精益領導人經(jīng)常向我們提出的問題之一是文化變革問題。他們會問费尽，我們怎樣才能改變一個根深蒂固的文化，讓它符合我們所期望的行為呢羊始？四位精益現(xiàn)場領導人給出的答案是---通過改變工作依啰。以下是他們的故事：
Lule Demmissie
TDAmeritrade管理總監(jiān)
我是一名產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品研發(fā)人員。在金融服務領域店枣，公司對我們的通常要求是開發(fā)可以幫助滿足客戶需求的新產(chǎn)品速警，通過內(nèi)部合作伙伴和第三方供應商合作來實現(xiàn)產(chǎn)品，并通過銷售和營銷讓產(chǎn)品得到成長鸯两。我背后有一個龐大的支持團隊闷旧。
當我加入TDAmeritrade時，我注意到钧唐，對于我們當時極力想要招募的長期投資者而言忙灼，我們的產(chǎn)品線極度缺乏吸引力。我逐漸認識到這是因為我們所做的工作以及我們的工作方法存在問題钝侠，我們沒有把重點放在對客戶真正重要的事情上该园。我們意識到如果要改變現(xiàn)狀的話，我們必須改變工作方法帅韧。我們開始導入基于知識的精益管理里初，后來還采用了敏捷方法。首先要做的是最困難的文化和意識轉型忽舟，例如鼓勵增加透明度双妨；當錯誤發(fā)生時，避免相互抱怨叮阅，而關注于完善流程刁品；評估問題解決的根本原因，避免快速“修復”浩姥。接下來挑随，我們徹底地重構了我們的組織，減少了情境切換勒叠，開發(fā)了領域專業(yè)技術并減少了不必要的交接兜挨。我們已經(jīng)開始真正關注能帶給客戶價值的過程竞阐，因此我們的團隊變得更有動力和富有成效。
Josh Howell
精益企業(yè)研究院資深顧問
文化是“某個地方或組織中存在的一種思考暑劝、行為和工作的方式”。沒錯颗搂，“工作“---谷歌搜索到的定義用的就是這個詞担猛。先改變文化，然后是工作方式丢氢，隨后我們的行為和思維方式將隨之改變傅联。
例如，我最近參加了一個對于繁忙的周六晚上廚房如何運營的詳細研究疚察。我們看到一群經(jīng)驗豐富的廚師沉浸在傳統(tǒng)的“指揮和控制”文化中蒸走，我們對每個工作臺的工作---燒烤、炒菜貌嫡、烤箱比驻、油炸、餐具進行了觀察岛抄，分解了它們的基本步驟别惦，給關鍵過程計時，并將這些周期時間與訂單進來的速度進行比較夫椭。我們對工作方式進行了重要的調整掸掸，新方法很快改變了廚師的行為并持續(xù)影響他們的思想。
簡單地說蹭秋，經(jīng)過對比炒菜工作臺的工作內(nèi)容和訂單進來的速度扰付，我們發(fā)現(xiàn)需要配備四位廚師才能提供優(yōu)質的食物，滿足顧客的需求仁讨。我們是在采用簡單實用的方式改進工作后得出這個結論的羽莺。問題是，這個特定的工作臺只能同時容納兩位廚師洞豁！所以禽翼，廚師們現(xiàn)在明白了，再多的大喊大叫也無法克服這個現(xiàn)實族跛。因此闰挡，他們需要努力改變炒菜工作臺的烹飪方法，包括一些額外的預先準備礁哄。這些工作都需要時間长酗，所以在這段時間里，這些工作臺的廚師需要建立一個尋求幫助的機制桐绒，確保在需要時可以馬上得到幫助夺脾。
這種通過改進工作引發(fā)文化變革的方法值得我們關注之拨。
Tom Paider
Nationwide保險公司區(qū)域副總裁
