互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代歉铝，每個(gè)人都渴望秘籍在手，獨(dú)步天下凑耻，而裂變式創(chuàng)業(yè)看上去有可能成為這個(gè)時(shí)代的《九陰真經(jīng)》太示！留住想創(chuàng)業(yè)的人，利用他們裂變新企業(yè)香浩，變成新的搖錢(qián)樹(shù)类缤！

作 者 簡(jiǎn) 介

宗毅，芬尼克茲創(chuàng)始人兼總裁邻吭。中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)及湖畔大學(xué)一期學(xué)員餐弱，被譽(yù)為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)成功的企業(yè)家。開(kāi)創(chuàng)獨(dú)特的裂變式創(chuàng)業(yè)模式囱晴，先后創(chuàng)立10余家裂變公司膏蚓，創(chuàng)業(yè)成功率100%。裂變式創(chuàng)業(yè)已經(jīng)作為中歐國(guó)際工商學(xué)院的經(jīng)典教案和湖畔大學(xué)一號(hào)案例畸写。

第一次裂變——割肉

你的企業(yè)為什么留不住人驮瞧？

傳統(tǒng)的私人企業(yè)老板在人事管理上，大多以感情維系為主枯芬，小恩小惠為輔剧董。所以私企老板的管理壓力很大幢尚，一方面監(jiān)管底下的員工不能偷懶；另一方面盯著所有的人有沒(méi)有“叛變”的跡象翅楼。最后就可能造成一種結(jié)果尉剩，所有的下屬都不太能干，能干的下屬全都辭職當(dāng)老板去了毅臊。

這就是傳統(tǒng)組織遇到的最大問(wèn)題：如何留住核心人才理茎？或者說(shuō)用何種方式解決優(yōu)秀人才心里的痛點(diǎn)？這個(gè)問(wèn)題值得我們每一位領(lǐng)導(dǎo)者思考管嬉，要知道21世紀(jì)最缺的就是人才皂林。互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)管理的紅色警戒蚯撩〈”叮互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息越來(lái)越趨于對(duì)稱(chēng)胎挎。以前老板可以靠信息不對(duì)稱(chēng)約束員工沟启，但現(xiàn)在員工利用互聯(lián)網(wǎng)可以輕易接觸到自己想要的資源，有了更多的選擇犹菇，優(yōu)秀人才的離職率與日俱增德迹。

互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)集權(quán)組織的紅色警戒線。創(chuàng)業(yè)員工始終是要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的揭芍，合伙人制最終會(huì)替代個(gè)體壟斷成為新的組織方式胳搞。對(duì)于企業(yè)，如何建立一套機(jī)制來(lái)解決現(xiàn)有組織的陣痛称杨，是傳統(tǒng)企業(yè)老板的心聲肌毅。

在今天，老板的個(gè)人利益至上失效姑原，怎樣從一個(gè)老板變成大家都是老板的轉(zhuǎn)型中讓組織平穩(wěn)過(guò)渡呢芽腾？芬尼克茲的總裁宗毅為我們提供了解決方法。

把員工變成合作伙伴

面對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的困境页衙，芬尼克茲的總裁宗毅銳意創(chuàng)新摊滔、果斷行動(dòng)。在2005年店乐，芬尼公司生產(chǎn)的泳池?zé)岜眯枰匾呐浼伖軗Q熱器艰躺。按公司以往的做法，成立一個(gè)新的車(chē)間就可以了眨八，但是宗毅想以此為契機(jī)腺兴，把所有的“螞蚱”系在一根繩上。

開(kāi)始裂變

第一步：拋磚引玉

首先廉侧，他將公司的6位高管叫在一起開(kāi)會(huì)页响，讓他們和公司的老板共同出資建立一家新的公司生產(chǎn)鈦管換熱器篓足。因?yàn)榉夷嶙鳛樘焓箍蛻?hù)采購(gòu)新公司生產(chǎn)的配件，提供足量的訂單闰蚕≌煌希總之，無(wú)論怎么算没陡，新公司都不會(huì)賠錢(qián)涩哟。

