? 作者在本節(jié)介紹了自己在優(yōu)衣庫早期發(fā)展過程中做事比較獨(dú)斷專行叉存，而后優(yōu)衣庫發(fā)展穩(wěn)定之后開始招募外邊人才，啟用外腦幫他經(jīng)營整個(gè)優(yōu)衣庫公司稿存。特別是當(dāng)公司面對(duì)發(fā)展瓶頸瞳秽，快要突破1000億日元銷售額時(shí)，遇到增收不增利的難題袖迎，這些問題最后在柳井正先生和其他優(yōu)秀管理層一起想辦法發(fā)起了公司內(nèi)部的管理革新~ABC計(jì)劃之后，很快就突破了1000億辜贵，后面更加快速發(fā)展啦归形。總體來說榴芳，柳先生還是認(rèn)清了自己的能能力邊界窟感，在不同階段采取了靈活的管理策略哩至，他的個(gè)人進(jìn)化，也是整個(gè)優(yōu)衣庫公司的進(jìn)化。
假定有一位優(yōu)秀的獨(dú)裁型經(jīng)營者，為了提高銷售額和利潤，準(zhǔn)備擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，你覺得他會(huì)怎么做悬蔽？他會(huì)去招一些人充當(dāng)自己的手腳禾乘，讓這些手腳按照他的意志去執(zhí)行鳄虱。從企業(yè)成長的過程來看系宫，有一個(gè)階段可能必須要這樣做潮罪。但是經(jīng)營者必須明白一個(gè)道理：“手腳”不會(huì)一直滿足于只做“手腳”孽锥。我認(rèn)為盛撑，時(shí)間長了陌僵，這些人會(huì)對(duì)自己一直從事一份不能發(fā)揮主觀能動(dòng)性的工作產(chǎn)生厭惡偎谁。換成我，也會(huì)非常討厭营曼。（同理心）
不管是多么優(yōu)秀的經(jīng)營者，哪怕是一家小公司的老板，所有的業(yè)務(wù)都由他一個(gè)人完美地完成，是不可能的。各種業(yè)務(wù)瞬捕、各個(gè)部門的“手腳”們在做好自己本職工作的同時(shí)刑枝，還必須同時(shí)學(xué)會(huì)做“頭腦”。否則掠兄，工作就難以順利開展，更別說取得完美的結(jié)果了慎菲。大企業(yè)的經(jīng)營是靠組織系統(tǒng)來運(yùn)作的撵摆。在組織系統(tǒng)的各個(gè)層面，所有的部下都聽從上司的指揮请琳。一開始你可能只是一個(gè)“手腳”圾旨，但你在工作的實(shí)踐中不斷成長魏蔗，就有機(jī)會(huì)上升到“頭腦”。也許對(duì)于那些故步自封浪感、不求上進(jìn)的人來說篮撑，當(dāng)不當(dāng)“頭腦”無所謂，但是左冬，你必須明白一點(diǎn)，只想做“手腳”的人總有一天會(huì)被公司拋棄光坝。（類似士兵和將軍的故事哈）
其實(shí)俭令，有一段時(shí)間我曾想過织狐，只想做“手腳”的人也是必要的。這樣旺嬉，什么事情都讓我一個(gè)人來思考厨埋，可以速斷速?zèng)Q，盡早做出決定雨效。為了在競爭中贏得勝利设易，讓企業(yè)迅速發(fā)展蛹头，我覺得這樣做也是合理的。到了1991年9月以后屠尊，我意識(shí)到耕拷，如果公司一年開不出30家店鋪，就有可能面臨倒閉的危險(xiǎn)浸赫。于是，我們請了一家專門從事員工培訓(xùn)的咨詢公司來做培訓(xùn)羡榴。在此之前运敢，我們一直沒有做過正式的員工培訓(xùn)。當(dāng)那位老師面對(duì)公司總部的員工說：“比起老板一個(gè)人的獨(dú)斷專行來迄沫，每一個(gè)員工積極開動(dòng)腦筋卦方，并付諸行動(dòng)更為重要，不能上司說什么就做什么困后〕耐ⅲ”在現(xiàn)場聽了這話吗跋，我是很不以為然的：“這話說得不太對(duì)吧宁昭。”（創(chuàng)業(yè)型公司最好還是先集權(quán)吧疆拘，因?yàn)榇蠹腋饔邢敕òテ珱]有經(jīng)驗(yàn)和對(duì)應(yīng)能力呀）
