管理并不是從工廠開始的，也不是從辦公室開始的疹瘦，管理是從你自身開始的，要找出自己的優(yōu)勢闻察，要把自己放在最能發(fā)揮自身優(yōu)勢的地方拱礁，并一定要樹立，良好的榜樣（而從根本上講辕漂，這就是道德規(guī)范）呢灶，同時將你的雇員安排在最能發(fā)揮他們自身優(yōu)勢的地方。

所有的管理類書籍钉嘹，包括我自己寫的那些書在內(nèi)鸯乃，關注的都是對他人的管理。但首先，你要管理好自己缨睡，只有管理好自己你從而才能管理好他人鸟悴。

作為主管或經(jīng)理，你所擁有的最重要且最關鍵的資源就是你自己奖年，你的組織不會比你自己做得還好细诸。所以，對于一個國家如貴國或一家公司如各位所在的公司來說陋守，首先要講求的就是：發(fā)展震贵。這是一個非常廣義的詞。所謂發(fā)展水评，最重要的就是猩系，看看你能從一種真正處于你掌控下的資源中獲得什么，而真正處于你掌控下的資源就是你自己中燥。

當我回過頭來看那些長期合作的組織時寇甸，我發(fā)現(xiàn)成功的組織和大多數(shù)充其量只能算是中庸的組織之間存在一種差異。而這種差異就是那些成功經(jīng)營組織的人都做好了自我管理疗涉。他們知道自己的優(yōu)勢所在拿霉，而頗令人詫異的是，真正了解自己擅長什么的人屈指可數(shù)博敬。

我所認識的有杰出表現(xiàn)的人——其實也屈指可數(shù)友浸，大多數(shù)是以系統(tǒng)的、有組織的方法找出自己真正所長的人偏窝。順便說一句收恢，這種方法是一種非常古老的方法，它可以追溯到數(shù)千年前祭往，其與現(xiàn)代管理學是毫無關系的伦意。

那就是，每當你做一件重要事情硼补，或做一個重要決策驮肉，尤其是與人有關的重要決策（而這也是你最重要的決策）時，你都要把預期結果寫下來已骇。然后离钝，在9個月或1年之后，拿出來再看一看褪储。這時卵渴，你很快就會發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢所在，你擅長的是什么鲤竹，你需要在哪些方面學習浪读，你需要在哪些地方改進。而且，你也很快會發(fā)現(xiàn)你在哪些方面根本沒有天分碘橘。

世上并沒有“全能型天才”互订，但一個人卻可以做到非常優(yōu)秀。比如說痘拆，有些人只要看一眼便可了解市場仰禽。他們不需要任何工作或做任何調(diào)查研究。但在管理他人方面错负，他們卻往往束手無策坟瓢。

所以，你要找出你自己的真正優(yōu)勢所在犹撒，要找出真正適合你的位置，唯有如此粒褒，你才能夠最大限度地發(fā)揮你的優(yōu)勢识颊。誠然，一個人必須要克服自己的弱點奕坟。但即便你非常努力祥款，即便在你根本不擅長的領域具備了相當?shù)母偁幜Γ敲茨阋膊粫蔀橐粋€一流的生產(chǎn)者月杉。而要想成為一個一流的生產(chǎn)者刃跛，則必須要將自己置于最能發(fā)揮自己優(yōu)勢的領域，并全力發(fā)展這種優(yōu)勢苛萎。

你所需要特別注意的第二個問題就是如何安排其他人以及將他們安排在什么位置上桨昙。同樣，只有將人們安排在適于他們的位置上腌歉，他們的優(yōu)勢才能夠得到最大限度的發(fā)揮蛙酪。

當你看一個組織時，每個人都領著相同的薪水翘盖，薪水沒有任何差別桂塞，每個人都可獲得相同的物質(zhì)待遇。成功組織與其他大多數(shù)組織之間的差別就在于人事的安排馍驯。成功組織不僅致力于持續(xù)提升人們的業(yè)務能力阁危，而且更重要的，它們自一開始就將人們安排在最適于發(fā)揮他們優(yōu)勢且能規(guī)避他們劣勢的位置上汰瘫。