第二步：軟硬兼施

通常投資、參股這樣的好事盼玄，搶都搶不來(lái)贴彼，而且還有老板的熱情鼓動(dòng)，但是埃儿，作為一個(gè)新生事物器仗，他的6位高管卻是足夠謹(jǐn)慎。沒(méi)辦法童番，宗毅找到其中最薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行突破精钮，開(kāi)始游說(shuō)產(chǎn)品和技術(shù)口的人，因?yàn)樗麄兏a(chǎn)品妓盲，對(duì)市場(chǎng)的信心也足。在他的軟硬兼施下专普，最后成功說(shuō)服其中四人投資悯衬，成立新的公司。

第三步：“坐地分贓”

新公司成立后的第一年檀夹，純利潤(rùn)就超過(guò)100萬(wàn)元筋粗。宗毅決定將紅利的一半分掉，股東投入5萬(wàn)元的股本炸渡，一年后就收回了娜亿，這時(shí)股東的狀態(tài)就像坐地分贓一樣刺激。所以老板在激勵(lì)政策的制訂上一定要比員工期望的多蚌堵，要么不分买决，要給就比他想要的更多。這種激勵(lì)才能產(chǎn)生足夠勢(shì)能吼畏，這為大家充分樹(shù)立起了信心督赤。

所以，裂變創(chuàng)業(yè)一定要謹(jǐn)記一個(gè)原則：只有各方面都得利的時(shí)候泻蚊，組織才會(huì)平和地進(jìn)行新陳代謝躲舌。

私心是組織變革最大的挑戰(zhàn)

裂變創(chuàng)業(yè)真正的考驗(yàn)是傳統(tǒng)企業(yè)老板對(duì)于舍得的理解。如果一個(gè)好的產(chǎn)品能賺很多錢(qián)性雄，但是分給高管們?nèi)魏我环旨t利都會(huì)認(rèn)為是對(duì)老板腰包的一個(gè)打劫没卸，那么羹奉，這個(gè)老板的心態(tài)就是零和博弈。

如果換一個(gè)角度想约计，你的員工要出去創(chuàng)業(yè)诀拭，你怎么都留不住，并且他對(duì)你的公司了解很清楚病蛉。但現(xiàn)在只要你出錢(qián)炫加，他就給你一個(gè)投資的機(jī)會(huì)，你沒(méi)有任何損失铺然，反而年年拿紅利俗孝，這是正和博弈。只有想明白了出發(fā)點(diǎn)不同魄健，才能正確理解自私和取舍赋铝。當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，草根英雄輩出沽瘦，每一個(gè)人都不甘于人下革骨，創(chuàng)業(yè)之心蠢蠢欲動(dòng)，此時(shí)創(chuàng)造一種新機(jī)制析恋，把員工變成合作伙伴是必要的良哲。

第二次裂變——換心

用錢(qián)選出德才兼?zhèn)涞目偨?jīng)理，用人民幣投票助隧。

中國(guó)從事制造業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)筑凫，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最缺的往往不是錢(qián)，而是人才并村。同樣的問(wèn)題發(fā)生在芬尼身上巍实，怎樣才能找到有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才？他們想到了一個(gè)古老的絕招——用錢(qián)來(lái)投票哩牍！

2010年底棚潦，芬尼舉辦了內(nèi)部的第一屆創(chuàng)業(yè)大賽。為了調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部全員參與的熱情膝昆，公司設(shè)計(jì)了一張獨(dú)特的選票丸边。一是下決心，二是怎樣把最合適的人選出來(lái)荚孵，而且要讓全公司全力以赴支持新公司原环。這張選票的設(shè)計(jì)并不復(fù)雜：

第一行：你選誰(shuí)？例如小張处窥；

第二行：你投他多少錢(qián)嘱吗？例如5萬(wàn)元；

第三行：簽上投票人的名字。

具體的評(píng)選方法：

1.有投資資格的人只能投一票谒麦，額度根據(jù)職位高低設(shè)定上限俄讹。

2.員工寫(xiě)在選票上的金額如不兌現(xiàn)，罰款上一年年收入的20%绕德。

3.選民投資的人選與最終競(jìng)選勝出者不符患膛，有權(quán)修改人選，但只能排在候選耻蛇，不保證有資格投資踪蹬，同時(shí)投資比例需要打折。

4.競(jìng)選人及競(jìng)選團(tuán)隊(duì)要申明個(gè)人投資額度臣咖，帶頭人投資要超過(guò)首期投資的10%以上跃捣，自己不投資不得參賽。

