我們常說马昙，失敗是成功之母桃犬，從錯誤中汲取經(jīng)驗，是我們進(jìn)步的重要方式行楞。這么說當(dāng)然沒問題攒暇。可是敢伸，犯錯畢竟是有代價的扯饶，有些錯誤的代價甚至是難以挽回的恒削。比如池颈，諸葛亮用人失當(dāng)，街亭失守钓丰，讓蜀國當(dāng)時的戰(zhàn)爭局勢嚴(yán)重惡化躯砰。再比如，喬布斯最早創(chuàng)立蘋果公司時携丁，有一位合伙人叫羅恩·韋恩琢歇，是他起草了蘋果股東的合作協(xié)議，并創(chuàng)作了蘋果公司的第一個商標(biāo)梦鉴±蠲＃可是我們現(xiàn)在都不知道他，是因為他后來決定把自己股票以800美元出售肥橙，如果他把股票留在今天魄宏，市值高達(dá)400億美元，這可能是世界上最昂貴的錯誤之一了存筏。類似這樣的錯誤宠互，代價巨大，可能再沒有類似的機(jī)會能夠挽回?fù)p失椭坚。
我們要問的是：這樣的錯誤真的是無法避免的嗎予跌？做決策時最后是否會犯錯，只能碰運氣等結(jié)果嗎善茎？這些問題就是本書要討論的內(nèi)容券册。這本書是由三位權(quán)威管理學(xué)專家共同完成的一本著作，分別是悉尼·芬克斯坦、喬·懷特海以及安德魯·坎貝爾烁焙。他們聯(lián)手完成了這本號稱能讓決策失誤率至少降低83%的書籍略吨，而這本書還被《哈佛商業(yè)評論》評為決策管理經(jīng)典。
那這部決策管理經(jīng)典究竟講了什么內(nèi)容呢考阱？我會從三個部分來和你分享：第一翠忠，我們大腦做決策的方式是什么；第二乞榨，做決策容易犯錯的四個陷阱是什么秽之；第三，怎么樣防御這四個陷阱吃既？讓我們一一來看考榨。
第一部分
先看第一個話題，大腦做決策的方式是什么鹦倚？
說起做決策河质，可能每天都在進(jìn)行，日常生活中考研還是工作震叙，孩子上哪個學(xué)校是決策掀鹅，商業(yè)活動里是否推出一款產(chǎn)品，要不要降低項目報價等等也是做決策媒楼。由于做決策這個事情是如此的普遍乐尊，以至于人們發(fā)展出了非常多的決策方法和工具。比如民間智慧划址，三個臭皮匠頂個諸葛亮扔嵌，就是一種決策方法。而更專業(yè)的方法也有很多夺颤，比如分析競爭力時痢缎，有波特五力分析模型；分析產(chǎn)品時世澜，有波士頓矩陣現(xiàn)金牛模型等等独旷；去圖書市場管理類目錄下看，可以看到無數(shù)種教你決策的方法宜狐∈聘妫可是，你有沒有發(fā)現(xiàn)抚恒，很多時候你明明知道這些決策工具和方法咱台，可是還會犯錯，這又是為什么俭驮？
當(dāng)然回溺，這個問題的原因可能有很多春贸，不過我們在考慮如何做出一個好決定的時候，總是聚焦在做決定的方法上面遗遵，但是在作者看來萍恕，其實決定一個決策最終是否合理，除了受到?jīng)Q策的方法影響之外车要，更重要的是它還受到?jīng)Q策者本身的影響允粤。因為決策者是人，他的決定除了受理性因素影響外翼岁，還受到自己的習(xí)慣类垫、情緒、偏好甚至當(dāng)時的狀態(tài)等各方面因素的影響琅坡。如果不注意決策人的非理性影響因素悉患，只是根據(jù)正常的決策流程做決定，那很可能還是會做出錯誤的決策榆俺。這就好比即使一輛汽車的安全配置再高檔售躁，如果駕駛員喝醉了，開起車來也是非常危險的茴晋。