像貴國這樣分秒必爭努力趕超時代的國家狂打，我們必須要時刻強調(diào)這樣一點，那就是在高位者一定要樹立典范吟吝。你的公司或許很小菱父，或許無足輕重。但在這樣一個小公司里，作為經(jīng)理浙宜，你會更受到人們的矚目官辽。大多數(shù)管理要以身作則。不管什么時候粟瞬，你去看那些出類拔萃的組織同仆，你總能發(fā)現(xiàn)一兩個或兩三個以身作則、樹立榜樣的人裙品。這一點極具說服力俗批。一個高層經(jīng)理做出表率，那么其他人就會紛紛效仿市怎。這一點在貴國這樣的國家顯得尤為重要岁忘，因為你們必須同時做很多的事情，才能夠迎頭趕上20世紀落下的進程区匠。

而重中之重或許就是個人行為干像，亦即道德規(guī)范。人們總是問我這句話是什么意思驰弄。我的答案很古老麻汰，可以回溯到古希臘時代。我稱之為“鏡子測試” （Mirror Test）戚篙。每天早上當你照鏡子五鲫、刮胡子或涂唇膏時，你問自己：鏡子里的人是你想看到的人嗎岔擂？你想成為你看到的那種人嗎位喂？或許“慚愧”這個詞太過于強烈。那你會感到不安嗎智亮？你會因為你貪圖省事忆某、違背諾言、行賄或只顧眼前利益而感到不安嗎阔蛉？你是那種人嗎弃舒？你想在鏡子里看到你真正看到的嗎？這就是“鏡子測試”状原。

這之所以重要聋呢，是因為你也許可以愚弄組織以外的人，但你無法愚弄組織內(nèi)部的人颠区。你怎么做削锰，他們也會怎么做。你將會毀掉整個組織毕莱。

此外器贩，你還需要記住一點颅夺，那就是在你的企業(yè)之外投入足夠的時間和精力。對于一個組織而言蛹稍，并不僅僅是指大組織吧黄，一個巨大的危險就是你完全沉溺于其中，將你全部的時間唆姐、精力和能力都用于解決組織內(nèi)部問題拗慨。

任何一個組織——尤其是企業(yè)的成果都源于組織之外。顧客群體在組織之外奉芦，非顧客群體亦在組織之外赵抢。即便你的企業(yè)是行業(yè)龍頭，其所占市場份額恐怕也難超過三分之一声功，這意味著有三分之二的潛在顧客并沒有購買你的產(chǎn)品烦却。你必須要確保勻出足夠的時間來研究這些潛在顧客。為什么他們不購買你的產(chǎn)品先巴？他們所看重的價值是什么短绸？他們的期望是什么？

實際上筹裕，變化總是從非顧客群體開始的。在五六十年代窄驹，發(fā)達國家中占據(jù)主導地位的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在幾乎都已采取守勢朝卒，而所有變化無一不是從外部的非顧客群體開始的。

比如說乐埠，時下美國和日本的百貨公司已經(jīng)陷入嚴重困境抗斤，而40年前，它們在零售分銷領域卻占據(jù)著主導地位丈咐。而這種變化也是從非顧客群體開始的瑞眼。百貨公司基于這樣一個基本理論：丈夫工作，孩子上學棵逊，妻子負責照顧家庭和自己伤疙，所以她們有時間經(jīng)常光顧百貨公司。但突然之間辆影，女性擁有了工作——這首先發(fā)生在美國徒像，后遍及整個發(fā)達世界，她們不再擁有時間蛙讥。但這些受過良好教育的女性自一開始就不是百貨公司的顧客锯蛀。而直到突然失去市場之后，百貨公司——幾乎所有企業(yè)都認為百貨公司統(tǒng)計的顧客數(shù)據(jù)是最準確的——才意識到這一代人并不會到他們的店里購物次慢。