5.獲得投資額最大者獲勝夺蛇。

用人民幣選出來(lái)的帶頭人才是德才兼?zhèn)涞木纹帷Ｈ绻忝媾R這樣一張選票，會(huì)把錢(qián)投給什么樣的人刁赦？

第一因素考慮的一定是人品娶聘，也就是道德水平。比如甚脉，如果某員工在芬尼工作中曾經(jīng)有過(guò)污點(diǎn)丸升，收受回扣，這種事情老板不一定知道牺氨，但是一定有員工知道狡耻。如果該員工參與競(jìng)選，知情員工不但不會(huì)投他波闹，還會(huì)把他的劣跡告知其他選民酝豪。原因就在于共同利益的導(dǎo)向會(huì)讓腐敗暴露涛碑，最終讓公司比較廉潔精堕，這就是民主的力量。

第二因素是經(jīng)營(yíng)能力蒲障。

因?yàn)樽钚⊥顿Y額度不是500元歹篓，而是5萬(wàn)元。員工投錢(qián)都是為了盈利揉阎，不會(huì)因?yàn)槟闳似泛镁桶彦X(qián)投給你庄撮。最后選出來(lái)的人，就具備了兩個(gè)特征：第一是德毙籽，第二是才洞斯。只有用人民幣選出來(lái)的帶頭人才是德才兼?zhèn)涞摹Ｓ缅X(qián)投票是最理性的選舉方式，除了可以選出德才兼?zhèn)涞娜诉€有其他好處：

第一烙如，可以避免賄選和拉票么抗。

第二，讓母公司的骨干員工尤其是管理層用錢(qián)投票亚铁，也把他們和新公司的利益綁定了蝇刀。

第三，打破論資排輩徘溢。

用錢(qián)選人好壞很明顯吞琐，因?yàn)楦鷤€(gè)人利益的深度捆綁，會(huì)使投票人更加謹(jǐn)慎地對(duì)待自己的選票然爆，最后選出的人一定是具有創(chuàng)業(yè)能力的人站粟。

芬尼基本法

華盛頓曾說(shuō)，我能保證自己做一個(gè)好總統(tǒng)施蜜，但不能保證以后所有的總統(tǒng)都是好人卒蘸。

裂變式創(chuàng)業(yè)票選出來(lái)的總經(jīng)理就算當(dāng)時(shí)很優(yōu)秀，過(guò)幾年落伍了該怎么處理翻默？以前可以撤職缸沃，但現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人是大股東，撤起來(lái)就不那么容易了修械。宗毅幾番思慮后趾牧，在通讀美國(guó)憲法后，決定學(xué)習(xí)美國(guó)人用制度進(jìn)行接班人的更迭肯污。

所以穩(wěn)定的組織一定是高度制度化的組織翘单，每一步的新陳代謝都有機(jī)制保證，體制才是決定組織長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的保障蹦渣。創(chuàng)立人要設(shè)立組織基本法

2014年哄芜，芬尼實(shí)施基本法，規(guī)定總經(jīng)理為五年一大選柬唯，大選獲勝可連任认臊，但最多連任一屆。明確規(guī)定了企業(yè)一把手的位置上锄奢，任何人不能在同一個(gè)公司連續(xù)任職超過(guò)十年失晴，卸任的總經(jīng)理可以參與芬尼其它平臺(tái)公司的競(jìng)選。

頒布此基本法后拘央，芬尼又醞釀了兩個(gè)側(cè)翼來(lái)配合基本方法的運(yùn)行涂屁。

第一項(xiàng)，準(zhǔn)備成立“隔代學(xué)習(xí)班”灰伟。學(xué)習(xí)的核心理念就是要把低層級(jí)的年輕干部或優(yōu)秀員工進(jìn)行集中培訓(xùn)拆又，保證大選時(shí)有大量的優(yōu)秀的候選人參與競(jìng)爭(zhēng)，不至于無(wú)人可選。

第二項(xiàng)帖族，成立彈劾委員會(huì)义矛。委員會(huì)由幾名股東擔(dān)任，委員會(huì)的任務(wù)是監(jiān)控分公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)盟萨。如果管理團(tuán)隊(duì)在第一年完不成指標(biāo)凉翻，則警告一次，如果連續(xù)兩年完不成指標(biāo)捻激，就可以申請(qǐng)彈劾總經(jīng)理制轰，由董事會(huì)決定是否撤掉總經(jīng)理。

