亞馬遜買(mǎi)的電子版，2天看完勘究。

有時(shí)間再慢慢來(lái)談感悟炊汹，下面分享俺的Kindle讀書(shū)筆記：

第1-3章　?

ThoughtWorks全球團(tuán)隊(duì)怎么做敏捷，我們商定了一個(gè)“60%Scrum+40% XP”的經(jīng)典答案判莉。

ThoughtWorks敏捷開(kāi)發(fā)的核心原則：價(jià)值驅(qū)動(dòng)與技術(shù)卓越。

Scrum的燃盡圖并不推薦育谬，原因是很容易營(yíng)造一種遵循計(jì)劃的假象券盅。

ThoughtWorks持續(xù)集成紀(jì)律有兩個(gè)核心：第一是必須每次提交觸發(fā)構(gòu)建；第二是每次提交必須基于上次的成功構(gòu)建膛檀。這兩條紀(jì)律是底線(xiàn)锰镀。

評(píng)審會(huì)，Sprint Review Meeting —>Showcase展示會(huì)

ThoughtWorks敏捷開(kāi)發(fā)實(shí)踐方面特別注意不會(huì)聚焦到個(gè)體咖刃，比如我們說(shuō)到的Story估點(diǎn)和Velocity統(tǒng)計(jì)都是團(tuán)隊(duì)為單位泳炉，不會(huì)指定或統(tǒng)計(jì)到個(gè)人。 迭代過(guò)程中的缺陷也不會(huì)追溯到某個(gè)特定開(kāi)發(fā)人員僵缺。

該項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)高人胡桃，他在項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候，問(wèn)清楚每個(gè)人擅長(zhǎng)的部分磕潮，然后讓每個(gè)人去做自己不擅長(zhǎng)的部分翠胰，不會(huì)？去找擅長(zhǎng)的人幫忙自脯。

在ThoughtWorks之景，我們認(rèn)為，軟件開(kāi)發(fā)中的一切問(wèn)題膏潮，根本上都是人的能力問(wèn)題锻狗。如何發(fā)展每個(gè)成員才是問(wèn)題的關(guān)鍵。如果成員沒(méi)有進(jìn)步焕参，始終是治標(biāo)不治本的轻纪。所以我們采用的一切實(shí)踐，不管是以前曾采用的還是以后會(huì)采用的叠纷，核心目的都只有一個(gè)：發(fā)展人的能力刻帚。因此才有了那個(gè)聽(tīng)起來(lái)很聳動(dòng)的口號(hào)：“把項(xiàng)目成功交付當(dāng)成能力建設(shè)副產(chǎn)品∩”

把交付過(guò)程中的一切活動(dòng)都看作能力建設(shè)崇众，把整個(gè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)造成促進(jìn)每個(gè)成員成長(zhǎng)的生態(tài)系統(tǒng)掂僵。

因?yàn)榇蟛糠值腎T項(xiàng)目都可能失敗，成功對(duì)于IT項(xiàng)目而言很可能是“不失敗”顷歌。

而“控制需求”成為了“控制風(fēng)險(xiǎn)”中最重要的一環(huán)锰蓬，換言之，對(duì)于一個(gè)失敗的項(xiàng)目而言眯漩，需求未得到有效的控制芹扭，往往是最重要的原因。

“沒(méi)有這個(gè)功能坤塞，我們不能上線(xiàn)冯勉〕喊觯” 必須據(jù)理力爭(zhēng)摹芙，請(qǐng)堅(jiān)信，沒(méi)有阻止上線(xiàn)的功能宛瞄，只有阻止上線(xiàn)的浮禾、不理智的、缺乏安全的客戶(hù)份汗。

第4章　基于用戶(hù)故事的需求及范圍實(shí)時(shí)管理?

