由于外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)變化，未來(lái)的時(shí)代可以毫無(wú)疑問(wèn)地說(shuō)，將是一個(gè)變動(dòng)最劇烈的時(shí)代燕耿。轉(zhuǎn)型與變革將在未來(lái)若干年里是企業(yè)最主要的一個(gè)問(wèn)題猪腕，所以，無(wú)論你是管理者馏颂，還是企業(yè)的一般員工示血，都需要有一些關(guān)于組織變革的知識(shí)棋傍。這些知識(shí)從某種意義上甚至可以說(shuō)，是一種常識(shí)难审。
有人用“VUCA”來(lái)描述我們所處的商業(yè)世界瘫拣，我覺得很準(zhǔn)確。未來(lái)的世界一定是不穩(wěn)定的(Volatility)告喊、不確定的(Uncertainty)麸拄、復(fù)雜的(Complexity)，以及模糊的(Ambiguity)葱绒。這是四個(gè)形容詞感帅，而VUCA就是這樣四個(gè)形容詞的首字母合在一起所形成的新詞。在這個(gè)VUCA的時(shí)代地淀，企業(yè)只有快速應(yīng)變才有可能活下去失球，變革管理將會(huì)成為企業(yè)生存的基本功。
提到變革管理帮毁，有一位學(xué)者你必須要知道实苞，他的名字叫做約翰?科特，是哈佛商學(xué)院的教授烈疚。此人特別會(huì)講故事黔牵，課講得極好，三十幾歲就成為正教授爷肝，名聲一點(diǎn)不遜于波特和卡普蘭猾浦。科特著作等身灯抛，出版了二十幾本著作金赦，并因變革管理的八個(gè)步驟成為管理學(xué)殿堂的經(jīng)典人物。
科特的變革八步对嚼，是在他的名著《領(lǐng)導(dǎo)變革》中提出的夹抗，依次如下：
第一步，領(lǐng)導(dǎo)者光是自己下決心要進(jìn)行變革還不夠纵竖，還必須要在整個(gè)組織的內(nèi)部營(yíng)造出變革的氛圍漠烧，也就是變革的緊迫感。也就是我們說(shuō)的要發(fā)動(dòng)群眾靡砌，讓大家覺得變革這件事時(shí)不我待已脓。你還記得《華為的冬天》這篇文章嗎？今天的課后通殃，請(qǐng)你到網(wǎng)上去搜一下這篇文章度液，并了解一下當(dāng)時(shí)的背景。華為今天發(fā)展成為一家舉世聞名的公司、一家令中國(guó)人驕傲的公司恨诱，和它成功進(jìn)行的幾次變革有很大關(guān)系媳瞪。掌握好變革的邏輯，有計(jì)劃照宝、分階段地進(jìn)行變革蛇受，是企業(yè)進(jìn)步的主要方法。
第二步厕鹃，要找到能夠成功推進(jìn)變革的人兢仰，組建有效推進(jìn)變革的團(tuán)隊(duì)〖敛辏科特對(duì)于變革團(tuán)隊(duì)的組成有如下建議把将，比如要由危機(jī)意識(shí)比較高的人組成變革的核心領(lǐng)導(dǎo)小組，要找對(duì)的人參與變革的領(lǐng)導(dǎo)忆矛，及時(shí)淘汰變革的反對(duì)人員察蹲，等等。
我經(jīng)歷過(guò)很多變革的案例催训，都是從陰謀到陽(yáng)謀的過(guò)程洽议。什么是陰謀？我的理解就是少數(shù)人關(guān)起門來(lái)擺人頭漫拭、議事情亚兄。何為陽(yáng)謀？就是把陰謀變成可以拿到桌面說(shuō)的東西采驻，可以把背后偷偷研究出來(lái)的東西审胚，變成規(guī)則、變革方略拿出來(lái)礼旅，讓你無(wú)話可說(shuō)的技術(shù)膳叨。
這套東西，是個(gè)專門的技術(shù)各淀。我雖然特別強(qiáng)調(diào)“正大光明”懒鉴，但那主要是對(duì)于一個(gè)穩(wěn)態(tài)的局面而言的诡挂。在現(xiàn)實(shí)中碎浇，如果是一個(gè)不穩(wěn)定的局面、一個(gè)需要變革的局面璃俗，僅僅會(huì)用正大光明來(lái)解決問(wèn)題奴璃，你解決不了，甚至自己的老命有時(shí)候都不會(huì)保全城豁。所以苟穆，很多人就用陰謀加陽(yáng)謀的辦法，用陰謀達(dá)到目標(biāo)，找到說(shuō)法用陽(yáng)謀公開雳旅，不會(huì)引發(fā)道義上被譴責(zé)的局面跟磨，起碼不至于引起人心混亂。
