當企業(yè)越來越意識到人的重要性時，老板們便開始尋找能夠發(fā)揮人重要作用的方法弄息。當人性被尊重時尔崔，人才會愿意完全釋放自己的能力和責任心，所以尊重人性是基礎呛伴，股權激勵就是尊重人性的一種表現(xiàn)形式勃痴。股權激勵應是股權戰(zhàn)略中的一個重要組成部分，看似是一種工具磷蜀，但又不僅僅是工具召耘。

一、股權激勵不是工具

股權激勵的概念已經被越來越多的老板接受褐隆，但是還是有很多老板并沒有真正了解股權激勵的本質污它、怎么做股權激勵，而是簡單的把它看作是一種工具，認為找別人給寫個方案照做就行了衫贬。實踐中德澈，這樣做的效果往往不好。

方案好寫固惯，難的是寫出切合自己企業(yè)的方案梆造。讓企業(yè)外部的人寫方案，的確會很省心葬毫，卻很容易出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象镇辉。不管他是不是負責任，不管他是不是會盡可能多的向你了解企業(yè)的具體狀況贴捡，他都有可能不會如你一樣忽肛、如你的員工一樣了解你的企業(yè)，特別是企業(yè)里很多核心的問題烂斋。比如人事屹逛、財務、股份的來龍去脈汛骂、企業(yè)文化等罕模，這些核心的東西外人在短時間內是不可能熟悉、掌握到如企業(yè)內部人員的程度的帘瞭，所以他們很難寫出十分切合的方案淑掌，要落地肯定有困難，這也是情理之中的事图张，倘若遇上不負責任的人锋拖，可能會更糟糕诈悍。

方案寫出來祸轮，也只是開始，更重要的是落地實施侥钳。實施的過程中适袜，一定會有需要改進修正的地方，因為企業(yè)的經營舷夺、人員的狀態(tài)是處在動態(tài)變化之中的苦酱。如果方案是別人寫的，你只是拿來實施给猾，并不知曉方案的邏輯關系疫萤，不懂股權激勵的本質，那么你也不知道這個方案好壞敢伸，而且在使用過程當中遇到問題也不會修改扯饶。企業(yè)根本的核心問題依靠外人來做是不行的。

二、股權激勵是組織變革

股權激勵表面上看是工具尾序，其實質卻是組織的變革钓丰。在你把股份給了員工后，員工的身份就轉變?yōu)楣蓶|每币，不論大小携丁，都已經是企業(yè)的主人，雖然在企業(yè)內部管理中他們的身份還是員工兰怠，但是他們和老板的關系卻發(fā)生了變化梦鉴，更像合伙人了，上下級關系開始弱化揭保。管理對象的身份變了尚揣，管理方式也要有相應的變化，比如給予一定的經營權掖举，賬務有所開放等快骗。

那么組織要如何變革？

第一塔次，治理結構要健全方篮，企業(yè)一定要有“三會一層”，即股東會励负、董事會藕溅、監(jiān)事會、管理層继榆，大事兒股東會說了算巾表， 決策的事兒董事會說了算，日常經營管理層說了算略吨，這是最基礎的集币。

第二，管理體系要完善翠忠，責權利要清晰鞠苟。如果責權利不清晰秽之、不到位，會產生內耗考榨，企業(yè)最怕的是內耗，內耗勢必導致喪失外部競爭力河质。

第三冀惭，核算要清楚申鱼。如果不清楚云头，員工股東心里會不舒服捐友，感覺他的收益和付出很難對等溃槐，從而影響干活積極性匣砖。以前只是做員工的時候，他們不會關注這事昏滴，反正干一天給一天的錢『秭辏現(xiàn)在成為股東關注的就多了，比如企業(yè)有沒有內耗拂共、企業(yè)年終分紅的核算是不是清楚姻几、我本崗位的核算是不是清楚、企業(yè)的總核算是不是清楚蛇捌，有一些費用分攤的是不是合理，他們要清楚的知道俭驮，所以你必須要核算清楚。

