敏捷是西方搞出來的一套東西，不適合我們中國人搁痛。
大概是兩年前，在團(tuán)隊Scrum轉(zhuǎn)型之初有人提了這么一個說法宇弛。當(dāng)時我對這個觀點大概是嗤之以鼻鸡典，因為整個軟件產(chǎn)業(yè)都是從西方舶來的，不管是開發(fā)使用的語言枪芒，還是用到的工具彻况，還是所謂傳統(tǒng)非敏捷的開發(fā)方式，都是西方搞出來的舅踪，沒有哪一個是來自四書五經(jīng)或者社會主義核心價值觀纽甘，而且這幾年敏捷開發(fā)在國內(nèi)的軟件開發(fā)行業(yè)特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司那叫風(fēng)生水起，怎么到我們這就變成水土不服了呢抽碌？
隨著敏捷轉(zhuǎn)型的推進(jìn)悍赢，作為試點的團(tuán)隊敏捷慢慢推廣到項目和部門以及更大范圍的組織中货徙，在最初的一段時間里一切看起來都很順利和美好左权，各種漂亮的 PPT 中，展示著斜率陡峭的折線圖破婆、柱狀圖涮总，證明敏捷轉(zhuǎn)型以來我們?nèi)〉玫木薮蟪删汀５缤橐鲆粯拥灰ǎ冗^了完美的蜜月期之后瀑梗，不合拍的現(xiàn)象開始慢慢出現(xiàn)烹笔，剛開始可能是偶爾的抱怨，然后是非正式的調(diào)侃抛丽，再到后來變成論壇上上時不時冒出來的“炮轟貼”谤职，對敏捷的懷疑就像孢子繁殖一樣,悄無聲息的傳播的到處都是。
面子文化
Scrum 有所謂 3 大支柱饶套，簡單的理解就是先提升透明度，比如通過計劃會的形式讓整個團(tuán)隊對所有開發(fā)任務(wù)達(dá)成共識垒探，在站會上同步每天的工作進(jìn)展和風(fēng)險妓蛮，可視化的 DOD/AC 定義；然后從這些透明化之后的過程和數(shù)據(jù)中尋找問題圾叼，并且分析其原因所在蛤克；隨后是找到解決問題的辦法，比如回顧會夷蚊。
- 透明（Transparency）
- 檢視（Inspection）
- 調(diào)整（Adaption）
雖然很簡單构挤，但其實威力無窮。
問題在于當(dāng)我們認(rèn)真去做這些事情時會很容易陷入尷尬的境地惕鼓，原因是我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)問題的根因在我們自己的能力上筋现，比如交付節(jié)奏不穩(wěn)定可能是因為 PO 故事沒有拆分好，比如 CI 經(jīng)常失敗是因為新來的 QA 測試用例設(shè)計的太糟糕呜笑，比如單元測試開發(fā)進(jìn)展緩慢是因為開發(fā)人員無法做好低耦合度的設(shè)計夫否。按Scrum的說法我們應(yīng)該可以進(jìn)入下一步檢視和調(diào)整了，然后問題就解決了叫胁。
但是凰慈，咱們國人有一個面子文化，我們沒辦法接受在一個正式的會議上一本正經(jīng)的分析某個角色的問題和改進(jìn)辦法驼鹅，有一些愣頭青可能真這么干了微谓，結(jié)果就駁了人的面子，帶來對立和敵意输钩。有人可能會說采取的方法不對豺型，我們可以營造安全的“關(guān)鍵對話”，但是买乃，要知道我們的目的本身就是為了暴露在能力上的短板并進(jìn)行補(bǔ)齊姻氨，當(dāng)能力上的短板是針對一個群體時（比如是整個開發(fā)團(tuán)隊對于某項關(guān)鍵技術(shù)的理解不夠深入），我們還能在群體內(nèi)找到安全感剪验，而當(dāng)短板指向某個具體的個人時（比如 PO / SM / QA 這些角色在一個 Scrum 團(tuán)隊中往往只有一個）肴焊，所謂的安全感是不可能存在的前联。
于是尷尬就出現(xiàn)了——如果我們堅持Scrum的方法來透明化問題，就會帶來對立和敵意娶眷，這顯然會導(dǎo)致Scrum失敗似嗤，而如果我們回避這些問題，某種意義上也證明了Scrum的失敗届宠。怎么破解這種尷尬呢烁落？從我個人經(jīng)驗來看，一個優(yōu)秀而且自信的人通常不會有那么多奇怪的自尊豌注，他會很歡迎外部的意見并接納和改進(jìn)伤塌，反之如果是一個半吊子，對于這種問題會非常敏感幌羞，一點點的疑問就會引來狂風(fēng)暴雨寸谜。所以，還是得像google和facebook一樣属桦，堅持只招聘最優(yōu)秀的人才，寧缺毋濫他爸，只有優(yōu)秀的人才不會有那么多關(guān)于面子的顧慮聂宾，才能做好 Scrum。