第三次裂變——選人

參加大賽胞谭，思考人生

創(chuàng)業(yè)大賽成為公司各種人才展現(xiàn)自己才華的舞臺(tái)垃杖，通過(guò)創(chuàng)業(yè)大賽，相當(dāng)于對(duì)公司的人才做了一次很好的梳理丈屹。民主和公平不是企業(yè)追求的選拔結(jié)果调俘，而是通過(guò)民主和公平能夠讓企業(yè)不要漏掉一個(gè)任何一個(gè)可以使用的人才。競(jìng)選的過(guò)程能讓你看到公司的秘密

——組隊(duì)

第一旺垒，觀察哪些人可以出來(lái)?yè)?dān)綱彩库，自愿出來(lái)做老大的人是最具有勇氣和魅力的，這是做領(lǐng)導(dǎo)者的前提先蒋，不管最后成績(jī)?nèi)绾魏眨麄兌贾档弥攸c(diǎn)觀察、培養(yǎng)竞漾。

第二眯搭，在競(jìng)選時(shí)，下屬不會(huì)因?yàn)槟阍瓉?lái)位高權(quán)重而跟隨你业岁，很多平時(shí)看不到的東西會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)鳞仙。

——搶人

準(zhǔn)備競(jìng)選期間，是允許互相挖墻角的笔时，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人大家都在搶?zhuān)@說(shuō)明他具有突出的技能和好的人際關(guān)系棍好。而哪個(gè)隊(duì)都不想要的人，就需要詳細(xì)考察視具體情況而定了糊闽。

——抉擇

對(duì)于隊(duì)員梳玫，抉擇是很大的挑戰(zhàn)爹梁，好幾隊(duì)要我右犹，去哪里？這考驗(yàn)一名員工的眼光和心態(tài)姚垃，抉擇是一門(mén)藝術(shù)念链。

案例：

在一次大賽中，某團(tuán)隊(duì)進(jìn)入決賽，團(tuán)隊(duì)老大主動(dòng)從未進(jìn)入決賽的隊(duì)中吸納一名成員當(dāng)自己團(tuán)隊(duì)的老大掂墓。因?yàn)樗浅Ｇ宄矗瑘F(tuán)隊(duì)贏很關(guān)鍵，但是他自認(rèn)為沒(méi)有這個(gè)能力君编。如果輸了跨嘉，自己什么也沒(méi)有，如果換一個(gè)人當(dāng)老大吃嘿，要贏了的話祠乃，自己最起碼是個(gè)副總。

——學(xué)習(xí)

競(jìng)選前肯定會(huì)掀起學(xué)習(xí)的高潮兑燥，例如產(chǎn)品亮瓷、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等降瞳。這解決了傳統(tǒng)企業(yè)組織培訓(xùn)的一個(gè)弱點(diǎn)嘱支，因?yàn)檫@時(shí)候的學(xué)習(xí)沒(méi)辦法得過(guò)且過(guò)和自欺欺人，決賽時(shí)評(píng)委提出的任何一項(xiàng)質(zhì)疑都可能讓臺(tái)下的選民失去信心挣饥。

——換血

裂變式創(chuàng)業(yè)大賽的預(yù)賽中除师，厲害的人一般都在當(dāng)項(xiàng)目帶頭人，這樣就導(dǎo)致其實(shí)每個(gè)隊(duì)都沒(méi)有特別多的頂尖人才扔枫，而且每次只有四個(gè)隊(duì)可以進(jìn)決賽馍盟。這就導(dǎo)致了大量個(gè)人能力強(qiáng)，但團(tuán)隊(duì)實(shí)力不夠強(qiáng)的人進(jìn)不了決賽茧吊，這對(duì)于那些分散在未進(jìn)入決賽團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀人才就是浪費(fèi)贞岭，于是就有了換血機(jī)制。

所謂換血機(jī)制即指預(yù)賽時(shí)每個(gè)隊(duì)6人搓侄，進(jìn)入決賽的隊(duì)伍必須淘汰兩人瞄桨，然后在輸?shù)舻年?duì)伍里吸收4個(gè)新人。這個(gè)規(guī)則考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的狠勁兒讶踪，另一個(gè)方面又能組建最優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)芯侥。