順著這個思路進(jìn)一步思考就會發(fā)現(xiàn)陪捷，其實所有的決策過程，到最后一定都是大腦做出判斷晃跺。哪怕你現(xiàn)在被騙子包圍了揩局，一群人圍著你洗腦，但只要你的大腦始終不接受他們的觀點掀虎，你也不會做出錯誤的決定。所以付枫，如果能夠知道大腦究竟是怎么做決策的烹玉，在什么時候更容易犯錯，那我們不就能夠從根源上提高決策的成功率了嗎阐滩？
這就是今天這本書研究決策的獨特角度：從了解大腦如何做決策來幫助我們減少犯錯二打。那大腦是怎么做決策的呢？我總結(jié)了一下書中的觀點掂榔，大腦做決策的方式大概有三種常見方式。
第一種決策方式叫模式識別，它是說大腦在做一個決定時鳖宾，并不是了解了所有信息才做決定光羞，而是只要接收到一部分信息，它就會拿這部分信息和過往的經(jīng)驗相類比穴豫，快速做出決定凡简。當(dāng)年趙本山演過一個小品逼友，有一段臺詞說：夾著包的那是領(lǐng)導(dǎo)，拎著包來的秤涩，那是收電費的帜乞。其實這就是一種模式識別，趙本山僅僅看別人拿包的方式筐眷，就能推測對方的身份和職業(yè)黎烈。
模式識別這種方式對我們的生活有兩個好處：首先就是決策速度快。比如經(jīng)常打網(wǎng)球的人匀谣，可能還沒有看清楚球怨喘，身體就已經(jīng)做出反應(yīng)把球打回去了。其次振定，就是前面提到的信息不全也可以做決策必怜。所謂“見一葉落而知秋之將至”，就是通過部分信息后频，推測未來情況梳庆。
大腦做決策還有另一種方式，叫做情感標(biāo)記卑惜。意思是說大腦在做決定時膏执，會考慮我們相關(guān)決定的感情偏好。有腦科學(xué)家認(rèn)為露久，大腦在記憶時更米，不是簡單客觀地記憶事件本身，而是會同時記住我們對這件事情的感受毫痕，而未來我們做決定時征峦，遇到類似的事情，就會引發(fā)類似情感反應(yīng)消请。比如栏笆，被蛇咬過的人，就會記住這種痛苦臊泰，結(jié)果之后它遇到類似的情況蛉加，可能就是“一朝被蛇咬十年怕井繩”的狀態(tài)。所以缸逃，大腦在做一個決定時针饥，會把各個選項的結(jié)果和大腦過往類似事情的經(jīng)驗對比，如果一個過去類似的決定給我們帶來了愉快的感受需频，那我們就更愿意現(xiàn)在也做這個決定丁眼，而如果是痛苦感受的經(jīng)驗，大腦就讓我們避免再次做出類似的決定贺辰。
除了模式識別和情感標(biāo)記兩種決策方式外户盯，大腦做決策還有一個特點嵌施，叫做：一次一計劃。意思是說莽鸭，大腦做決策時往往像在只有一條路的單行道上開車吗伤，頭腦中一旦有了一個解決方案，只要差不多這個方案行得通硫眨，大腦就懶得去考慮還有沒有其他更好的解決方案了足淆，除非最后這條路發(fā)現(xiàn)走不通了，才會重新思考有沒有其他可能性礁阁。
假如我是一個快遞員巧号，每天要給周邊小區(qū)送快遞，如果收件人要過一段時間才到家姥闭，那我不得不先從這個小區(qū)離開送其他小區(qū)的快遞丹鸿，最后等收件人回家以后再返回來送他的快遞，這樣常常工作到很晚棚品。如果要送的快遞多靠欢，我就在這個辦法下更加努力，多加班铜跑。這個解決方案聽起來很常見也很合理门怪，其實這正是大腦一次一計劃的模式體現(xiàn)。只要計劃行得通锅纺，我們就不去考慮有沒有更合適的掷空。可是有一天囤锉，另一家公司的快遞員把負(fù)責(zé)同一區(qū)域的不同公司快遞員召集起來坦弟，做了一個提議：大家可以把不同公司的所有快遞匯總按送件的小區(qū)分類，大家分工配送嚼锄，每個快遞員只負(fù)責(zé)一兩個小區(qū)减拭。這樣一來快遞員更熟悉小區(qū)情況，送貨及時区丑，二來也不用擔(dān)心不同小區(qū)多次往返了，極大地提高了效率修陡。你就會發(fā)現(xiàn)原來送快遞沧侥，還有更省時省力的方案啊∑茄唬可是大腦一次一計劃的模式宴杀，卻讓我們的決策總是傾向于用差不多過去行得通的方案。