第四春贸，決策混萝、財務要透明萍恕。通過實施股權激勵而增加的股東，通常都是小股東厘熟，又因為一直以來的上下級關系维哈，很容易出現(xiàn)典型的大股東欺負小股東現(xiàn)象登澜，大股東還延續(xù)著以前的專制，什么都不透明脑蠕，決策不透明跪削，財務不透明迂求。如果是這樣，小股東就會很郁悶揩局，他們會懷疑自己在企業(yè)里的股東身份，是不是光掛個名凌盯？不然為什么一點參與感都沒有？為什么連法律賦予的最起碼的知情權都沒有阐滩？如果財務也不透明县忌，不管分紅分的多還是少，他們都會懷疑自己分的太少症杏，老板分的太多。只要不透明饱溢，他們一定會往最壞處想。這是人性使然绩郎，與道德翁逞、素質無關，無可指責挖函。最后就導致小股東們有氣沒處撒而開始抱怨，破壞組織的文化津畸，分散組織的凝聚力必怜。墮落比上進容易，像抱怨這種不良情緒的蔓延遠比你想象的速度要快梳庆、危害要大卑惜。

三驻售、股權激勵更是一種文化變革

通常我們都喜歡一個人說了算的工作和生活方式，尤其是做老板的抱环，很容易找到存在感和優(yōu)越感纸巷，習慣了這種方式來滿足自己的控制欲，但是一個人的智慧和能力總有局限瘤旨，匯聚眾人的智慧為己所用才是真正的智慧。

股權激勵能夠在企業(yè)內部匯聚眾人的智慧因宇，前提是老板一定要能放下身架和弟兄們一起說了算祟偷，有什么事情要和弟兄們商量，這就是一種文化變革修肠，這種變革包括：1、老板思維方式的轉變饲化，以前是領導和員工的關系吗伤，現(xiàn)在變成了弟兄關系，老板如何面對足淆、適應這種改變？這是對老板的很大挑戰(zhàn)族奢。2裂逐、從一個人說了算的專制文化到和眾弟兄一起說了算的民主文化的轉變。這是一個很痛苦的過程卜高，民主文化的不斷完善也是一個痛苦的過程。3庭敦、從上下級管理到平等管理的轉變薪缆，這是一種軟性的東西秧廉，是需要去營造的疼电。4、從命令蔽豺、服從的文化到協(xié)商拧粪、參與的文化的轉變。

文化的變革對企業(yè)的影響可能不會立竿見影魄鸦，但一定是深遠的癣朗。托克維爾在《論美國的民主》中說：“積極參與政治社會生活是美國人的天性，也是他們樂此不疲的最大享受旷余。完全陷身于私人事務會讓他們生活失去一半的樂趣。民主的好處就在于此庭惜，它雖不能給予人民最精明能干的政府穗酥，卻能激發(fā)整個社會的活力和積極性，不斷創(chuàng)造奇砾跃。”對一個企業(yè)來說也是如此判耕，讓員工作為主人參與企業(yè)的經營管理一定會激發(fā)他們的智慧和潛能翘骂，這是非常寶貴的資源帚豪。

民主是趨勢草丧，無論是企業(yè)還是國家，但是這并不意味著民主就是完美的昌执，沒有缺陷的，相反民主就是為了彌補缺陷而制定制度煤禽，那么眾人的參與就尤為重要岖赋。美國聯(lián)邦憲法是世界歷史上最早的成文憲法之一，是許多國家制定本國憲法的范本贾节，之所以能夠成為范本，是因為這部憲法是經過一群人就民主和憲政制度的可能缺陷翻來覆去地吵了127天才吵出來的知牌。我們可以設想一下斤程，在1787年的費城，那個悶熱的夏季忿墅，40多人——最初是55人，每天關在一個屋子里亿柑，穿戴整齊棍弄、揮汗如雨的爭吵的情形。正是因為這樣的爭吵呼畸，才保證了憲法足夠全面、細致和嚴謹卧须。

所以，爭吵笋籽、討論未必是壞事，往往會促使某件事的完善和改進干签，對企業(yè)也是如此拆撼。華耐家居第一次股東大會就是因為60多位股東逐字逐句討論股東章程而開了近40小時喘沿，一直開到第三天的凌晨。這樣的較真兒莺禁，股東們雖身心疲憊窄赋，卻親手打造了讓他們無比自豪的股東章程。

股權激勵引發(fā)的企業(yè)文化變革忆绰，讓員工骨子里就有一種主人的感覺，這種文化下產生的競爭力和創(chuàng)造力是不言而喻的翰灾。否則他們還是員工的感覺稚茅，股權激勵就不會有很好的效果。

把股權激勵僅僅當作是一種工具去運用亚享，實際上是流于形式了，效果只能是曇花一現(xiàn)侈沪，不會給企業(yè)帶來真正長久的生機與活力魄衅，這是任何一個企業(yè)都不希望看到的。