“領(lǐng)導(dǎo)，過去一年我很努力刃泡，所以我想……”巧娱，在他部門這類郵件不多，極限也就每人一年一封烘贴，一年幾十封而已禁添。作為郵件中領(lǐng)導(dǎo)的他，每年數(shù)千上萬封郵件桨踪，但這僅僅的幾十封郵件卻隱藏了他一個(gè)年頭下來三分之一甚至更多的精力所在老翘。因?yàn)椤叭恕痹谒男哪恐芯褪亲詈诵囊约白罹邇r(jià)值的資源。
這是一個(gè)“人才”競爭的社會(huì)
說起人才馒闷，他會(huì)認(rèn)為每個(gè)人都會(huì)有對(duì)自身價(jià)值高估和因?yàn)榧刀识H低別人價(jià)值的主觀性酪捡，至少他覺得自己曾經(jīng)就是這樣，為什么是曾經(jīng)纳账，因?yàn)楝F(xiàn)在他更偏向讓市場說話。面對(duì)這類郵件捺疼，他首先會(huì)盡量避免自身“我覺得他值……”這類主觀性思想疏虫。因?yàn)檫@類思想多少會(huì)隱藏著自身什么都懂的思想，很容易讓他陷入僵局成為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)發(fā)展的瓶頸啤呼。他會(huì)認(rèn)為真正的管理者不是去管別人卧秘，而是被別人管的。因?yàn)檎嬲鎸?duì)市場并一直努力實(shí)踐著的人是他團(tuán)隊(duì)的成員官扣，他真正的核心工作就是為他部門的同事服務(wù)翅敌，努力為他們打造一塊滋潤的土壤，讓他們朝著共同目標(biāo)發(fā)揮他們最大的價(jià)值惕蹄。所以蚯涮，在工作中，他幾乎不會(huì)垮領(lǐng)域給同事們作決策卖陵，他永遠(yuǎn)不覺得自己比當(dāng)前專業(yè)領(lǐng)域的同事更加專業(yè)遭顶，他最怕的就是阻礙了同事們的“主觀能動(dòng)性”。也因此泪蔫，他會(huì)非常喜歡跟同事們交流棒旗，認(rèn)真細(xì)心地聽取他們各種意見和反饋，尤其是關(guān)于這類郵件的談話撩荣，干貨滿滿铣揉。所以說饶深，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)不是領(lǐng)導(dǎo)隨便可以拍板說了算的，而是依靠一伙面對(duì)市場腳踏實(shí)地干事的員工去決定的逛拱，并跟隨著市場的改變而改變敌厘。很多時(shí)候他會(huì)被應(yīng)聘者問到關(guān)于他們組織內(nèi)部的升遷機(jī)制問題時(shí)，他都會(huì)很堅(jiān)定地告訴他們：“如果我現(xiàn)在給了你肯定的答復(fù)橘券，那么我也可以很肯定地跟你說额湘，我是在給你畫餅。所以旁舰，我可以跟你介紹一些關(guān)于我們目前組織架構(gòu)現(xiàn)狀的一些事實(shí)信息锋华，但組織架構(gòu)會(huì)隨時(shí)因市場和你們做事的風(fēng)格或思想等因素而發(fā)生改變，所以另一個(gè)事實(shí)就是箭窜，你未來的價(jià)值你們自己決定毯焕，好比如部分技術(shù)人員會(huì)比管理者薪資高，組員不一定比組長薪資低之類的現(xiàn)象”磺樱。
盡量客觀的人才價(jià)值線
從他以上的角度可以知道纳猫，他從不把員工看做成本，而是最核心的資源竹捉。所以芜辕，當(dāng)他面對(duì)這類郵件的第一反應(yīng)并非什么成本壓力，而是隱藏著一種企業(yè)或團(tuán)隊(duì)總體價(jià)值提升潛力的喜悅块差。為了盡量降低主觀性的影響侵续，他會(huì)根據(jù)部門去年的營業(yè)情況和未來一年的經(jīng)營規(guī)劃以及結(jié)合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的階梯性計(jì)算出當(dāng)年每一位同事在企業(yè)的“客觀”薪資線。當(dāng)員工提出自身要求的時(shí)候無非三種情況：
情況一：員工的要求大于“客觀線”
