說到無印良品（MUJI）塞蹭，立刻能浮現(xiàn)腦海的也許就是其簡樸的黑灰白色系服裝和清淡的雜貨讶坯。不過早年的無印良品只是賣賣食物和日用品。1980年辆琅，創(chuàng)始人堤清二在西友（SEIYU）百貨的食品生活賣場開辟了一個(gè)小柜这刷，首次推出“MUJI”品牌。據(jù)說似袁，這個(gè)品牌概念是源于他和設(shè)計(jì)師田中一光的某次談天的結(jié)果咐刨。沒有人會(huì)想到“MUJI”所提倡的簡樸理念（也有人稱之為?“性冷淡?品牌）如今卻成為了一種另類的時(shí)尚，也因此使得其品牌影響力逐漸擴(kuò)張至房屋建筑而涉、花店联予、咖啡店和書店。
近期中國大陸第一家MUJIBOOKS書店也進(jìn)駐了上海
MUJI的危機(jī)歷史
但大家有否想到季眷，如今這么高冷地站在另類潮流端的無印良品也曾一度陷入經(jīng)營危機(jī)卷胯。
1983年，無印良品第一家直營店在東京青山開業(yè)话告，反響甚佳兼搏。而之后幾年佛呻，MUJI迅速風(fēng)靡日本并進(jìn)駐海外病线。鬧市區(qū)絳紅色巨大廣告牌，白色MUJI字樣绑莺，簡潔清淡惕耕，別無他物。1990年代初司澎，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，不景氣長期伴隨日本谚殊，直至今日蛤铜。而無印良品的銷售額卻在各家商場連續(xù)倒閉的低迷時(shí)期連續(xù)七年保持較大增幅，但就這樣發(fā)展勢頭良好的公司到了2000年的時(shí)候剿干，卻出現(xiàn)了赤字虐先。
2001年8月的財(cái)報(bào)顯示無印良品當(dāng)年虧損38億日元，當(dāng)時(shí)無印良品已經(jīng)成立20年蛹批，而且從母公司西友分離出來（1990年），以良品計(jì)劃股份有限公司的名義獨(dú)立也有10年之久了差导。在此之前猪勇，無印良品一直都保持著高速成長，而這樣的虧損出現(xiàn)后助析，人們的評價(jià)也一反常態(tài)，開始有傳言說“無印良品的時(shí)代將要終結(jié)”外冀。
松井忠三的改革
在這樣的一個(gè)時(shí)機(jī)下，本書作者松井忠三接任MUJI掌門人西轩，開始了一系列激烈的內(nèi)部改革脑沿。之后無印良品在2005年成功實(shí)現(xiàn)V字恢復(fù)，這不得不說是一個(gè)奇跡注服。于是在書中他也首次披露了無印良品在經(jīng)營管理方面的一些獨(dú)特之處丛忆。
圍繞本書令人印象深刻的兩個(gè)中心問題就是：
MUJI?如何通過制定機(jī)制以及“MUJIGRAM?使得工作變得標(biāo)準(zhǔn)化
MUJI如何在執(zhí)行層面上秉持日本特有的細(xì)致周到的經(jīng)營管理方式，使得無印良品赤字逆襲的同時(shí)，在海外的擴(kuò)張也更加穩(wěn)健诗力。
由于我自身工作一直會(huì)和日本人有接觸，且早年在日本留學(xué)的經(jīng)歷袜茧，多少令我對日本人的工作方式有所了解瓣窄。所以對MUJI類似工作指南的 “MUJIGRAM” 的工作方式我也并不覺得意外。
"MUJIGRAM"登場
“MUJIGRAM” 是無印良品的員工所使用的業(yè)務(wù)手冊俺夕，分為13冊，共計(jì)1683頁姨谷。內(nèi)容涵蓋了經(jīng)營映九、人事等各個(gè)管理范疇。日本人深入骨髓的服務(wù)意識使得從事零售業(yè)的MUJI每個(gè)員工都會(huì)想方設(shè)法把服務(wù)水準(zhǔn)提到最高捌议。所以，指南這樣的概念恰到好處地反映了日本人需要將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的理念管挟，也就是說即使千人千念，一本指南在手僻孝，服務(wù)的水平也能夠很好地統(tǒng)一在相同的水準(zhǔn)之上守谓。