這就是模式識別拾因、情感標(biāo)記和一次一計劃旺罢，大腦做決策的三個方式旷余。
第二部分
那你可能會問：大腦做決策的這三種方式，為什么會讓我們犯錯呢扁达？這就是今天要討論的第二個話題正卧。
如果我們做決策的時候，能夠仔細(xì)檢查跪解，多方求證炉旷，謹(jǐn)慎思考，那大腦的這三種決策方式并不會帶來太大問題叉讥【叫校可惜的是，我們做決定的時候通常做不到图仓。諾貝爾獎得主丹尼爾·卡尼曼曾寫過一本書叫《思考罐盔，快與慢》，他提出大腦思考問題時有兩種狀態(tài)：一種狀態(tài)是慢思考的方式救崔，調(diào)用理性的力量惶看；另一種狀態(tài)是無意識的，或者說潛意識自動思考的過程帚豪。而由于理性地思考消耗更多的能量碳竟，更加費力，所以狸臣，大腦為了節(jié)約精力莹桅，高效處理，絕大多數(shù)情況下烛亦，讓我們做出的決定都是在無意識狀態(tài)下進(jìn)行的诈泼。而前面提到的三種大腦決策特點，都會在我們無意識地做出決定時發(fā)揮作用煤禽。
當(dāng)然铐达，雖然是無意識的決定，但是在這三種決策方式共同的管理下檬果，我們總體上可以應(yīng)付生活中絕大多數(shù)的問題瓮孙。可凡事有利就有弊选脊，這些決策方式在某些特定的情況下就很容易犯錯杭抠。而讓我們犯錯的這些地方，就是大腦決策方式當(dāng)中的陷阱恳啥。
作者把這些陷阱歸納成四類偏灿，分別是：誤導(dǎo)性經(jīng)驗、誤導(dǎo)性預(yù)判钝的、不適當(dāng)?shù)那楦泻筒贿m當(dāng)?shù)睦嫖檀埂＿@里要說明的是铆遭，大腦在做決策的時候，并不是從模式識別沿猜、情感標(biāo)記和一次一計劃這三種決策方式中選擇一種來應(yīng)用枚荣，而是讓三種決策方式同時發(fā)揮作用來做出決策。這就好比我們選一個工作時邢疙，可能會考慮的因素有公司規(guī)模棍弄、待遇和離家的距離遠(yuǎn)近等，每一項因素都會影響決策疟游，但是最終決策是一個綜合影響的結(jié)果呼畸。
所以，在了解這四個陷阱究竟指的是什么之前颁虐，我們先要明白的是蛮原，每個陷阱都可能是多個大腦決策模式共同作用的結(jié)果，只不過可能有時候是一種模式占主導(dǎo)另绩，另外儒陨，在決策中犯錯時往往也不會只掉入一個陷阱，而可能是同時陷入多個陷阱中笋籽，最終強(qiáng)化了我們堅持錯誤的決策蹦漠。比如，一般而言誤導(dǎo)性經(jīng)驗和誤導(dǎo)性預(yù)判车海，主要是模式識別這種決策方式造成的笛园，但與此同時，情感標(biāo)記的因素也在發(fā)揮著作用侍芝。而不適當(dāng)?shù)那楦泻蛡€人利益陷阱主要是情感標(biāo)記的決策方式造成的研铆，但是模式識別也常常強(qiáng)化了這一過程。
了解了這些前提州叠，就讓我們具體看看讓大腦決策犯錯的四個陷阱都是什么棵红。先看第一個：誤導(dǎo)性經(jīng)驗陷阱。
