企業(yè)全面經(jīng)營管理沙盤模擬奴愉，第二年經(jīng)營結(jié)束后的三個話題
第一個要分享的話題是琅摩，企業(yè)資源計劃。
首先锭硼，要對各企業(yè)的生產(chǎn)總監(jiān)提幾個問題房资。問題是，在第3年尚未開始經(jīng)營之前檀头，你轰异，清不清楚你的企業(yè)在第3年全年能夠產(chǎn)出多少個產(chǎn)品？不同的產(chǎn)品分別產(chǎn)出的數(shù)量是多少暑始？各個季度分別產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品搭独？數(shù)量各是多少？
很明顯廊镜，我們是生產(chǎn)制造行業(yè)里面的企業(yè)牙肝，作為生產(chǎn)總監(jiān)，如果對上面所提的這幾個問題不能做出正確的回答，我們會強烈的認(rèn)為配椭，這樣的生產(chǎn)總監(jiān)肯定是不夠稱職的虫溜。
這幾個問題實在是太重要了！
首先股缸，它對于營銷總監(jiān)而言衡楞，是下一年接單的目標(biāo)、底氣和上限敦姻。下一年應(yīng)該要實現(xiàn)多少銷量瘾境，可以作為營銷部門的績效目標(biāo)。最大程度能接受多少訂單替劈，接多了可能交不了貨寄雀，違約要賠償，嚴(yán)重的還會喪失市場領(lǐng)導(dǎo)地位陨献。接少了影響公司收入盒犹，利潤目標(biāo)，造成庫存積壓眨业，降低了經(jīng)營周轉(zhuǎn)效率急膀。
另一方面，企業(yè)年初拿回訂單后龄捡，營銷總監(jiān)也可以據(jù)產(chǎn)品完工入庫的信息合理安排貨物的交期卓嫂，以保證訂單的及時交付，貨款的及時收回聘殖。
其次晨雳，它對于采購總監(jiān)而言，是做好采購計劃的直接依據(jù)奸腺。計劃采購哪些材料餐禁，計劃采購的提前期安排，計劃采購數(shù)量的確定突照，都是根據(jù)生產(chǎn)的排產(chǎn)需要來進行的帮非。采購多了會造成大量庫存的積壓，占用資金讹蘑。采購少了末盔、錯了，采購不及時可能導(dǎo)致生產(chǎn)停工待料座慰，可能導(dǎo)致不能及時交付貨物陨舱，導(dǎo)致企業(yè)無法完成經(jīng)營目標(biāo)計劃，給企業(yè)帶來重大的浪費版仔、風(fēng)險和損失隅忿。
再次心剥，它對于財務(wù)總監(jiān)而言，是做好運營資金計劃的直接依據(jù)背桐。每個季度財務(wù)需要向供應(yīng)商支付多少采購款，需要支付多少產(chǎn)品的加工成本蝉揍，這些數(shù)字對于財務(wù)來講链峭，都是非常關(guān)鍵的信息，否則可能影響到材料的采購又沾，影響到生產(chǎn)的有序進行弊仪，影響到貨物的及時交付，影響到貨款收入的實現(xiàn)杖刷，影響到經(jīng)營目標(biāo)的順利完成励饵。
那么，沙盤模擬企業(yè)的這個產(chǎn)能應(yīng)該怎么計算準(zhǔn)確呢滑燃？
我們可以分析一下生產(chǎn)線的類型役听，從總體來看，我們的生產(chǎn)線分為手工線表窘，半自動線典予，全自動線和柔性生產(chǎn)線四種。從他們的生產(chǎn)能力來看乐严，我們歸納下來瘤袖，其實只有三類，第一類昂验，三個周期才能完成一個產(chǎn)品生產(chǎn)的手工線捂敌。第二類，需要兩個周期才能完成一個產(chǎn)品生產(chǎn)的半自動線既琴。第三類則是只需要一個生產(chǎn)周期就能完成產(chǎn)品生產(chǎn)的全自動線和柔性線占婉。
我們再來看，第三年還未開始之前呛梆，三類生產(chǎn)線的開工狀態(tài)分別可能有幾種情況锐涯，具體如下圖：
我們以圖上的第二行為例，假設(shè)手工線在年初的初始狀態(tài)下填物，第一個周期的位置上有一個在制品纹腌，那么，到了第一季度時滞磺，這個在制品就到了第二個周期的位置升薯，到了第二季度的時候，這個在制品就到了第三個周期的位置击困，而到了第三個季度涎劈，這個在制品就可以完工入庫了广凸。那么，從整年的角度來看蛛枚，這條生產(chǎn)線谅海，在年初的這種情況下，它會產(chǎn)出一個產(chǎn)成品蹦浦。