像MUJI這樣在全國乃至全世界有諸多分店的零售行業(yè)，對于店鋪風(fēng)格統(tǒng)一的管理就顯得更為重要了荞雏。傳統(tǒng)的手把手經(jīng)驗(yàn)傳授遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠平酿。在 “MUJIGRAM” 里MUJI的員工可以發(fā)現(xiàn)諸如：搭配陳列服裝時(shí)該用哪種衣架（因?yàn)镸UJI店鋪里有五種不同的衣架），而且 “MUJIGRAM” 里還規(guī)定了具體搭配的細(xì)節(jié)蜈彼。此外，其他各種細(xì)節(jié)的管理問題都以指南手冊的形式被記錄下來棍辕，甚至是怎么迎賓打招呼都有記錄还绘，通過這樣的何時(shí)、何地拍顷、何謂、何人等方方面面的記錄尿贫，使得任何一個(gè)新人都可以在短時(shí)內(nèi)習(xí)得工作內(nèi)容爱沟。
"MUJIGRAM"
那，我會(huì)覺得這樣使用指南下的MUJI對于人的要求是不是就不用太高了呢身冀？完全依賴指南工作的員工們，是不是就可以完全不用動(dòng)腦了搂根？反之是不是也是限制了員工的想象力和創(chuàng)造力呢？
其實(shí)不然剩愧，因?yàn)?b>這本“MUJIGRAM”就是由員工們自己提案并制定的猪叙，這樣穴翩，個(gè)人的能力就直接變成了公司的標(biāo)準(zhǔn)锦积，而且不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的離開導(dǎo)致一部分重要經(jīng)驗(yàn)的流失。同時(shí)也是鼓勵(lì)了員工個(gè)人在工作中不斷作出創(chuàng)新的一種有效方式丰介。
從MUJIGRAM展開了去
當(dāng)然，“MUJIGRAM”之外的工作機(jī)制的建立也是令人印象深刻。DINA系統(tǒng)的引入使得一切工作內(nèi)容都變得透明可視。所謂DINA背犯，是Deadline（時(shí)限）、Instruction（指示）、Notice（聯(lián)絡(luò)）莺琳、Agenda（議事日程）的首字母縮寫载慈，通過建立內(nèi)部DINA系統(tǒng)使得全公司共享所有部門的業(yè)務(wù)指示和聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)等內(nèi)容。
個(gè)人覺得是日企“報(bào)連相” 的在公司層面的改良升級版（作者也在書中指出 “報(bào)連相” 會(huì)阻礙人的成長辞做，個(gè)人十分認(rèn)同）寡具。在日企工作過的人都應(yīng)該可以理解所謂 “報(bào)連相” 是指上下級之間的一種工作方式，關(guān)于任何工作都需要聯(lián)絡(luò)框喳、報(bào)告并且商量课幕。這樣時(shí)間一長乍惊，其實(shí)會(huì)導(dǎo)致下屬對上司的完全依賴放仗，而完全沒有了自己的想法和主張，從而不利于其個(gè)人獨(dú)立工作能力的培養(yǎng)诞挨。所以在任何部門的商談的事宜，上升到公司共享棍郎，一定程度上是給予透明可視达罗，也可以令原本只是局限于上司和下屬之間的工作可以更好地為全公司所共享，消除了所謂的權(quán)利欺凌（Power Harassment）粮揉，類似種種日漸成為日本職場惱人的管理問題，也避免了經(jīng)營管理過程中人為的影響因素侨拦。由此類似機(jī)制的建立達(dá)到了PDCA執(zhí)行周期的效果辐宾，即Plan、Do叠纹、Check以及Act，以這樣一個(gè)順序來進(jìn)行管理的理念与涡。也確保了即使沒有上司指示的內(nèi)容也不會(huì)被遺忘持偏。
最后，能決定無印良品逆襲成功的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些酌畜，諸如提案要控制在一張A4紙卿叽；不提倡加班恳守；決策文書最多只需三個(gè)部門的簽章等等埠戳，無印良品這些特有的對日常工作模式的細(xì)小改變都很好地改善并提高了工作效率。
