PMP?實戰(zhàn)思維之二——OEM時代下的項目管理（上）
作為一套完整且不斷自我升級的項目管理知識體系，PMP?確實做到了普遍良好做法的知識集成與知識遷移，而如何從實戰(zhàn)領(lǐng)域應用PMP?項目管理知識而使組織獲得競爭力的提升游沿，是每一位PM都在研討的問題，PMP?實戰(zhàn)思維系列文章是我機構(gòu)結(jié)合PMP?知識體系和長久以來自身積累的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗形成的一些有效觀點，分享給各位讀者，希望能夠拋磚引玉妓局、共同研討。
在大家看到本篇文章標題以及前幾篇文章的時候呈宇，是不是有這樣的疑惑好爬，為什么不直接進行知識體系的講解或者知識體系應用的講解，反而去將宏觀環(huán)境甥啄，去講OEM存炮，是不是有些喧賓奪主。
其實這樣的疑惑在我機構(gòu)進行本套PMP實戰(zhàn)思維的時候蜈漓，確實思考過穆桂，PMP知識體系只是針對單個項目的體系化管理，了解那么多環(huán)境干什么融虽？以前我們機構(gòu)做的最多的企業(yè)培訓享完，就是針對像華晨、新松這樣的企業(yè)或者為該類型企業(yè)提供服務(wù)的供應商做培訓有额。當我們做培訓的時候驼侠，發(fā)現(xiàn)供應商類企業(yè)的項目管理往往是以大型公司的產(chǎn)品需求為導向的，很多項目經(jīng)理不用懂宏觀環(huán)境分析谆吴，也不用懂OEM，只需要了解組織內(nèi)的項目運行環(huán)境就可以苛预，這一點無可厚非句狼，但如果一個項目經(jīng)理懂這些呢？
首先最直接的利益热某，就是能夠評估自身項目是否能夠獲得相應的資源腻菇，或者說當你的資源不足時胳螟，用什么樣的理由或方式來獲得與項目重要性相匹配的資源。其次筹吐，對于項目經(jīng)理個人來講糖耸，如果能夠了解和掌握這些知識，對于個人成為項目集經(jīng)理丘薛、項目組合管理嘉竟，甚至進入企業(yè)的PMO（項目管理辦公室）參與組織級項目管理都是有益處的。最后洋侨，如果能夠清晰的認知這個時代的發(fā)展脈絡(luò)舍扰，就會多出更多的選擇。因此希坚，在撰寫本系列文章的時候边苹，我們把與項目經(jīng)理關(guān)聯(lián)最強的知識，社會經(jīng)濟發(fā)展的趨勢進行了探討裁僧，希望能夠真正給項目經(jīng)理帶來開放性的思路和實戰(zhàn)能力的提升个束。
那么，我們所處的時代是一個什么樣的社會經(jīng)濟環(huán)境呢聊疲，在經(jīng)濟全球化的今天茬底，社會化大分工已經(jīng)呈現(xiàn)出明顯的細分下沉，如果去除掉政治因素售睹，將世界鏈接在一起的有兩條鏈桩警，一個是資本鏈條，另外一個是供應鏈條昌妹，而后者最表象的呈現(xiàn)就是OEM捶枢。
提起OEM，最熟悉的案例可能就是富士康了飞崖，1985年郭臺銘創(chuàng)出“FOXCONN”的品牌烂叔，也就是現(xiàn)在大家熟知的富士康。根據(jù)《紐約時報》的報道固歪，在90年代中期蒜鸡，隨著MAC的銷量暴增，蘋果不得不接受外包生產(chǎn)牢裳，喬布斯在1997年回歸蘋果后逢防，讓新上任的庫克制訂OEM的方案，庫克與富士康展開了規(guī)钠蜒叮化的合作忘朝，通過這樣的合作，蘋果得以騰出精力判帮，聚焦于自己的設(shè)計和營銷局嘁，形成了知識產(chǎn)權(quán)溉箕、銷售、品牌悦昵、商譽等無形資產(chǎn)的核心競爭力肴茄，并由OEM控制生產(chǎn)全部鏈條。通過富士康的案例但指，我們可以清晰的看到OEM的發(fā)展全過程寡痰，這樣的模式在IBM、英特爾枚赡，包括現(xiàn)在的特斯拉等跨國公司都在獲得廣泛應用氓癌。
在這樣的OEM時代下，項目管理的重要性和項目經(jīng)理的地位都獲得了普遍的提升贫橙，主要體現(xiàn)在以無形資產(chǎn)為核心的發(fā)包方贪婉，因為將生產(chǎn)等非核心價值鏈環(huán)節(jié)外包給其他公司，所以O(shè)EM的發(fā)包方的組織結(jié)構(gòu)形式有很大一部分是項目型的組織形式卢肃，如果您是一位處于OEM發(fā)包方的項目經(jīng)理疲迂，在運用項目管理專業(yè)知識進行項目管理的基礎(chǔ)上，更應該關(guān)注項目過程中的知識管理莫湘，因為新的知識可能帶來更高的價值尤蒿。一旦新產(chǎn)品研發(fā)成功或者新的專利獲得了產(chǎn)權(quán)保護，就可以通過龐大的OEM鏈條形成可觀的收益幅垮。在從創(chuàng)意誕生到產(chǎn)品創(chuàng)造出來的過程中腰池，NPDP新產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理、PMP項目經(jīng)理或者ACP敏捷開發(fā)經(jīng)理忙芒、PBA商業(yè)分析師這幾個角色的充分聯(lián)合示弓，協(xié)作開展工作。PMP更像是助產(chǎn)士呵萨，將新產(chǎn)品或新技術(shù)催生出來奏属。所以，PMP在這個過程中潮峦，要充分注重組織過程資產(chǎn)的積累囱皿，這里就應用到了我們在實戰(zhàn)思維第一篇里提到的觀點：讓你的組織過程資產(chǎn)變成別人的事業(yè)環(huán)境因素。
做個小結(jié)忱嘹，因為社會化大分工的不斷細化嘱腥，位于OEM發(fā)包方位置的企業(yè)，已經(jīng)脫離開自己研發(fā)拘悦、自己生產(chǎn)齿兔、自己銷售，僅靠制造利潤盈利的階段了，他們更通過無形資產(chǎn)賺錢愧驱，通過資本性收益盈利，因為知識產(chǎn)生的價值是指數(shù)級增長的椭盏。上篇到此就結(jié)束了组砚，下篇我們將著重對OEM接包方的實戰(zhàn)思維進行詳細闡述。