還記得我上周講過(guò)的那個(gè)“空降兵”嗎攒盈？他現(xiàn)在在一家企業(yè)里抵拘，是大家都不敢，也不愿在公開場(chǎng)合中提及的名字型豁，因?yàn)榘ɡ习逶趦?nèi)僵蛛，大家都“恨”他。但在老板心目中迎变，這個(gè)恨其實(shí)是假的充尉，他幫了老板大忙。
老板是草莽出身衣形，開始拉著幾個(gè)親戚驼侠、幾個(gè)兄弟一塊創(chuàng)業(yè)。大秤分金谆吴、大塊吃肉泪电，所以，企業(yè)很快就打下了一片天地纪铺。但隨之而來(lái)的相速，就是組織內(nèi)部開始出現(xiàn)派系，出現(xiàn)地盤鲜锚。我在前面的課中曾經(jīng)講過(guò)突诬，中國(guó)人的文化里面很重要的一個(gè)概念就是地盤，此山是我開芜繁，我就是一山之主旺隙。除了老大，其他人除了鐵哥們兒骏令，我一概不認(rèn)蔬捷。
當(dāng)我那位空降兵大哥進(jìn)入這個(gè)企業(yè)里面的時(shí)候，他的最初目標(biāo)就是幫助老大重新確立規(guī)矩周拐，建立制度妥粟。我還記得當(dāng)時(shí)我們?cè)跁?huì)議室里面研究了一天所得出的結(jié)論播急，就是兩個(gè)字：削藩惭笑≈埃空降兵是外企出身，對(duì)于制度和規(guī)矩了然于心康聂，但如果不削藩辜伟，這套制度沒有可能落實(shí)。
面對(duì)這個(gè)局面，我那位兄弟唯一的招法标锄，就是陽(yáng)謀加陰謀，兩年之內(nèi)要?dú)€(gè)片甲不留鬼譬。老大縮在后面，空降兵兄弟在前臺(tái)重新布陣逊脯，開始重新調(diào)整權(quán)力优质。兩年過(guò)去了，諸侯們的權(quán)力都被各種陽(yáng)謀限制住了军洼，不服的也都出走了巩螃，公司的業(yè)績(jī)并沒有好轉(zhuǎn)，反而下降了匕争。這時(shí)避乏，老大開始出來(lái)收拾舊山河，提前結(jié)束了與空降兵兄弟的聘任合同甘桑，以謝天下拍皮。
空降兵兄弟當(dāng)時(shí)還沒有經(jīng)驗(yàn)，錢沒有拿足跑杭，黯然出局铆帽。老板心里面掩飾不住歡喜，因?yàn)樗皻ⅰ绷丝战当铝拢o留下來(lái)的弟兄出了一口悶氣爹橱，但實(shí)際上削藩的目的已經(jīng)達(dá)到，企業(yè)有了再出發(fā)的本錢窄做。他只需要收拾人心宅荤，就可以進(jìn)一步改善制度〗撸可以說(shuō)冯键，得其所愿。
第三步庸汗，叫做塑造變革的愿景惫确。一般來(lái)說(shuō)，從領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)看蚯舱，推進(jìn)變革有三種招法改化。第一，就是強(qiáng)力壓制枉昏，有點(diǎn)像我們前面講過(guò)的硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)模式陈肛，能干就干，不能干就走人兄裂；第二種句旱，就是連哄帶騙阳藻，像媽媽對(duì)待孩子；第三種谈撒，就是靠樹立一個(gè)吸引人的變革愿景腥泥。
在科特的《領(lǐng)導(dǎo)變革》里面，他強(qiáng)調(diào)第三種啃匿，也就是提出一個(gè)對(duì)大家都好的愿景蛔外，避免變革只是對(duì)老板一個(gè)人有好處，應(yīng)該讓大家感覺到可以是共贏的溯乒，對(duì)大家都有好處夹厌，所以，大家愿意積極地參與進(jìn)來(lái)裆悄。
而設(shè)計(jì)一個(gè)好的變革愿景應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手尊流。
1.好的變革愿景是讓人有想象力的，它能夠傳遞出一個(gè)關(guān)于未來(lái)的比較清晰的圖景灯帮。
2.好愿景一定是參與變革的人愿意達(dá)到的崖技，英文叫desirable≈痈纾科特非常強(qiáng)調(diào)這個(gè)愿景是對(duì)公司迎献、對(duì)員工真正有好處的，只有這樣腻贰，才能吸引員工共同參與吁恍。