我在Nationwide公司的IT部門工作了很多年。在過去的幾年中咧叭，來自多個行業(yè)的50多家公司到我們公司來學習敏捷蚀乔、DevOps和精益IT轉型。我們的訪客看到了一個根植于問題解決菲茬，充分授權和不斷試驗的企業(yè)文化吉挣。這與幾年前我剛進公司時所看到的情況截然不同。我記得當時是一個基于恐懼的文化---害怕失敗婉弹、害怕犯錯睬魂、害怕創(chuàng)新。當時沒有人因為維持現(xiàn)狀或頭腦僵化而被解雇镀赌，管理層關注于預測和控制工作氯哮，但這不是一個優(yōu)秀的公司應有的狀態(tài)。不過商佛，想要改變Nationwide這種大公司的組織結構是很困難的喉钢。
最初，我們試圖按正常路徑進行公司轉型良姆，我們嘗試過企業(yè)計劃出牧，激勵計劃，改組等諸多方法歇盼，但收效甚微舔痕。不過，我們發(fā)現(xiàn)在IT領域使用敏捷方法以后豹缀，取得了巨大成果伯复，績效比其他領域高10倍。但每次我們試圖復制這個成功時邢笙，我們都無功而返啸如。當時，我們有六個團隊采用了新的敏捷方法氮惯，所有這六個團隊都有一些非常開明的管理人員叮雳，他們充分授權給一線員工解決問題和改進工作流程。到目前妇汗，我們已經(jīng)有超過275個團隊以這種方式工作帘不。我們因為專注于管理工作而獲得了成功。
我們的同事們想要在工作中做出重大貢獻并發(fā)揮作用杨箭，但是我們的管理團隊過去經(jīng)常扼殺這一愿望寞焙。所以我們退后一步問道：“管理工作是什么？”我們每天需要管理的日常行為是什么？對我們來說捣郊，答案是訓練和發(fā)展員工辽狈，樹立行為標桿，設定方向呛牲。我們把這些行為變成公司準則刮萌，并建立了一個精益管理體系，用來強化這些行為娘扩，消除我們不想要的反對行為着茸。通過將管理工作集中在一線團隊需要取得成功的事情上，反過來使得我們的管理更加成功畜侦。剛開始做的時候很困難，但最終我們創(chuàng)建了一個使我們的團隊蓬勃發(fā)展的工作管理系統(tǒng)躯保。一線工作現(xiàn)在不需要太多“控制”旋膳，但結果反而更容易預測。
Bruno Guicardi
CI&T公司聯(lián)合創(chuàng)始人和總裁
在我們開始CI＆T的精益旅程之前途事，我們對敏捷方法有一些初步的了解验懊。然而，敏捷只適合5至10人的小團隊尸变。我們的中層管理人員和項目經(jīng)理在如何管理這些團隊方面迷失了方向义图，因為敏捷原則是為了讓管理者減少干預，讓團隊管理自己召烂。當我們發(fā)現(xiàn)精益的時候碱工，我們意識到必須要做一些改變---精益要求管理者積極主動地跳入戰(zhàn)壕，與團隊一起并肩作戰(zhàn)奏夫。他們的主要職責是發(fā)展團隊怕篷，授權他們?nèi)ソ鉀Q問題。
在CI＆T酗昼，員工有一個信條：人們不遵循建議廊谓，他們追隨榜樣÷橄鳎考慮到這一點蒸痹，我們決定，如果我們要改變員工呛哟，我們領導層需要先改變自己叠荠，包括我們的工作。所以我們從方針管理入手扫责，學習了A3管理方法蝙叛，隨后領導層開始加入一線團隊，和他們一起解決問題公给，讓他們認識到從今以后與領導層的合作將會成為工作的一部分借帘。這使得員工更加愿意暴露問題蜘渣，尋求幫助，并對結果負責肺然。我認為這是過去九至十年以來公司通過推行精益獲得的最顯著的變化蔫缸。
LEI 網(wǎng)站 lean Leaper 著，精益部落刀鋒 譯际起。版權所有拾碌，轉載請注明出處。