“控制需求”成為了“控制風(fēng)險(xiǎn)”中最重要的一環(huán)盈电，換言之，對(duì)于一個(gè)失敗的項(xiàng)目而言杯活，需求未得到有效的控制匆帚，往往是最重要的原因。

業(yè)務(wù)分析師常常被形容為產(chǎn)品和交付之間的橋梁旁钧，產(chǎn)品經(jīng)理把握產(chǎn)品走向吸重，聚焦產(chǎn)品成長(zhǎng)；業(yè)務(wù)分析師則往返于產(chǎn)品經(jīng)理和程序員之間歪今，專(zhuān)注如何迅速有效地讓產(chǎn)品落地嚎幸。

在拆分完成進(jìn)行復(fù)檢時(shí)，敏捷團(tuán)隊(duì)（而不僅僅是 BA）寄猩，可以問(wèn)自己下面這幾個(gè)問(wèn)題嫉晶。

1. 客戶(hù)所處的行業(yè)是什么？

2. 本行業(yè)有沒(méi)有固定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域模型田篇？

3. 客戶(hù)想做的是哪個(gè)模型的擴(kuò)展替废？

4. 有沒(méi)有類(lèi)似的競(jìng)品可以參考？

5. 有沒(méi)有考慮系統(tǒng)交互的全部的用戶(hù)角色泊柬？

6. 有沒(méi)有系統(tǒng)自動(dòng)推進(jìn)椎镣、不需要用戶(hù)交互的任務(wù)？

7. 有沒(méi)有考慮全部的業(yè)務(wù)場(chǎng)景彬呻？

8. 正常的場(chǎng)景和異常的場(chǎng)景衣陶？

9. 每個(gè)場(chǎng)景的每一步是如何對(duì)接的柄瑰？

10. 具體的詳情是什么？

11. 是否可以進(jìn)行進(jìn)一步拆分剪况？

12. 每個(gè)環(huán)節(jié)使用的用戶(hù)數(shù)量是多少教沾，會(huì)有性能要求么（精確到每個(gè)指標(biāo)）？

13. 系統(tǒng)邊界是什么译断？

14. 待開(kāi)發(fā)系統(tǒng)和待集成系統(tǒng)各自完成的業(yè)務(wù)功能是什么授翻？

15. 是全新的系統(tǒng)，還是需要與舊有系統(tǒng)做數(shù)據(jù)遷移孙咪，逐步替代堪唐？

16. 是否有逐步替代的計(jì)劃和方案？

第7章　組建人人深度參與的統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)?

對(duì)于“坐在一起”的敏捷團(tuán)隊(duì)翎蹈，溝通會(huì)在工作和相處中自然而然地發(fā)生淮菠。

遠(yuǎn)程協(xié)作編輯軟件市面上的遠(yuǎn)程協(xié)作軟件

1. Keynote- Collaborate Mode： Keynote算得上我們目前使用最為頻繁的演示軟件，而它的 Collaborate Mode這項(xiàng)高能技巧好像并不是那么知名荤堪。

2. RealtimeBoard

3.即時(shí)通訊工具：常見(jiàn)的主要有 Skype合陵， Lync（ Skype for business）， Slack澄阳， HipChat拥知， Hangouts等。目前我們項(xiàng)目正在用的是 Hipchat碎赢，比較突出的亮點(diǎn)是不用翻墻低剔，可以與 Jira， Github集成肮塞，缺點(diǎn)主要是記錄保存時(shí)間較短襟齿。

第8章　為什么你的Scrum會(huì)失敗峦嗤？

換句話(huà)講蕊唐， PO通常是資方而不是勞方的人， PO要么是給項(xiàng)目提供資金的人烁设，要么是他的代言人替梨。通常出錢(qián)的人是老板否彩，很忙颠毙，在大的組織里不太可能直接出任 PO，但他必須把他的職責(zé)代理給某個(gè)人胰默，而這個(gè)人是要對(duì)產(chǎn)品的成敗負(fù)責(zé)的恋谭，出了事之后他要負(fù)主要責(zé)任糠睡。

在我見(jiàn)過(guò)的運(yùn)行比較好的 Scrum團(tuán)隊(duì)中，擔(dān)任 PO的人都滿(mǎn)足上述任職資格疚颊，包括客戶(hù)本人狈孔，包括從頭到尾負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品很多年的人等信认。而運(yùn)行的不好 Scrum團(tuán)隊(duì)中， PO通常由原先開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中的業(yè)務(wù)分析師擔(dān)任均抽，僅具備一定的業(yè)務(wù)能力嫁赏，而沒(méi)有商業(yè)上的資格和權(quán)威。