3.變革的愿景一定要具有可行性，講解起來(lái)會(huì)讓大家覺得行得通播演〖酵撸科特專門強(qiáng)調(diào)，如果你的變革是強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向的写烤，但組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)確實(shí)是按照產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)設(shè)置的翼闽，資源也是按照這種結(jié)構(gòu)進(jìn)行分割的，所以洲炊，就沒有辦法形成合力感局，達(dá)到更好服務(wù)客戶的變革愿景。如果是這樣暂衡，大家搞兩下询微，發(fā)現(xiàn)行不通，也就不信你的變革計(jì)劃了狂巢。
4.變革的愿景一定要聚焦撑毛，可以給員工在變革的過(guò)程中非常清晰的導(dǎo)向，什么是必須要做的唧领，什么是可以先暫緩藻雌、要放一放的雌续。只有這個(gè)順序的邏輯是清楚的，行動(dòng)才有可能高效蹦疑。
5.變革的愿景要有彈性西雀，對(duì)大家的創(chuàng)新活動(dòng)要有包容性萨驶。這一條非常重要歉摧，也非常難。變革的愿景是很容易制定的腔呜，但保持愿景的彈性卻是非常不容易的叁温。這一點(diǎn)，請(qǐng)你一定要記住核畴。
6.愿景要可以清晰表達(dá)膝但，便于組織內(nèi)溝通“荩科特對(duì)此有一個(gè)描述跟束，就是能夠在5分鐘清晰地加以表達(dá)。
下面丑孩，我們把科特變革的第四冀宴、五、六步温学，快速講一下略贮。
第四步，是要把變革的愿景和變革的策略仗岖，和員工做充分的溝通交流逃延。這里我要強(qiáng)調(diào)一下，在大型組織的變革過(guò)程中轧拄，發(fā)揮中層管理者的溝通作用是非常重要的揽祥。在很多時(shí)候，中層在向下一級(jí)傳遞變革愿景的時(shí)候檩电，他們會(huì)忘記自己在理解變革愿景的時(shí)候盔然，曾經(jīng)經(jīng)受的煎熬，他們往往花更少的時(shí)間去和底下人進(jìn)行交流是嗜。
第五步愈案，要想辦法給員工更多的授權(quán)，讓他們有更大的行動(dòng)空間鹅搪≌拘鳎科特舉例子說(shuō)，如果你在愿景里強(qiáng)調(diào)讓最基層的員工承擔(dān)責(zé)任丽柿、發(fā)揮作用恢准，但在激勵(lì)機(jī)制上卻沒有相應(yīng)的變革魂挂，讓中層領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)失敗的后果，中層領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)椴辉敢獬袚?dān)失敗的責(zé)任馁筐，常常扮演事后諸葛亮的角色涂召，并對(duì)員工加以指責(zé)。在這樣的環(huán)境中敏沉，變革是不容易成功的果正。
第六步，要想辦法讓整個(gè)組織不斷看到勝利果實(shí)盟迟。在今天的文稿中秋泳，有一張圖示，來(lái)自于《領(lǐng)導(dǎo)變革》這本書攒菠∑戎澹科特列舉了三個(gè)案例：在第一種情況下，因?yàn)橐姴坏蕉唐诔晒街冢兏锖芸炀褪×俗科稹Ｔ诘诙N情況下，14個(gè)月的時(shí)候有短期的變革成果凹炸，但一年之后沒有了戏阅，變革隨即失敗。而在第三 種情況下还惠，在第14個(gè)月和第26個(gè)月見到了短期成果饲握，所以，變革轉(zhuǎn)型持續(xù)取得成功蚕键。
變革轉(zhuǎn)型的三種情況
關(guān)于這個(gè)第六點(diǎn)救欧，我要特別強(qiáng)調(diào)一下，領(lǐng)導(dǎo)者要善于把握變革的時(shí)機(jī)锣光。變革是需要成本的笆怠，變革者如果在山窮水盡的時(shí)候才開始變革，變革就很有可能落入第一種情形的軌道誊爹。而變革者如果能夠在財(cái)務(wù)上還有一定能力的時(shí)候蹬刷，主動(dòng)開始變革，就有更大機(jī)會(huì)獲得變革的持續(xù)進(jìn)展频丘。
變革八步的最后兩步办成，我自己的體會(huì)，是“變革的最大收益搂漠，并不在于變革本身迂卢，而是應(yīng)該借此機(jī)會(huì)給組織種下一種變革的基因”。