——講演

在自媒體時(shí)代，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖必須有能力站臺(tái)乳讥。讓自己為企業(yè)代言成為芬尼的一個(gè)顯著的特征柱查。

當(dāng)企業(yè)因?yàn)閮?nèi)部PK無(wú)形中樹(shù)立人人想要變得更好的價(jià)值觀時(shí)，害群之馬和無(wú)能之輩會(huì)被自動(dòng)過(guò)濾的云石，所以傳統(tǒng)企業(yè)的老板不要總抱怨自己沒(méi)有優(yōu)秀的員工唉工，而是因?yàn)槟銢](méi)有創(chuàng)造一種員工自我迭代和自我驅(qū)動(dòng)的氛圍。

把團(tuán)隊(duì)與時(shí)代綁定

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代汹忠，所有組織的迭代周期變得越來(lái)越短淋硝，應(yīng)急性戰(zhàn)略的制訂是企業(yè)轉(zhuǎn)型中最重要的組織能力雹熬。應(yīng)急性戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后，因?yàn)榄h(huán)境發(fā)生變化隨之而變所制定出的策略谣膳。

芬尼的激勵(lì)機(jī)制不但把團(tuán)隊(duì)的利益跟未來(lái)的結(jié)果深度綁定竿报，也把團(tuán)隊(duì)跟這個(gè)時(shí)代綁定了。

傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)組織裂變通常會(huì)遇到一個(gè)困惑继谚，公司內(nèi)部雖然有能力很強(qiáng)的員工但就是沒(méi)錢(qián)投資烈菌。但芬尼不這么認(rèn)為，因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的員工在正常情況下3-5年攢20萬(wàn)是綽綽有余的花履，如果這些錢(qián)對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)是一個(gè)天文數(shù)字僧界，要么是這個(gè)公司收入很低（收入很低的公司不太適合裂變創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槭杖氲宛B(yǎng)不起人才）臭挽。要么是這個(gè)年輕人不會(huì)理財(cái)捂襟。如果選一個(gè)連個(gè)人理財(cái)都出問(wèn)題的人當(dāng)總經(jīng)理，這本身就存在巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)欢峰。

最常見(jiàn)的一種情況是這個(gè)年輕人要買(mǎi)房葬荷，手里的現(xiàn)金被固定資產(chǎn)占用榄檬，所以沒(méi)有錢(qián)投資拴念。其實(shí)，通過(guò)買(mǎi)房也可以判斷一個(gè)年輕人是否具備創(chuàng)業(yè)素質(zhì)和投資能力仗谆。成為一個(gè)企業(yè)老板的前提是首先要分清什么是資產(chǎn)懊直，什么是負(fù)債扒吁。資產(chǎn)是能把錢(qián)放進(jìn)你口袋里的東西；負(fù)債是把錢(qián)從你口袋里取走的東西室囊。

把錢(qián)投資在自己身上

年輕人之間財(cái)富的差距在于會(huì)不會(huì)用錢(qián)雕崩，聰明的年輕人會(huì)把錢(qián)投資在自己身上，在某個(gè)領(lǐng)域當(dāng)自己的勢(shì)能足夠強(qiáng)的時(shí)候融撞，所有的金錢(qián)盼铁、人脈、資源都會(huì)主動(dòng)跟你靠攏尝偎。所以饶火，真正具備創(chuàng)業(yè)能力的人一定清楚地知道自己想要什么，在遇到機(jī)會(huì)時(shí)致扯，早已準(zhǔn)備好肤寝。

創(chuàng)建一個(gè)有信念的企業(yè)

信仰不一樣，結(jié)果也不一樣抖僵，這也適用于企業(yè)組織鲤看。讓員工知道這是一份事業(yè)，不是一份工作裆针，只有創(chuàng)造一種信念刨摩，讓員工圍繞著共同信念緊緊地聚在一起，才能讓團(tuán)隊(duì)無(wú)堅(jiān)不摧世吨。

一個(gè)有信念的企業(yè)要具備幾個(gè)特點(diǎn)：

1.共同的利益關(guān)系澡刹。芬尼用核心員工在各個(gè)公司交叉持股的方式打造了一個(gè)利益共同體。

2.超越小我的社會(huì)責(zé)任心耘婚。一個(gè)只會(huì)賺錢(qián)的企業(yè)是不能長(zhǎng)久的罢浇。

3.領(lǐng)袖的人格魅力。任何一個(gè)組織都需要領(lǐng)袖沐祷，如果沒(méi)有一個(gè)核心人物嚷闭，組織的凝聚力永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法聚集。