Scrum Master的使命就是把自己做沒(méi)油挥，不是做媒潦蝇，是做沒(méi)。

如果團(tuán)隊(duì)在眾多內(nèi)部關(guān)于流程／活動(dòng)／角色／職責(zé)等事情上需要 Scrum Master的干預(yù)深寥，則離自組織還很遠(yuǎn)攘乒。

那為什么球隊(duì)永遠(yuǎn)都需要一位教練？答案很簡(jiǎn)單惋鹅，因?yàn)榍蜿?duì)教練的職責(zé)是贏(yíng)球则酝，而不是教會(huì)球員自組織。如果他通過(guò)讓球員在場(chǎng)上自組織來(lái)贏(yíng)球负饲，那球隊(duì)確實(shí)對(duì)他的依賴(lài)會(huì)減少堤魁。

?PO自己搞定規(guī)劃喂链， PO和團(tuán)隊(duì)一起開(kāi)工返十，團(tuán)隊(duì)自己搞定怎么做。 IPM不占開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)間椭微， IKM兩個(gè)小時(shí)足夠洞坑，其他的討論分散在開(kāi)發(fā)過(guò)程中。

站會(huì)／回顧／評(píng)審會(huì)議蝇率，都涉及調(diào)整迟杂。開(kāi)完會(huì)后沒(méi)什么調(diào)整，這個(gè)會(huì)就白開(kāi)了本慕。

第9章　技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者即服務(wù)?

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要扮演三種重要的角色：技術(shù)決策者排拷、流程監(jiān)督人和干擾過(guò)濾器。一支團(tuán)隊(duì)能否有效采用架構(gòu)最佳實(shí)踐锅尘、交付流程最佳實(shí)踐和項(xiàng)目運(yùn)作最佳實(shí)踐监氢，很大程度上取決于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者把自己的工作完成得多好。

第10章　項(xiàng)目管理中的敏捷實(shí)踐?

唐僧師徒可以被看作敏捷中的全功能團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)“取到真經(jīng)”藤违；他們歷經(jīng)了九九八十一難浪腐，好比九九八十一個(gè)迭代，每次打怪成功都是完成了一次交付顿乒；在不斷迭代的過(guò)程中议街，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷地收集反饋、持續(xù)改進(jìn)璧榄，一步步地完成了最后的目標(biāo)特漩。取到真經(jīng)吧雹，意味著完成了項(xiàng)目的交付，同時(shí)使得團(tuán)隊(duì)能力得到質(zhì)的提升涂身。這是一個(gè)美妙的結(jié)果吮炕。

-----大強(qiáng)評(píng)：唐僧師徒這段是印象最深刻的描述-----

ThoughtWorks，有一個(gè)非常有名的活動(dòng)叫 Inception访得。 Inception是啟動(dòng)軟件設(shè)計(jì)和交付項(xiàng)目的方法龙亲，通過(guò)集中式、互動(dòng)式的設(shè)計(jì)工作坊悍抑，幫助客戶(hù)在最短時(shí)間內(nèi)對(duì)項(xiàng)目范圍達(dá)成一致鳄炉，快速進(jìn)入項(xiàng)目交付。而 Inception的一個(gè)產(chǎn)出就是溝通計(jì)劃（ Communication Plan）搜骡。比如在這個(gè)溝通計(jì)劃中會(huì)討論：以什么頻率拂盯、什么形式作項(xiàng)目的更新，比如說(shuō)每周五以周報(bào)的形式作一些主要信息的更新记靡；站會(huì)和迭代會(huì)議什么時(shí)候召開(kāi)谈竿，需要邀請(qǐng)哪些人，比如業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人等摸吠。