科特的第七步，核心觀念是要不斷地鞏固結(jié)果而克，然后去觸發(fā)更多的變革靶壮。在文稿中，有一張圖示员萍，來(lái)自于科特的《領(lǐng)導(dǎo)變革》這本書腾降。里面根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)系的互賴程度不同，分成了三種情況碎绎。
業(yè)務(wù)依賴關(guān)系的三種情況
科特借助于這張圖示希望表達(dá)的是：在各自獨(dú)立的部門進(jìn)行改革比較容易螃壤，比如像圖示中第一種情況那樣，你只要變革A那個(gè)環(huán)節(jié)就可以了混卵。這樣的變革比較容易取得成功映穗。而在第二種情況中窖张，A之后還有E和D業(yè)務(wù)與之相聯(lián)系幕随，這時(shí)候，要變革A宿接，就必須要有E和D的配合變革赘淮，才有可能讓整個(gè)變革一路走下去。這個(gè)變革的難度睦霎，就比第一種要困難一些梢卸。
而在第三種情況下，整個(gè)組織都已經(jīng)互鎖在一起了副女，各種因素交互影響蛤高，互賴程度極高，這個(gè)時(shí)候碑幅，單獨(dú)變革A這樣一個(gè)業(yè)務(wù)部分戴陡，就變得有些不可能了。于是沟涨，這就引發(fā)出了一個(gè)新的概念：組織轉(zhuǎn)型恤批。如果組織轉(zhuǎn)型意味著很多業(yè)務(wù)部分都要變，那么裹赴，管理者怎樣能夠管理二十個(gè)變革項(xiàng)目同時(shí)展開呢喜庞？
在高度互賴的組織，能不能用局部的變革牽引出組織的轉(zhuǎn)型棋返，就要看企業(yè)的價(jià)值觀延都、愿景和平時(shí)的文化建設(shè)。有時(shí)候睛竣，企業(yè)自覺自己在這些方面做得不錯(cuò)晰房，但實(shí)際上評(píng)價(jià)這些工作基礎(chǔ)是否牢固，關(guān)鍵就是要看在變動(dòng)的狀態(tài)下，組織里面的各個(gè)局部是否能夠相互體諒嫉你、主動(dòng)配合月帝。
當(dāng)創(chuàng)造出了一種集體的命運(yùn)感，并且取得了一定的變革成果之后幽污。很重要的一個(gè)工作嚷辅，是要想辦法鞏固已有的變革結(jié)果，并且讓整個(gè)組織對(duì)A的移動(dòng)方向形成一個(gè)支持關(guān)系距误。
那么簸搞，當(dāng)組織轉(zhuǎn)型真的發(fā)生了，變革取得了一定的效果之后准潭，又該做什么呢趁俊？
這就是科特教授的第八步，把新的運(yùn)作方法植入到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程之中刑然，把變革的基因植入到企業(yè)的文化之中寺擂。為什么一定要這樣做？還記得我以前不停地講過(guò)一個(gè)概念：價(jià)值觀不是Value泼掠，而是企業(yè)的Shared Value怔软。這個(gè)“shared”，格外重要择镇，就是共享的意思挡逼。
我們中國(guó)有一句話，特別體現(xiàn)集權(quán)文化的本質(zhì)腻豌，叫做“萬(wàn)眾一心”家坎。你仔細(xì)想想，什么樣的組織最厲害吝梅？就是萬(wàn)眾一心的組織虱疏。
萬(wàn)眾一心的組織如何塑造呢？最開始可能靠強(qiáng)力憔涉，但僅僅靠強(qiáng)力订框，是無(wú)法長(zhǎng)久的，如果變革是成功的兜叨，就一定逐漸通過(guò)人員的調(diào)整穿扳，習(xí)慣做法的改變，文化的塑造等等內(nèi)容国旷，把分散的局部行為矛物、個(gè)體行為，逐步變成一種自發(fā)的跪但、來(lái)自于大多數(shù)成員的群體行為履羞。
而這里面的底層邏輯，就一定是通過(guò)共享“唯有齊心合力，才能有效變革忆首、取得勝利”這樣一個(gè)價(jià)值觀爱榔，才能夠支撐持續(xù)的變革。這就是文化建設(shè)糙及，一種變革文化的建設(shè)详幽。所以，科特把變革文化的建設(shè)浸锨，放在最后一個(gè)步驟來(lái)講唇聘。
也就是說(shuō)，成功的變革柱搜，并不是為了達(dá)到某一個(gè)特定結(jié)果迟郎，最高境界是為了改變企業(yè)文化，把變革的思想聪蘸、變革的文化深深植入進(jìn)新的組織發(fā)展階段宪肖。