一旦決定做隆圆，就要馬上付諸行動(dòng)，否則企業(yè)就會(huì)倒閉渺氧。在這種決定企業(yè)生死存亡的時(shí)刻，沒有充裕的時(shí)間讓你從下至上反復(fù)考慮白华。那位老師說的道理，是在企業(yè)進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定發(fā)展期時(shí)才可能有效厦取。但是對(duì)一家企業(yè)來說鸟赫，需要的是與每個(gè)階段相適應(yīng)的培訓(xùn)。20世紀(jì)90年代初的優(yōu)衣庫抛蚤，如果讓每一個(gè)員工都獨(dú)立思考岁经，那就會(huì)迷失前進(jìn)的道路和方向。相反缀壤，如果沒有獨(dú)斷行事的體制，我們就不可能一次次地突破難關(guān)筋夏，向更高的目標(biāo)進(jìn)軍图呢。（從0到1，往往是獨(dú)斷專行的）經(jīng)過了這樣一個(gè)發(fā)展時(shí)期赴叹，看著公司的規(guī)模一點(diǎn)點(diǎn)擴(kuò)大指蚜，我也看到，公司再這樣下去就會(huì)遇到發(fā)展的瓶頸绽媒，該是改變獨(dú)斷專行經(jīng)營體制的時(shí)候了免猾。（柳先生思維還是非常靈活的呀掸刊，懂得不斷進(jìn)化）
1994年7月，公司在廣島證券交易所上市后，資金上的壓力舒緩了很多牌芋，我們總算從生死存亡松逊、決一死戰(zhàn)的狀況中解脫了出來。但是因?yàn)榇_定了優(yōu)衣庫要走向世界迎接挑戰(zhàn)的發(fā)展目標(biāo)犀暑，所以烁兰，我們不能放慢開店的速度。在1995年8月的年度決算期广辰，公司的銷售總額為487億日元择吊，稅前利潤為45.3億日元槽奕，店鋪總數(shù)為176家。到了1996年8月的年度決算期粤攒，銷售額增加到600億日元琼讽，但稅前利潤只有45.7億日元钻蹬，比上年同期只增加了4 000萬日元∑拘瑁現(xiàn)存店的平均銷售總額還比上一年度下降了7個(gè)百分點(diǎn)，庫存量增大粒蜈。那時(shí)店鋪總數(shù)為229家枯怖。（可能是創(chuàng)業(yè)以來最大的瓶頸期）
這一跡象表明，公司的銷售規(guī)模擴(kuò)大了肿轨，但利潤增長卻開始停滯不前。在那之后驼唱，新店也開了不少驹暑，銷售規(guī)模繼續(xù)增大，但利潤增長鈍化嚴(yán)重优俘。在此期間，我們還經(jīng)歷了紐約公司設(shè)計(jì)的商品的經(jīng)銷失敗臂港，“SPOQLO”和“FAMIQLO”兩類店鋪的經(jīng)營失敗等一連串的打擊视搏。直到1997年11月前后，公司的直營店超過300家的時(shí)候佑力，我才突然發(fā)現(xiàn)筋遭，自己很少能夠見到在店鋪里工作的員工們的身影漓滔，看不到員工的身影也就意味著看不到顧客。雖說那個(gè)時(shí)候有許多業(yè)務(wù)的處理已經(jīng)可以通過電子郵件和員工們溝通响驴，但是看不到賣場的情況豁鲤，對(duì)經(jīng)營者來說是一個(gè)致命傷。果然如我所料锅论，公司已經(jīng)面臨讓銷售額跨越1 000億日元大關(guān)的壁壘了楣号。
站在一個(gè)顧客的角度來看怒坯，公司當(dāng)時(shí)不來一次從零開始的徹底改革恐怕是不行了敬肚，而且宜早不宜遲艳馒。所以员寇，從1998年6月開始，我們推行了ALL BETTER CHANGE（簡稱為“ABC行動(dòng)”）的改革運(yùn)動(dòng)陆爽。用英語字母的ABC慌闭，寓意著一切改革都從基礎(chǔ)開始驴剔，而且改革的效果也盡可能早地體現(xiàn)出來。這個(gè)ABC改革在1998年10月的揺粒絨衫銷售活動(dòng)和11月的原宿店開張中彰顯成效丧失，為這些活動(dòng)的成功助了一臂之力布讹。很快，在1999年8月的決算期中描验，優(yōu)衣庫的年度銷售額突破了1 000億日元的大關(guān)膘流，實(shí)現(xiàn)了1 110億日元的銷售業(yè)績姑躲，稅前利潤達(dá)到141億日元盟蚣，門店數(shù)增加到368家。ABC改革一直持續(xù)了兩年多〔妫現(xiàn)在我們公司還處在改革的狀態(tài)中，或者說甩鳄，改革永遠(yuǎn)在進(jìn)行中妙啃，我們還沒有見到最終的成果揖赴。（不斷改進(jìn)就是進(jìn)化）