前面提到咧栗，模式判斷就是我們可以只通過部分信息和過往的經(jīng)驗對比逆甜，就能做出決定≈掳澹可是忆绰，有時候表面上看起來和過去經(jīng)驗相似的事情，可能實際并不相同可岂。這個時候，模式識別方式就可能讓我們產(chǎn)生誤導(dǎo)性經(jīng)驗判斷了翰灾。比如人們常說的白字先生缕粹，看偏旁來猜這個字的讀音就常常容易鬧笑話稚茅。這就是因為只通過一部分信息來和過去的經(jīng)驗做匹配，有可能就是出錯的平斩。
再比如前面還提到打網(wǎng)球的時候亚享，因為大腦的快速的模式識別，使得我們能夠反應(yīng)很快绘面，可是當(dāng)環(huán)境一旦發(fā)生變化欺税，這種模式識別就適應(yīng)不了了。如果你把網(wǎng)球的場地?fù)Q到高海拔的地方后揭璃，網(wǎng)球的球速會發(fā)生變化晚凿，又或者你把球的重量大小換了以后，要求的擊打力量也會發(fā)生變化瘦馍，可是你會發(fā)現(xiàn)歼秽，這個時候越是專業(yè)的選手，他們模式識別能力越強(qiáng)反而失誤率越高情组。這就是情況發(fā)生變化了燥筷，可是大腦還按過去的經(jīng)驗來處理就應(yīng)對不好。
如果只是打網(wǎng)球失手那還好院崇，可是我們很多決策都會基于這樣的錯誤經(jīng)驗來判斷肆氓。由于誤導(dǎo)性經(jīng)驗導(dǎo)致犯錯的最嚴(yán)重最有名的案例，就是二戰(zhàn)時期重要的轉(zhuǎn)折戰(zhàn)役中途島海戰(zhàn)底瓣。
中途島海戰(zhàn)是日本的山本五十六組織策劃發(fā)起的大規(guī)模日美海上戰(zhàn)爭谢揪，這次戰(zhàn)役最后以日本的慘敗終結(jié)，從此美國對日的戰(zhàn)爭局勢就發(fā)生了關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變濒持。那日本為什么會有如此大的失敗呢键耕？一個很重要的原因就是，山本五十六覺得自己的海軍一定會贏柑营。他這么想屈雄，也不是沒有道理的，要知道官套，在中途島海戰(zhàn)之前酒奶，日本是世界海軍史上唯一一支沒有打過敗仗的海軍。此前奶赔，打中國惋嚎，甲午海戰(zhàn)，贏了站刑；1905年打俄國人另伍，又贏了，現(xiàn)在打美國人，珍珠港偷襲又贏了摆尝，所以温艇，山本五十六帶領(lǐng)的海軍從來沒有失敗的經(jīng)驗，他的每次戰(zhàn)斗都是勝利的堕汞，所以他的經(jīng)驗告訴自己勺爱，在他的指揮下這次海戰(zhàn)還能贏。
可是山本五十六現(xiàn)在的情況已經(jīng)和當(dāng)初他偷襲珍珠港時完全不一樣了讯检，這一次琐鲁，他是在自己沒有陸地飛機(jī)掩護(hù)的情況下行動，而且當(dāng)時美軍已經(jīng)獲得了更好的監(jiān)聽能力人灼，環(huán)境變了围段、條件變了，可是過去的經(jīng)驗讓大腦產(chǎn)生了誤導(dǎo)性經(jīng)驗判斷挡毅，結(jié)果造成了巨大的損失蒜撮。這就是主要由模式識別引發(fā)的誤導(dǎo)性經(jīng)驗帶來的重大決策失誤。
第二個陷阱是誤導(dǎo)性預(yù)判跪呈。