第12章　團(tuán)隊(duì)敏捷轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段

有些人說(shuō)為什么不從技術(shù)實(shí)踐開(kāi)始空凸？設(shè)想一下在瀑布式開(kāi)發(fā)中，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)幾周甚至一個(gè)月才交一次版本給測(cè)試團(tuán)隊(duì)寸痢，在這種情況下呀洲，開(kāi)發(fā)怎么會(huì)有動(dòng)力寫(xiě)自動(dòng)化測(cè)試？運(yùn)維怎么會(huì)有動(dòng)力做自動(dòng)部署啼止？需求沒(méi)有妥協(xié)的空間道逗，設(shè)計(jì)沒(méi)有妥協(xié)的空間，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的痛點(diǎn)永遠(yuǎn)是按時(shí)交付献烦，質(zhì)量一定會(huì)被犧牲掉的滓窍。因此只有先強(qiáng)制縮短交付周期，讓團(tuán)隊(duì)痛點(diǎn)轉(zhuǎn)移巩那，才能改變開(kāi)發(fā)人員對(duì)質(zhì)量的觀(guān)念吏夯。至于這個(gè)過(guò)程中導(dǎo)致的交付速率降低，我們的觀(guān)點(diǎn)如下拢操。在敏捷轉(zhuǎn)型前期一定是有所付出的锦亦，然而你投入越多，進(jìn)展就會(huì)越快令境，收益就會(huì)來(lái)的越早杠园。沒(méi)有質(zhì)量的交付不能稱(chēng)為完成，只能叫半成品或者次品舔庶。

很多財(cái)大氣粗的企業(yè)一定想知道有沒(méi)有什么捷徑抛蚁，我的答案是有：敏捷轉(zhuǎn)型的過(guò)程就是培養(yǎng)大家能力的過(guò)程陈醒，既然終點(diǎn)是所有人都擁有很強(qiáng)的能力，那為什么不在一開(kāi)始就找這樣的人來(lái)工作呢瞧甩？

第13章　績(jī)效考核钉跷，敏捷轉(zhuǎn)型的鴻溝?

傳統(tǒng)管理方式跟敏捷價(jià)值觀(guān)之間的沖突，其表現(xiàn)如下肚逸。經(jīng)理：敏捷追求的是打造自組織團(tuán)隊(duì)和成員能力多樣化爷辙，那么我如何考核某個(gè)員工做得好還是不好？有哪些新的 KPI朦促？經(jīng)理：是不是可以按照一個(gè)員工完成的用戶(hù)故事點(diǎn)數(shù)來(lái)考核他的年終績(jī)效膝晾？經(jīng)理：怎么樣才能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間多協(xié)作？一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員請(qǐng)假务冕，這部分工作就擱置在那里了血当，要是能多協(xié)作，就可以替補(bǔ)一下禀忆。經(jīng)理：小李臊旭，你看這個(gè)任務(wù)你來(lái)吧，這周五能不能完成箩退？（殊不知离熏，小李心里想的是本周五休假陪老婆過(guò)生日） Scrum Master：為什么站會(huì)的時(shí)候大家都各自更新各自的，沒(méi)有任何“相互關(guān)心”的交流乏德，站會(huì)沒(méi)啥用俺芳椤！團(tuán)隊(duì)成員：我在迭代開(kāi)始已經(jīng)認(rèn)領(lǐng)卡喊括，我這周快做不完了，為什么要幫他笆概铩郑什？而且我的確不懂他那一塊啊蒲肋！團(tuán)隊(duì)成員：今年的績(jī)效考核我的目標(biāo)已經(jīng)定好了蘑拯，如果達(dá)不到，我的工資就加不了多少兜粘，我還是多關(guān)注自己的事情吧申窘。以上表現(xiàn)，究其本質(zhì)原因孔轴，就是傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式跟敏捷價(jià)值觀(guān)和原則的沖突剃法。

為了打造高績(jī)效敏捷團(tuán)隊(duì)，結(jié)合傳統(tǒng)公司的管理方式路鹰，作為啟動(dòng)贷洲，管理者需要把握三個(gè)關(guān)鍵“考核”思想的轉(zhuǎn)變收厨。?

1.從考核個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)移為考核團(tuán)隊(duì)成效；以產(chǎn)品的好壞來(lái)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)优构。?

