現(xiàn)最優(yōu)化分配。
????要實現(xiàn)資源優(yōu)化凿蒜，企業(yè)就要面對多項目協(xié)調(diào)枯夜、部門協(xié)調(diào)等問題。如果實行各項目的獨(dú)立管理模式滤否，往往會出現(xiàn)各項目之間無法很好協(xié)調(diào)，極容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏職能部門間的協(xié)調(diào)硝逢，往往會導(dǎo)致管理錯位、資源配置滯后绅喉，嚴(yán)重阻礙項目實施和管理渠鸽。
????面對多項目管理，企業(yè)要通過建立項目管理知識庫柴罐，通過優(yōu)先級評價體系等方式徽缚，按項目組合管理的理論，使項目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)革屠。對于相互間有關(guān)聯(lián)的項目凿试，還應(yīng)當(dāng)注重協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化似芝。
????而對于部門間的溝通那婉，企業(yè)須逐步建立起有效的溝通機(jī)制，使得項目團(tuán)隊與職能部門之間党瓮、部門與部門之間详炬、項目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化和流程化。這是整個項目管理機(jī)制的一個重要組成部分寞奸。資源的協(xié)調(diào)呛谜、風(fēng)險的監(jiān)控以及團(tuán)隊的建設(shè)都要依靠這一機(jī)制得以實現(xiàn)。
????中國空間技術(shù)研究院在項目管理上經(jīng)驗獨(dú)到枪萄。2001年隐岛，研究院開始在全院推行項目化管理。隨著研發(fā)任務(wù)的增多呻引，大量的協(xié)調(diào)工作也隨之而來礼仗。各項目都希望占用盡可能多的資源，這也給研究院的調(diào)配工作帶來很大麻煩逻悠。為此元践，研究院專門設(shè)立了項目管理辦公室（PMO）負(fù)責(zé)項目的管理、協(xié)調(diào)工作童谒。
????但是单旁，不久研究院又發(fā)現(xiàn)項目辦與其總體部在某些功能上產(chǎn)生重疊，于是研究院又將項目管理辦公室并入總體部饥伊，并將總體部提升到院本部的層次象浑，負(fù)責(zé)所有項目的管理協(xié)調(diào)工作和總體設(shè)計蔫饰，從而真正實現(xiàn)了技術(shù)與管理的合一，提高了運(yùn)行效率愉豺，同時組織結(jié)構(gòu)得到簡化和明晰篓吁。
????自總體部履行起PMO的職責(zé)后，研究院的工作效率大大提升：原來全院1萬多人只承擔(dān)三四個研制任務(wù)還力不從心蚪拦，而現(xiàn)在杖剪，即使在人員精簡后，承擔(dān)30多個任務(wù)時驰贷，仍然游刃有余盛嘿。
有責(zé)任沒權(quán)力日子怎么過？
????項目經(jīng)理是幾品官銜袄ㄌ弧次兆？從責(zé)任上說，他負(fù)責(zé)一個項目锹锰，甚至是關(guān)系到企業(yè)前途的重點項目芥炭；從權(quán)力上說，他上不如公司老總城须，下不如普通部門主管蚤认，甚至一些普通員工資歷?????也比他高米苹。你說這項目該怎么管糕伐？
????我國航天集團(tuán)為了保證神州項目的順利進(jìn)行，專門設(shè)立了總指揮一職蘸嘶，負(fù)責(zé)整個項目的管理工作良瞧。總指揮的級別基本上屬于該項目的“一把手”训唱。這種體制設(shè)置褥蚯，是神五、神六能順利升天的重要保證况增。
????項目管理中的矛與盾如何解決赞庶？解決的首要方法是設(shè)定明確的責(zé)任和權(quán)力制度，只有給項目經(jīng)理足夠的權(quán)力澳骤，他才能充分行使職責(zé)歧强，在資源調(diào)配、進(jìn)度控制等方面游刃有余为肮。
????其次是項目經(jīng)理的技能提升摊册。給你權(quán)力了，你就能管好這個項目颊艳？隨著時間的推進(jìn)茅特、項目的變更以及資源的緊缺忘分，沒點金剛鉆，這瓷器活還真攬不下來“仔蓿現(xiàn)在社會上項目經(jīng)理的培訓(xùn)這么多妒峦，就是因為項目管理已經(jīng)非常重要，甚至對于很多企業(yè)來說兵睛，項目就是從始至終貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部舟山。
????當(dāng)然，項目經(jīng)理也得打不少小九九卤恳，比如借用IT的方法科學(xué)分配任務(wù)累盗，合理排期；平常與項目組經(jīng)常交流項目管理方法突琳，讓每個人都有項目管理觀念若债，保證項目的實施。