這是說在遇到一個問題時段磨，本來可能有多種決策方案，但是你卻先入為主地對其中一些解決方案更感興趣耗绿，結(jié)果導(dǎo)致誤判苹支。你之所以會有這種先入為主的偏好，可能來自于過去的經(jīng)驗误阻，或者來自于自己的情感偏好债蜜，也可能兩方面的因素都存在，是它們共同起作用最終讓你形成了這種偏好究反。
我有一個同事寻定，小時候曾經(jīng)被鳥追著咬過，結(jié)果現(xiàn)在一聽說要去的地方可能有鳥精耐，她就嚇得堅決不去狼速。這就是先入為主地害怕逃避預(yù)判，導(dǎo)致我們怎么勸她都不聽卦停。哪怕她其實知道這些鳥傷害不了她向胡，她也一樣逃避【辏可見這種預(yù)判和情感標(biāo)記疊加的力量僵芹，已經(jīng)強(qiáng)大到了超越理智。再比如小槐，有的人以前演講時被人嘲笑拇派，結(jié)果留下了心理陰影，之后再有各種演講機(jī)會的時候，也避之不及攀痊。
第三個陷阱是不適當(dāng)?shù)膫€人利益桐腌。
也就是決定會受到個人利益的誘惑。這個好理解苟径，所謂“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”躬审。不過棘街，有時我們自己或別人的決定是受到了利益影響，但自己還不自知承边，或者我們會不由自主地用更冠冕堂皇的理由來說服自己遭殉。比如，你跟主管說：“雖然小王表現(xiàn)不太好博助，很多人覺得應(yīng)該辭退他险污，但是我們應(yīng)該多關(guān)心員工，再給他一個改進(jìn)的機(jī)會富岳』着矗”這是你勸主管留下同事的理由，但你的決定背后的原因是如果這段時間小王走了窖式，你的工作量就增加了蚁飒，等忙完這段再辭掉他更好。其實你的決定是受你自己的利益誘惑影響的萝喘。再比如你向同事建議說：“今晚我們聚會去某某餐廳吧淮逻，因為那家餐廳最近的新菜特別好吃，大家可以去嘗嘗阁簸∨涝纾”其實背后的原因是那家餐廳離你家近，你可以吃完早點回去看電影启妹。這就是我們的決策會受到對個人利益追求的嚴(yán)重影響筛严。
對此，有一份報紙還專門做過一個調(diào)查翅溺，問：你覺得在法律訴訟當(dāng)中脑漫，敗訴方應(yīng)不應(yīng)當(dāng)支付勝訴方的訴訟費用？這個問題的答案很有意思咙崎，因為結(jié)果顯示人們的回答取決于自己的利益所在优幸。調(diào)查那些訴訟中勝訴的人時，有85%的人說當(dāng)然要敗訴方付了褪猛，而去調(diào)查敗訴的人网杆，結(jié)果僅有44%的人認(rèn)為自己應(yīng)該支付。為什么同一個事情換一個角色，人們的選擇就不一樣呢碳却？那是個人利益在影響你的決策队秩。這讓我想起巴菲特常說的一句話，“永遠(yuǎn)不要問理發(fā)師你要不要理發(fā)”昼浦，說的是一個道理馍资。
第四個陷阱是不適當(dāng)?shù)那楦幸栏健?/p>
這是說我們對人或者事物的感情，會影響決策关噪。比如鸟蟹，每個人都有敝帚自珍的感情，過去用過的筆記本使兔，玩過的玩具建钥，現(xiàn)在雖然用不著了卻還留在家里占地方。從理性的角度看虐沥，這些東西早就可以扔了熊经，可是事實上很多人因為對物品有了感情而舍不得扔。這就是我們對物品有了感情依附欲险，從而影響了決策镐依。人非草木，孰能無情盯荤。有情有義的人馋吗，也才會更受倒社會大眾道德上的認(rèn)同∏锍樱可是宏粤，這種感情依附也可能影響我們做出正確的決定。所以灼卢，在法院判案的時候绍哎，要求和案件有關(guān)的人員要回避，就是為了避免受到不適當(dāng)情感依附的影響鞋真〕缪撸可是，這個聽起來簡單的道理涩咖，人們常常忘記海诲。