ABC改革歸納起來有以下幾個(gè)要點(diǎn)：
1. FR（迅銷）體制的革新燥滑。不是想辦法把做好的商品賣出去阿逃，而是迅速地鎖定暢銷產(chǎn)品，并以最快的速度組織開發(fā)和生產(chǎn)恃锉。
2. 把市場營銷和商品開發(fā)計(jì)劃聯(lián)動(dòng)起來淡喜，把所有的力量都集中到一起炼团，在商場里完美生動(dòng)地表現(xiàn)出商品“暢銷的理由”澎嚣。
3. 從最初的商品規(guī)劃到終端的商品銷售，都要徹底貫徹門店對(duì)應(yīng)瘟芝、SKU管理（按顏色和尺寸區(qū)分進(jìn)行的商品管理）易桃，杜絕浪費(fèi)和無用功。（這三條就是簡單锌俱，有效晤郑，務(wù)實(shí)）
各家門店，由于所處的地理位置和當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣的不同贸宏，會(huì)帶來銷售的時(shí)間節(jié)點(diǎn)造寝、暢銷商品等方面的差異。我們因此要求各家門店應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況吭练，對(duì)店鋪的布局诫龙、商品的陳列等做個(gè)性化的調(diào)整。對(duì)店里的正式員工和小時(shí)工鲫咽，根據(jù)“人時(shí)（總?cè)藬?shù)×工作時(shí)間）”做最為合理的安排配置签赃。各家門店被授予一定的權(quán)限，對(duì)如何保持合理庫存的訂貨量歹嘹，如何對(duì)商品進(jìn)行演示陳列，如何讓商品賣得更好等方面進(jìn)行自主裁決尖昏，并將業(yè)績與工資掛鉤。做得好的店長迹淌，將被授予“超級(jí)明星店長”的稱號(hào)，成為所有店長的學(xué)習(xí)榜樣。店鋪的改革就這樣開始了蔓涧。（前提也是這些員工心理愿意參與這個(gè)改革活動(dòng)，能夠自我驅(qū)動(dòng)）
門店的員工們把自己在賣場發(fā)現(xiàn)茉盏、想到的合理化建議不斷地傳到公司總部，“商品如果能這樣做會(huì)賣得更好，那樣做的話會(huì)賣得不好”添瓷，等等。我想，連員工們都留心到了這些問題咱筛，那么顧客們感受到的問題可能更多。所以我們要求員工在發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)改正。這些來自經(jīng)營第一線的意見與提高店鋪運(yùn)營質(zhì)量和銷售業(yè)績緊密相連奕塑。通過這樣的提意見活動(dòng)，讓所有的門店都變成了“頭腦”换棚。（本分務(wù)實(shí)愿险，抓住本質(zhì)）員工們不是被動(dòng)地賣商品辆亏，而是通過商品這個(gè)載體缤弦，提高了自己對(duì)商品和服務(wù)的敏感度，使自己能站在顧客的角度尘喝，完成讓顧客滿意的銷售行為（把賣東西變成了賣服務(wù)无虚，這樣員工的能力也會(huì)得到大幅提升呀嗤堰，算是一種復(fù)利）。我在想，如果這一點(diǎn)能夠完美實(shí)現(xiàn)的話，那么計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)就能和人腦聯(lián)動(dòng)模闲，變成“活的系統(tǒng)”。