2.從橫向比較員工績(jī)效轉(zhuǎn)移為縱向比較個(gè)人成長(zhǎng)诵叁；對(duì)于個(gè)人的成長(zhǎng)，企業(yè)應(yīng)該定義清楚每個(gè)角色的勝任力模型钦椭，從而幫助員工設(shè)定自我提升計(jì)劃拧额，而不進(jìn)行員工之間的橫向比較。

3.從長(zhǎng)周期考核轉(zhuǎn)移到及時(shí)反饋與調(diào)整彪腔；縮短反饋周期有利于及時(shí)改進(jìn)势腮，相互反饋有利于增進(jìn)成員之間信任和理解。

最后漫仆，績(jī)效考核的未來(lái)有不少探索者認(rèn)為是沒(méi)有績(jī)效考核捎拯。

第14章　一個(gè)交付故事?

“平臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)”（ The Risk of Platform）這樣的概念，每個(gè)成功的互聯(lián)網(wǎng)公司都有一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)來(lái)更好支撐和實(shí)施自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略盲厌，這正是現(xiàn)在 A記想要前去的方向署照。而平臺(tái)思維的關(guān)鍵并不是如何吸引開(kāi)發(fā)人員，更多的是把開(kāi)發(fā)者當(dāng)作平臺(tái)的客戶(hù)吗浩，專(zhuān)注在如何提升開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的體驗(yàn)建芙、關(guān)注在如何打造一個(gè)平臺(tái)來(lái)為開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)提供更多的自治，從而釋放出更大的生產(chǎn)力懂扼。

第15章 又一個(gè)交付故事

我們建議客戶(hù)能夠更多的分享上下文禁荸，而不是做決策，決策由團(tuán)隊(duì)來(lái)出阀湿，但是客戶(hù)保留否決的權(quán)力赶熟。

第16章　一個(gè)遺留系統(tǒng)自動(dòng)化測(cè)試的七年之癢?

UI測(cè)試不是著重去測(cè)試某個(gè)功能是否工作，更關(guān)注的是用戶(hù)在使用系統(tǒng)時(shí)能否順利實(shí)現(xiàn)某個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)陷嘴。

第17章　如何在團(tuán)隊(duì)建設(shè)工程師文化映砖？阿里資深技術(shù)專(zhuān)家這么做 >?

如果沒(méi)有技術(shù) KPI，技術(shù)就會(huì)總被放在次優(yōu)先級(jí)灾挨。

一個(gè)軟件技術(shù)團(tuán)隊(duì)的最終產(chǎn)出物是可交付的軟件本身邑退，所以不管什么花里胡哨的管理方式都沒(méi)有一份安全和穩(wěn)定運(yùn)行的代碼來(lái)得給力。

好的代碼應(yīng)該要有設(shè)計(jì)的痕跡：簡(jiǎn)單粗暴地還原業(yè)務(wù)或多或少給未來(lái)埋坑劳澄。

IDE永遠(yuǎn)不能忽略 IDE對(duì)編程效率帶來(lái)的影響地技。 IDE是工程師每天面對(duì)的工作環(huán)境，任何跟工程效率相關(guān)的思想都應(yīng)該以 IDE PLUGIN的方式讓工程師們每天可用秒拔，每天受益莫矗。 IntelliJ作為 Java神器存在有其必要的原因是因?yàn)樗涯軒偷焦こ處煹拿恳粋€(gè)操作都簡(jiǎn)化和方便到極致。團(tuán)隊(duì)使用 IDE的技能是否出神入化一定程度反映了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的編程效率是否高。這是結(jié)對(duì)編程的另一個(gè)重要好處：一個(gè)團(tuán)隊(duì)使用同一套快捷鍵寫(xiě)代碼趣苏，而這套快捷鍵是整個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員快捷鍵使用心得的合集狡相。

?第18章　敏捷轉(zhuǎn)型下的團(tuán)隊(duì)管理：來(lái)自一線(xiàn)管理者的思考?