比如，像韓國三星公司就曾經(jīng)因此犯下大錯檩互。早年特幔，三星想進(jìn)入汽車制造業(yè)，可是那時韓國已經(jīng)有現(xiàn)代和大宇這兩家大型的汽車集團(tuán)闸昨，政府為了保護(hù)國家支柱產(chǎn)業(yè)蚯斯，制定了政策限制更多公司加入競爭薄风。在這種情況下，三星集團(tuán)仍然執(zhí)意要進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)拍嵌。結(jié)果遭赂，當(dāng)他們面對重重困難，投入巨資横辆，好不容易研發(fā)出來汽車撇他，可他們每輛車成本比競爭對手高出40%。更糟糕的是龄糊，這時候韓國汽車市場開始惡化逆粹，汽車銷售額放緩，全國汽車產(chǎn)能過剩將近100萬輛汽車炫惩。就算是參與競爭的外國汽車廠商像尼桑、馬自達(dá)這樣的知名汽車商阿浓，也發(fā)現(xiàn)前路艱難他嚷。但令人不解的是，三星董事長李健熙卻還是做出決定要繼續(xù)推進(jìn)汽車項目芭毙。最后結(jié)果可想而知筋蓖，三星汽車部門給三星集團(tuán)帶來了巨額虧損，甚至讓三星集團(tuán)陷入危機(jī)退敦，一線員工被迫大量辭退粘咖，最后，董事長李健熙本人不得不動用個人資產(chǎn)償付高達(dá)20億美元的汽車部門欠款侈百。
問題來了瓮下，為什么從一開始幾乎所有人都認(rèn)為不靠譜的投資，董事長卻要一意孤行呢钝域？這背后很重要的一個原因就是讽坏，李健熙是一個汽車迷，特別喜歡汽車例证，他對汽車的喜愛在三星集團(tuán)是出了名的路呜，李健熙一生的夢想就是要自己生產(chǎn)汽車。結(jié)果织咧，這種不適當(dāng)?shù)那楦幸栏綄?dǎo)致了李健熙不能客觀地判斷形勢胀葱，一錯再錯，最終釀成巨大危機(jī)笙蒙。
這些就是導(dǎo)致決策錯誤的四個陷阱抵屿。再次提醒一下，導(dǎo)致我們做決策犯錯的陷阱不僅僅只有這四種手趣，但這四種是最常見的重要原因晌该。而且一次決策失誤肥荔，往往是多個陷阱共同影響的結(jié)果。比如在山本五十六失敗的案例里朝群，他除了受到錯誤經(jīng)驗的誤導(dǎo)燕耿，還很可能受到了追求個人利益的決策扭曲。當(dāng)時日本陸軍提出了一套風(fēng)險更小的方案姜胖，但是山本五十六堅決反對誉帅，因為他是海軍司令，一旦海戰(zhàn)獲勝右莱，他將進(jìn)一步獲得聲望和影響力蚜锨，而用陸軍的方案，即使打贏對他也沒什么好處慢蜓。這就是多個決策陷阱因素共同起作用的結(jié)果亚再。
第三部分
既然這些陷阱會給我們帶來這么多麻煩，那該怎么樣規(guī)避這些陷阱晨抡？這就是第三個部分要討論的問題氛悬，預(yù)防錯誤決策的辦法。
現(xiàn)在我們綜合一下前面提到的內(nèi)容耘柱，我們會發(fā)現(xiàn)如捅，大腦在無意識的狀態(tài)下做決策時，往往是接觸到信息后就用大腦中已有的經(jīng)驗做類比调煎，同時由此做出喜好厭惡的情感判斷镜遣，瞬間之后，我們就已經(jīng)有了自己傾向性答案了士袄。但是我們知道悲关，這樣的答案可能并不一定最合適，可由于大腦一次一計劃的特點窖剑，導(dǎo)致我們常常不撞南墻不回頭坚洽。該怎么避免這樣的錯誤發(fā)生呢？作者給出的答案就是要有針對性地采取防御措施西土。