第四次裂變——失控

好產(chǎn)品要從組織架構(gòu)開(kāi)始設(shè)計(jì)

組織存在決定業(yè)務(wù)模式

佛經(jīng)里有一句話叫作“眾生畏果赖临，菩薩畏因”胞锰。在商業(yè)中，“因”就是組織兢榨，“果”就是產(chǎn)品嗅榕。產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢，更多是組織架構(gòu)沒(méi)有設(shè)計(jì)好吵聪，內(nèi)部利益分割不夠清晰凌那，因而就不可能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。組織的目的是要為了匹配客戶(hù)的需求吟逝，因?yàn)橐环N組織形態(tài)只能對(duì)應(yīng)一種業(yè)務(wù)模式帽蝶。例如，你想做電商块攒，就一定要使用年輕人励稳，因?yàn)榫W(wǎng)上購(gòu)物超過(guò)95%的都是年輕人。

所以聰明的創(chuàng)業(yè)者一定要解決好人和組織的問(wèn)題囱井，只要人對(duì)了麦锯，后面的事情都是事半功倍。

舊城慢慢改造琅绅，新城拔地而起扶欣。人老了就會(huì)死，這是自然法則千扶，沒(méi)有人可以違背料祠。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，一定是裂變成獨(dú)立的組織澎羞，用新的組織做新的事情髓绽。為什么是獨(dú)立組織呢？有兩個(gè)原因：

第一妆绞，如果不裂變組織顺呕，你會(huì)動(dòng)了既得利益者的蛋糕枫攀。因?yàn)槔掀髽I(yè)已經(jīng)形成了既定的利益格局，如果不分開(kāi)株茶，必然受到舊勢(shì)力的阻礙来涨。所以，一定是新企業(yè)做新的事情启盛，老企業(yè)暫時(shí)維持不變蹦掐，等新的企業(yè)有了成績(jī)，讓老企業(yè)羨慕僵闯，從外部推動(dòng)老企業(yè)轉(zhuǎn)型卧抗，最后形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)格局。

第二鳖粟，只有獨(dú)立組織才有獨(dú)立的人格社裆。如果一人身兼兩個(gè)職位，這樣看起來(lái)節(jié)省了人力向图，但是推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是硬傷浦马。除了一個(gè)人的精力有限、分身乏術(shù)张漂、不能聚焦之外晶默，最重要的是因?yàn)樗谛碌穆毼粫?huì)想著自己原有的工作，通常情況下會(huì)保護(hù)原有工作的利益航攒，而對(duì)新工作懈怠磺陡。

組織為什么要失控？

自組織具備互聯(lián)網(wǎng)基因漠畜，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造了一個(gè)詞匯叫自組織币他，它指的是一個(gè)平臺(tái)組織里每個(gè)個(gè)體之間總是為了獲得某種組織資源和組織認(rèn)同而相互競(jìng)爭(zhēng)又共存合作，競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體之間的合作是松散的憔狞。

芬尼設(shè)計(jì)的組織平臺(tái)內(nèi)部的每一家公司都是獨(dú)立核算蝴悉，公司之間的業(yè)務(wù)往來(lái)也是經(jīng)過(guò)對(duì)公賬戶(hù)。平臺(tái)組織就是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)瘾敢，只有每一家公司的相對(duì)獨(dú)立才能讓企業(yè)內(nèi)部之間保持良性競(jìng)爭(zhēng)拍冠，只有自發(fā)的合作才是真正的自組織。

企業(yè)為什么一定要裂變簇抵？如果企業(yè)老板愿意操心庆杜，只想埋頭經(jīng)營(yíng)一家公司可以不需要裂變。但是組織裂變可以讓企業(yè)老板騰出時(shí)間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)碟摆，企業(yè)也會(huì)迅速擴(kuò)張晃财。

讓組織具備進(jìn)化性

進(jìn)化能不斷適應(yīng)環(huán)境的要求，進(jìn)化能讓我們不斷超越自身典蜕，但對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)断盛，進(jìn)化的潛在代價(jià)有可能就是失控罗洗，但事實(shí)上放棄某些控制只不過(guò)是為了更好地利用它。