在這個時候扭吁，假設(shè)我們不會讓生產(chǎn)線停下來，我們接著又會開工生產(chǎn)一個新的在制品盲镶。因此侥袜，在開工生產(chǎn)的三季度，需要支付工人的工資溉贿。
同時枫吧，我們也知道，為了保障第三季度的連續(xù)生產(chǎn)宇色，根據(jù)生產(chǎn)需要九杂，我們需要提前準(zhǔn)備材料的采購。比如代兵，如果采購的是R1尼酿，R2，則我們需要在第二季度提前向供應(yīng)商下達采購訂單植影。如果采購的是R3裳擎，R4，則我們需要在第一季度就應(yīng)該向供應(yīng)商下達采購訂單思币。對應(yīng)的在第三季度入庫的時候鹿响，我們也清楚了需要支付的原材料金額。
以此類推谷饿，我們可以計算出所有生產(chǎn)線的未來的產(chǎn)能惶我，未來的開工計劃，未來的材料采購支出博投，未來的人工成本支出等绸贡。
而銷售部門最大的可接單量＝現(xiàn)有庫存量＋產(chǎn)能＋可能的外協(xié)量。
由此可見毅哗，企業(yè)的各個部門是一個有機整體听怕。生產(chǎn)制造企業(yè)特別是要加強以生產(chǎn)計劃為中心，把產(chǎn)虑绵、供尿瞭、銷、財各個環(huán)節(jié)的活動有機的聯(lián)系起來翅睛，形成一個整體声搁，進行協(xié)調(diào)黑竞，使他們在生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)揮最大的作用。目標(biāo)是使生產(chǎn)保持連續(xù)疏旨、均衡很魂，降低庫存，減少浪費充石，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益莫换。這也就是我們所說的企業(yè)資源計劃管理。
所謂規(guī)劃坷剧，就是在企業(yè)的各項運作活動之間建立一種配稱惰爬。
——邁克爾.波特
沙盤模擬企業(yè)同樣遵循上圖中的企業(yè)資源計劃管理的模型，從上層的決策惫企，到中間層的計劃撕瞧，再到下層的執(zhí)行控制，從宏觀到微觀狞尔，實現(xiàn)企業(yè)各個組織間的協(xié)同管理丛版，實現(xiàn)信息流、物流偏序、資金流的整合管理页畦，協(xié)同創(chuàng)造企業(yè)價值。
企業(yè)做好了產(chǎn)銷排程之后研儒，必須做好物料需求計劃的管理豫缨。下面，我們以一個模型來分析物料需求計劃是怎么制定的端朵。
如上圖：在第六個時間節(jié)點上好芭，對P3的獨立需求是10個，它需要一個周期的準(zhǔn)備時間冲呢。為了保障正常的產(chǎn)品交付舍败，為此我們需要在第五個時間節(jié)點上準(zhǔn)備好10個P3產(chǎn)品。
這里敬拓，我們僅分析制造件R3以及所需的U4材料邻薯。R3需要一個生產(chǎn)周期，所以我們需要第四個時間節(jié)點上投入U4材料恩尾，根據(jù)BOM的情況我們可以知道弛说，需要U4的材料數(shù)量（毛需求）為20個。
我們注意到翰意，前期留存下來的U4材料數(shù)量是10個木人，所以本次對U4的材料凈需求是10個信柿，U4材料的采購提前期是2個周期，所以為了保證第四個時間節(jié)點有材料投入生產(chǎn)醒第，我們必須在第二個時間節(jié)點上向供應(yīng)商下達10個數(shù)量的U4材料采購訂單渔嚷。
以上僅僅是拿其中一個自制件，一個交貨時間節(jié)點稠曼，一種材料來進行分析形病，而如果考慮到整個產(chǎn)品的物料需求計劃，那么算法相對也就復(fù)雜的多了霞幅。
但是漠吻，這個對比現(xiàn)實中的復(fù)雜產(chǎn)品，那就真的是小兒科了司恳，看看一輛小汽車的物料情況途乃，是不是會讓人算瘋掉呢？這個時候扔傅，我們就需要借助信息化的手段來運算了耍共，這就是企業(yè)ERP的大顯身手的舞臺了。