我們現(xiàn)在知道了讓自己犯錯的四個陷阱讶舰，那在做決策的時候，主動給自己亮出警示紅旗需了，問問自己是不是受到以前經(jīng)驗的影響了跳昼？是不是我其實已經(jīng)有了先入為主的答案了？我是不是受到自己感情因素影響了肋乍？是不是我的決定其實更多是在考慮自己個人利益呢鹅颊？
如果我們在做決定時，能夠多問問自己墓造，進(jìn)行自我反省堪伍，我們犯錯的幾率就要小得多锚烦。不過，本書的作者認(rèn)為帝雇，培養(yǎng)這樣的反省能力是很困難的涮俄，雖然有稻盛和夫、查理·芒格這樣的人確實做到了這一點尸闸，但是對大多數(shù)人而言彻亲，要堅持做這樣反人性的事情難度是很大的。因此吮廉，作為管理學(xué)學(xué)者苞尝，他們沒有從個人自我提升的角度上尋找解決問題的思路，而是希望用外部的管理工具和方法減少犯錯誤的幾率宦芦。這就是作者提出的減少錯誤決策的四個防御策略宙址。 這四個防御措施分別是：一、提供新經(jīng)驗调卑、數(shù)據(jù)及分析曼氛；二、組織團(tuán)隊辯論和挑戰(zhàn)令野；三、引入管理團(tuán)隊機(jī)制徽级；四气破、加強(qiáng)決策過程的監(jiān)控。
首先來看餐抢，提供新經(jīng)驗现使、數(shù)據(jù)和分析，這個策略就是要盡可能消除我們過去經(jīng)驗的片面性旷痕。用不同于過去經(jīng)驗的新事實來讓我們重新審視自己的決定碳锈。比如，當(dāng)年通用集團(tuán)的傳奇 CEO 杰克·韋爾奇欺抗，想要在集團(tuán)借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展公司業(yè)務(wù)售碳。可是他和傳統(tǒng)經(jīng)理人沒有這方面的經(jīng)驗绞呈，而且杰克·韋爾奇甚至自己都承認(rèn)贸人，他比較害怕互聯(lián)網(wǎng)，因為他都不會打字佃声。但這個傳奇 CEO 卻懂得引入不同經(jīng)驗和數(shù)據(jù)艺智。他從集團(tuán)內(nèi)部找來了懂互聯(lián)網(wǎng)的年輕的同事給他們600多位高管展示互聯(lián)網(wǎng)的力量，并教高管們親身體驗圾亏，看看他們過去的做法十拣，如今在互聯(lián)網(wǎng)上有了全新的解決方案封拧。結(jié)果，高管團(tuán)隊們因為有了這樣全新的經(jīng)驗夭问，對互聯(lián)網(wǎng)的力量就有了全新的認(rèn)識泽西。這就是新經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，分析避免我們決策錯誤的作用甲喝。
第二個防御措施是組織團(tuán)隊辯論尝苇，挑戰(zhàn)固有觀點。我們堅持的固有觀點未必是最好的解決方案埠胖，甚至可能是錯誤的糠溜，這個時候就需要引入不同的觀點來辯論。所謂直撤，真理越辯越明非竿，以及兼聽則明偏信則暗，說的都是這個道理谋竖。具體的做法呢可以有很多红柱，比如：你遇到重要決策時可以找不同觀點的人進(jìn)行交談并錄音，然后再回放重聽這些不同觀點的錄音時蓖乘，往往就能看到自己觀點的不足之處锤悄；你也可以把有不同意見的人找過來，大家角色互換嘉抒，你去介紹和論證支持對方的觀點零聚，對方來介紹和論證你的觀點，這樣做也能幫助大家挑戰(zhàn)自己已有的觀點些侍。