首要的就是要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作意識(shí)，進(jìn)而形成自組織食磕，而站立會(huì)議是促成這種成員間協(xié)作的主要形式之一尽棕。可是我又不知道該如何處理彬伦，因?yàn)樘舷ぃ瑑H僅告知團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)話(huà)的時(shí)候不要看你或者當(dāng)你不存在是虛偽的，這種所謂的建議在實(shí)際操作層面毫無(wú)意義单绑。敏捷教練給我的建議是回官，你不妨缺席幾天站立會(huì)議。

管理者是有“神光”的搂橙，特別是相對(duì)于你直接考核和管理的成員歉提。這種所謂“神光”有的時(shí)候是有用的，它可以讓?xiě)猩⑶⑼普喓透鞣N組織里的不良風(fēng)氣見(jiàn)光而散苔巨。同時(shí)，它也是有害的废离，它讓團(tuán)隊(duì)成員不自覺(jué)的產(chǎn)生依賴(lài)和等待指示的心態(tài)侄泽。

作為團(tuán)隊(duì)管理者，不能僅僅關(guān)注團(tuán)隊(duì)這一次把事情做對(duì)了蜻韭，關(guān)鍵是悼尾，團(tuán)隊(duì)通過(guò)自己的成長(zhǎng)持續(xù)的把事情做對(duì)，以致做得更好肖方。

團(tuán)隊(duì)管理者要打造敏捷的自組織團(tuán)隊(duì)闺魏，必須給予團(tuán)隊(duì)足夠的屬于團(tuán)隊(duì)自己的空間。因?yàn)榧热皇恰吧w”窥妇，就是有隱私的舷胜，就不像“時(shí)鐘”一樣，隨時(shí)都可以打開(kāi)看看里面的齒輪轉(zhuǎn)得怎么樣活翩。需要一些不同的溝通方式和管理方法。

受訪(fǎng)者來(lái)自不同行業(yè)翻伺，其中來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的 26%材泄、信息科技 21%、通信 16%吨岭、金融 17%拉宗。

企業(yè)敏捷實(shí)施的團(tuán)隊(duì)規(guī)模大部分（ 79%）在 100人以?xún)?nèi)。其實(shí)，這是一個(gè)趨勢(shì)旦事，隨著技術(shù)和工具的發(fā)達(dá)魁巩，一個(gè)人能做的事越來(lái)越多，所以團(tuán)隊(duì)規(guī)模也自然變小姐浮。更重要的是谷遂，自主小團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，更靈活卖鲤、更能夠產(chǎn)出成績(jī)肾扰。這也符合敏捷理念。只有特別復(fù)雜的系統(tǒng)蛋逾，才需要大規(guī)模 100人以上的團(tuán)隊(duì)集晚。我們仔細(xì)分析了 500人以上的敏捷實(shí)施團(tuán)隊(duì)，他們大部分實(shí)際上是多個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品線(xiàn)并行交付区匣。單產(chǎn)品的交付偷拔，大部分還是 100人以?xún)?nèi)。

敏捷實(shí)施周期與效果：堅(jiān)持 6個(gè)月亏钩，必有效果

敏捷雖然可以提供快速驗(yàn)證產(chǎn)品的機(jī)制莲绰，但是并不能指定產(chǎn)品方向。這還是依賴(lài)于有智慧铸屉、有眼光的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人钉蒲。有能力的產(chǎn)品經(jīng)理，加上一個(gè)有效的敏捷運(yùn)作機(jī)制是一個(gè)完美的組合彻坛。

實(shí)施敏捷的時(shí)候顷啼，首先要先從一批意愿比較強(qiáng)的成員入手，同時(shí)也要考慮當(dāng)前的績(jī)效管理體系是否會(huì)促進(jìn)或阻礙協(xié)作昌屉。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)說(shuō)他們很敏捷钙蒙，但是沒(méi)有站會(huì)，沒(méi)有工作跟蹤间驮，沒(méi)有自動(dòng)化測(cè)試躬厌，更沒(méi)有持續(xù)集成，你覺(jué)得他們能夠敏捷起來(lái)嗎竞帽？

我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用的步伐通常都是先實(shí)施團(tuán)隊(duì)級(jí)的敏捷扛施，然后端到端交付敏捷，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)敏捷屹篓。