我覺得這應(yīng)該算是比較普遍的一種情況憨闰，如果他面對(duì)這種情況状蜗，他會(huì)十分期待這位員工為當(dāng)前組織帶來超額價(jià)值的潛力。他提到過鹉动，他作為管理者最害怕地就是阻礙了同事們的發(fā)揮轧坎，并且最困難也是最痛苦的是他要主觀地為每一位同事在企業(yè)未來一年定一個(gè)最高薪資預(yù)估值。這個(gè)“估計(jì)值”除了隱藏著他要承受的部門利潤率風(fēng)險(xiǎn)外泽示，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是他會(huì)扼殺或錯(cuò)過了一個(gè)真正有價(jià)值的人缸血，這是一個(gè)管理者最大的失敗之處。本質(zhì)來說边琉，管理者與員工之間同樣是一種市場交易属百。面對(duì)市場，他始終會(huì)站在對(duì)方的角度思考变姨，真正能持續(xù)地做好生意族扰，就是始終讓對(duì)方“盈利”。跟員工談薪資也是一樣，如果讓一個(gè)員工帶著受委屈的姿態(tài)做事渔呵，永遠(yuǎn)不會(huì)做好怒竿，也肯定不會(huì)長久。實(shí)在說扩氢，這類話我確實(shí)聽了不少耕驰，馬云也說過，但怎么做確實(shí)是一種考驗(yàn)录豺。市場難免會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)朦肘，而他所做的就是如何在企業(yè)和員工之間共同承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的平衡點(diǎn)，這也是他一直在努力實(shí)踐的目標(biāo)双饥。讓員工自己也承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)媒抠，并非想壓榨成本，而是他一直秉承著一種“為自己打工”的理念咏花。從別人以及他自我挖掘的實(shí)踐中得出趴生，把自己拋身市場并面對(duì)一定的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)個(gè)人無論觀念以及發(fā)展來說昏翰，是一種最優(yōu)發(fā)展策略苍匆，況且風(fēng)險(xiǎn)跟收益是對(duì)等的。
情況二：員工的要求等于“客觀線”
這算是市場交易中最理想的情況棚菊，一個(gè)愿“買”浸踩，一個(gè)愿“賣”。當(dāng)然统求，面對(duì)這種情況民轴，我會(huì)非常坦誠我自己對(duì)他的最高預(yù)估的薪資。我說出的這個(gè)最高預(yù)估值并非讓員工后悔球订，而是讓他更加有動(dòng)力和激情，因?yàn)檫@個(gè)最高預(yù)估值隱藏著我和他對(duì)未來的信心瑰钮，并且一直有效冒滩，如果他能在未來一年努力并達(dá)到組織的預(yù)期，這將會(huì)成為他獎(jiǎng)金的一部分浪谴，并且沒有上限开睡。所以，月薪跟年薪不是一回事苟耻，也確實(shí)就是這么一回事篇恒。
情況三：員工的要求低于“客觀線”
說真的，在市場上這情況應(yīng)該不多見凶杖，但我確實(shí)遇到胁艰，我把這類同事歸為保守派或悲觀派。我會(huì)盡最大地努力去挖掘這類同事的內(nèi)心世界，并試圖激勵(lì)或改變他們腾么。我知道改變一個(gè)人很難也有時(shí)候吃力不討好奈梳。但如果他是值得一起共事的同事，為會(huì)盡力我最大的努力去做解虱，不僅僅是因?yàn)樗列耄菫榱宋覀儓F(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲腋酉Ｍ恳粋€(gè)同事都是積極殴泰、樂觀于宙、自信，這是做好事情的重要前提悍汛。最受用的手段就是在他的要求之上提高到我認(rèn)為合理的“客觀線”捞魁，這種人最受不了就是怕自己沒有做出自己匹配這個(gè)薪資的價(jià)值而更加努力。
如果員工離職了怎么辦
員工離職原因無它员凝，錢不夠或受委屈了署驻。作為管理者，他會(huì)認(rèn)為健霹，如果他讓企業(yè)或組織會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)員工離職而大受影響旺上，他就是一個(gè)失敗的管理者。換句話說糖埋，無論少了誰宣吱，地球都會(huì)轉(zhuǎn)，包括他自己瞳别。這是一個(gè)最基本的管理原則征候，回到這個(gè)問題身上，他會(huì)想天下無不散之筵席祟敛，他也曾經(jīng)對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)說過疤坝，我們能在一起行走，是因?yàn)槲覀兡壳暗姆较蚴菍?duì)的馆铁，但不代表一直都是一致的跑揉，離別只是下一次相聚的開始，好馬有機(jī)會(huì)一定會(huì)吃回頭草埠巨。這種回頭的案例历谍，他就有。面對(duì)市場辣垒，沒有誰好誰壞望侈，大家都是朝著共贏的目的去做選擇。因此勋桶，他會(huì)把員工看做一種資源脱衙，他更會(huì)把離職的員工看做一種更加重要的資源侥猬。