第三個防御措施是區(qū)分決策團(tuán)隊和管理團(tuán)隊隶症，讓管理團(tuán)隊審批決策團(tuán)隊的提議。前面我們提到岗宣，決策者會受到個人利益誘惑蚂会，情感依附、誤導(dǎo)性預(yù)判等因素影響決策耗式。這個時候就會出現(xiàn)當(dāng)局者迷胁住，旁觀者清的局面。既然如此纽什，我們就不要讓犯迷糊的當(dāng)局者直接做決策措嵌，而是請沒有利益瓜葛的旁觀者來審批當(dāng)局者的決策，這樣不就能避免很多風(fēng)險嗎芦缰？這就是這個防御策略的原理企巢。你看，上市公司的組織構(gòu)架里有一個角色叫“獨立董事”让蕾。獨立董事不是這個公司的員工浪规，也不一定很熟悉公司的業(yè)務(wù)或听，是一個和上市公司沒有利益瓜葛的外部人士。這個人笋婿，就是那個旁觀者誉裆，在大家犯迷糊的時候，給管理層提出不同的意見缸濒。我們在工作中的日常制度設(shè)置里也有這樣的制度設(shè)計足丢，比如申請預(yù)算做項目的決策團(tuán)隊，和審批預(yù)算的人不是一個部門的人庇配。這都是區(qū)分決策團(tuán)隊和管理團(tuán)隊預(yù)防犯錯的做法斩跌。
第四個防御措施是加強(qiáng)決策過程的監(jiān)控。有時候捞慌，一個重要決策作出后耀鸦，風(fēng)險很大，怎么降低犯錯的幾率呢啸澡？作者的建議就是袖订，增加監(jiān)控環(huán)節(jié)。如果決策者知道自己的決策將持續(xù)被記錄和公開宣傳的話嗅虏，這就會強(qiáng)化他們對自己的決定“三思而后行”洛姑。同時，增加監(jiān)控的過程皮服，對于快速修正錯誤決策也有幫助吏口，如果做了決定之后早期表現(xiàn)就令人失望的話，那么后續(xù)的決定就更容易做出調(diào)整冰更。
總結(jié)
這就是《避開錯誤決策的四個陷阱》這本書的主要內(nèi)容，我們回顧一下昂勒。
第一蜀细，作者認(rèn)為我們所有的錯誤最后歸根結(jié)底都是大腦決策的錯誤。而大腦絕大多數(shù)決策是在無意識下進(jìn)行的戈盈，這樣的決策有三種方式：模式識別奠衔、情感標(biāo)記以及一次一計劃。
第二塘娶，盡管這些模式多數(shù)情況下不會有大問題归斤，但是在特殊情況下會給我們埋下犯錯的陷阱。分別是：誤導(dǎo)性經(jīng)驗刁岸、誤導(dǎo)性預(yù)判脏里、不適當(dāng)?shù)膫€人利益和不適當(dāng)?shù)那楦幸栏健?/p>
第三，我們怎么樣規(guī)避這些陷阱虹曙，減少犯錯呢迫横？作者的建議是番舆，首先，在決策時矾踱，先思考自己是否會受到前面四個陷阱的影響恨狈，也就是在易犯錯的地方亮出紅旗警示；其次呛讲，根據(jù)可能會犯的錯誤選擇防御措施禾怠，比如引入新的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，分析贝搁、組織團(tuán)隊辯論挑戰(zhàn)固有觀點吗氏，或者把引入管理團(tuán)隊審批決策團(tuán)隊的提議，以及增加監(jiān)控環(huán)節(jié)徘公，讓決策更加透明牲证。
