獨立小機構是大公司應對非連續(xù)性的最佳方式沪摄，在體外設立獨立的小機構，給予獨立的人財物權搂擦，開辟出新的價值網曲線稳诚。
講個案例哗脖，微信誕生于騰訊瀑踢，當時有三個團隊同時立項開發(fā)，兩個團隊同時完成才避。一個是位于廣州研究院的張小龍團隊橱夭，一個是位于深圳總部，騰訊內部的無線部門桑逝。
馬化騰說棘劣，后者產品設計思路和水平比廣研團隊差得太遠。這不是人的問題楞遏，而是組織架構的問題茬暇，騰訊內部的組織割裂，導致了深圳版微信功能割裂寡喝、體驗不佳糙俗。
我想講一段自己的親身經歷作為反面案例。
大概四年前预鬓，我所在的a企業(yè)與一家水果經銷商合作巧骚，成了一個合資公司。
a企業(yè)有大量的內容人才格二、傳播渠道劈彪，這家水果經銷商，全國排名前幾位的經銷商顶猜。雙方成立合資公司的目的沧奴，是后者希望在體外設立一家新公司，探索B2C水果電商之路长窄。我作為主要成員參與了這家公司前期搭建的主要過程扼仲。
一開始我們確實按獨立小機構的定位在運營這家企業(yè)，把天天果園抄淑、e果生鮮作為行業(yè)對標企業(yè)屠凶。
我們當時做了很多有意義的創(chuàng)新，比如：
1肆资、減少SKU矗愧，通過少量精品引爆市場；
2、標準化計量單位唉韭，我們率先以“盒“為單位銷售水果夜涕，方便了市場認知，同時提升了倉儲配送效率属愤；
3女器、在外賣還不普及的情況下，通過工序流程住诸、倉儲包裝和物流對接環(huán)節(jié)的創(chuàng)新驾胆，做到了一日三送，實現半日達贱呐；
4丧诺、跳出一級經銷商思維，做了大量客戶導向的創(chuàng)新奄薇。
用獨立小機構的標準來看驳阎，這個項目有復合的采購渠道、獨立的銷售渠道馁蒂、獨立的辦公場地呵晚，最終沒有取得大的成功，就在于沒有獨立的決策權沫屡。
項目的采購渠道饵隙，有一部分依賴于這家水果經銷商的傳統(tǒng)渠道，所以這家水果經銷商的思維谁鳍，依然可以通過供應渠道間接影響到這家企業(yè)癞季；
更重要的是，項目的最終決策權倘潜，在這家a企業(yè)绷柒，a企業(yè)的To B思維慣性，影響了他的決策方向涮因。一段時間內废睦，這家水果B2C電商，以大客戶禮品銷售為主养泡，在銷售員反饋“禮品價值不夠高”后嗜湃，甚至做出了上調網站零售價來提高禮品價格的行為。
這個案例帶來的警示：
1澜掩、獨立小機構的一定要完全地獨立
既然叫獨立小機構购披，母公司對獨立小機構一定要給予全面的人財物權，沒有獨立決策權肩榕、組織心智的影響刚陡，都會讓獨立小機構帶有母公司思維，最后變成更小的母體，而非新的生命形態(tài)筐乳。
2歌殃、母公司要關注的不是獨立小機構的存活率
從母公司的角度出發(fā)，獨立小機構成功蝙云，本身就是母公司的成功氓皱，同時也會給母公司的轉型提供各種戰(zhàn)略支持。獨立小機構如果失敗了勃刨，也不過是一個小項目的失敗波材，并不影響公司的主營業(yè)務。
但很多時候朵你，母公司從保護創(chuàng)新項目各聘、創(chuàng)新團隊揣非，甚至是政治意義出發(fā)抡医，舍不得看到獨立小機構失敗，給獨立小機構導入各種資源活下去早敬，反而害了獨立小機構忌傻。