所以旁涤，首先你要確保自己與外部有密切聯(lián)系翔曲，你不必完全依賴于報告。我可以給大家舉一個例子劈愚，這也是我知道的最好的一個例子：很多年前瞳遍，有一個人建立了世界上最大的企業(yè)之一，而他抓住的正是醫(yī)學領域的一次重大轉(zhuǎn)變造虎，即各項業(yè)務開始從個體醫(yī)師向醫(yī)院轉(zhuǎn)變傅蹂。（在發(fā)達國家，這一轉(zhuǎn)變剛好發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后算凿。）自成立伊始至公司發(fā)展成為規(guī)模龐大的跨國企業(yè)份蝴，他一直堅持這樣一個簡單的規(guī)則，即公司中的任何一名管理人員每年都必須離開公司4個星期氓轰。不管什么時候婚夫，只要銷售員休假，那么管理人員就要接替他們的崗位署鸡， 1年兩次案糙，每次2個星期。接替這一崗位的管理人員要向顧客打電話靴庆，要向顧客銷售藥品时捌，同時還要向醫(yī)院介紹他們新推出的產(chǎn)品。這樣一來炉抒，公司便可以了解迅速變化的市場奢讨。

另一個你需要了解的就是我們現(xiàn)在所謂的組織的“核心競爭力”。我們真正擅長的是什么焰薄？我們的顧客從我們這里購買的是什么拿诸？為什么他們從我們這里購買？在一個非壟斷性的競爭市場——我們現(xiàn)在所處的就是這樣一個市場塞茅，顧客沒有理由只從你這里購買而不從你的競爭對手那里購買亩码。他之所以從你這里購買，是因為你為他提供了一種有價值的東西野瘦。顧客花錢買的是什么描沟？你或許會認為這是一個很簡單的問題，但實則不然缅刽。

我同世界上最大的制造商啊掏、生產(chǎn)商和快速消費品分銷商都曾有過合作。所有人都在用他們的產(chǎn)品衰猛，即便是在斯洛文尼亞迟蜜。他們有兩種類型的顧客。一類當然是零售商啡省，另一類是家庭主婦娜睛。

顧客花錢買的是什么髓霞？這個問題到現(xiàn)在我已經(jīng)問了一年。我不知道這個世界上有多少家公司在生產(chǎn)肥皂畦戒，但這肯定是一個龐大的數(shù)字方库。而對于一種肥皂與另一種肥皂的差別，我根本搞不清楚障斋。而我要問的是纵潦，為什么購買者會有一種偏好，而且是一種強烈的偏好垃环？這對她有什么幫助邀层？不論是在美國、日本還是德國遂庄，為什么她只會認準一個制造商寥院，而不購買其他公司的肥皂？在同一個貨架上涛目，她對其他公司的肥皂甚至連看都不看一眼秸谢。她會徑直拿走自己認準的肥皂。為什么霹肝？她看到的是什么估蹄？她想要的是什么？這些問題都需要認真思考沫换。

顯然元媚，要想找出這些問題的答案，最好的方法并不是問卷調(diào)查苗沧，而是直接去問顧客，和她們坐在一起尋找答案炭晒。我所知道的世界上最成功的零售商并不是世界上那些規(guī)模龐大的零售商待逞，而是位于愛爾蘭的一家零售商。

同斯洛文尼亞一樣网严，愛爾蘭的國土面積也不是很大识樱。這家公司緊鄰英國，擁有競爭力極強的超級市場震束，但所有這些超市都位于愛爾蘭境內(nèi)怜庸。然而，就是這樣一家小公司垢村，卻占據(jù)了大約60%的三明治市場割疾。他們是怎么做到的？答案就是：這家公司的老板每個星期都會拿出兩天時間來嘉栓，在其中的一家連鎖店為顧客提供服務宏榕。從肉類柜臺到收銀臺拓诸，各個崗位的工作他都做過。他會將顧客購買的商品裝入購物袋麻昼，并幫他們拿到汽車上奠支。他知道顧客想要的是什么。

現(xiàn)在讓我們再回到最初的問題上：管理并不是從工廠開始的抚芦，也不是從辦公室開始的倍谜，管理是從你自身開始的，要找出自己的優(yōu)勢叉抡，要把自己放在最能發(fā)揮自身優(yōu)勢的地方尔崔，并一定要樹立，良好的榜樣（而從根本上講卜壕，這就是道德規(guī)范）您旁，同時將你的雇員安排在最能發(fā)揮他們自身優(yōu)勢的地方。