誰(shuí)具有靈活的外在表現(xiàn)形式钢猛，誰(shuí)就能獲得回報(bào)——這正是進(jìn)化的精髓所在伙菜。一副能適應(yīng)環(huán)境的軀體，顯然要比一副刻板僵硬的軀體更具優(yōu)勢(shì)厢洞。

突破企業(yè)邊界

傳統(tǒng)組織仇让，為了安全和控制典奉，外部設(shè)置界限躺翻，使資源封閉在企業(yè)內(nèi)部；公司內(nèi)部設(shè)有科層和分工卫玖，讓專(zhuān)人干專(zhuān)事公你，便于內(nèi)部管理。傳統(tǒng)組織向互聯(lián)網(wǎng)世界遷徙假瞬，首先要打破組織的界限陕靠。芬尼是怎樣做的呢？

職位無(wú)邊界：平等與民主的滋生地

芬尼在公司內(nèi)部組織過(guò)“扯淡大會(huì)”脱茉，這是芬尼最高級(jí)別的戰(zhàn)略會(huì)議剪芥，參與這個(gè)會(huì)議的人員都是具有創(chuàng)新能力和思維活躍的年輕員工和粉絲，而不是公司的領(lǐng)導(dǎo)層琴许。這個(gè)會(huì)議有幾個(gè)特點(diǎn)：討論議題分階段税肪、多批次。6個(gè)小時(shí)討論的議題超過(guò)20個(gè)榜田。20件事情集中在一個(gè)時(shí)間段打包討論益兄，然后落地執(zhí)行，既實(shí)現(xiàn)了決策過(guò)程的扁平化箭券，又可以集中執(zhí)行和追蹤净捅，通過(guò)參與感派生了多維的組織人才。

在一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)進(jìn)行多維度的思考辩块，分階段決策多個(gè)小問(wèn)題的時(shí)候蛔六，這本身就是一種路徑優(yōu)化，也是一種群體智慧的單點(diǎn)突破废亭。

地域無(wú)邊界：年輕員工會(huì)愛(ài)上公司

對(duì)于年輕員工的管理首先要讓工作變得好玩古今，因?yàn)樗麄円呀?jīng)脫離了物質(zhì)匱乏的時(shí)代，大多數(shù)人并不會(huì)因?yàn)殄X(qián)而就范滔以，但如果讓他們?cè)诠ぷ髦型嫫饋?lái)就會(huì)不一樣捉腥。

人員無(wú)邊界：產(chǎn)生更多的粉絲

芬尼在公司內(nèi)部舉辦的所有活動(dòng)都是對(duì)外開(kāi)放的，每一活動(dòng)都會(huì)吸引很多粉絲參與你画，這樣就增加了企業(yè)的曝光率抵碟，也是對(duì)企業(yè)的宣傳桃漾，只要選擇開(kāi)放，粉絲就會(huì)自動(dòng)擴(kuò)散拟逮，并產(chǎn)生更多粉絲撬统。

企業(yè)無(wú)邊界：創(chuàng)辦超級(jí)幼兒園

芬尼在2015年P(guān)K出第一任幼兒園園長(zhǎng)，一家實(shí)體企業(yè)為什么要辦幼兒園呢敦迄？

1.福利比收入更重要恋追，芬尼要解決員工的后顧之憂。

社群時(shí)代罚屋，內(nèi)容為王苦囱，提高芬尼的曝光量、美譽(yù)度脾猛。

2.教育是全民糾結(jié)的熱點(diǎn)撕彤，幼兒教育擁有最大的受眾，并且是足夠痛的社會(huì)痛點(diǎn)猛拴。

3.一個(gè)開(kāi)放的羹铅、多樣性的、民主性的組織就是一個(gè)柔性組織愉昆，他能夠最大化地適應(yīng)外部環(huán)境的不確定性职员。組織的目的不是為了存在，而是為了讓“生命”更好地活著跛溉。

最后焊切，對(duì)于一個(gè)從工程師，做到企業(yè)家倒谷，再到今天的商業(yè)模式創(chuàng)新者蛛蒙。宗毅是我最崇拜的實(shí)干家，思想家渤愁。希望他的裂變式創(chuàng)業(yè)能給中國(guó)創(chuàng)業(yè)人更多思考牵祟。

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