第一階段：從管理自我到管理他人

• 在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段浩销，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計劃痒留、知人善任谴麦、分配工作、激勵員工伸头、教練輔導(dǎo)和績效評估匾效。一線經(jīng)理需要學(xué)會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作恤磷，同時還能夠幫助其他人完成工作面哼。
• 他們必須堅信野宜，把時間用于幫助他人、制訂計劃魔策、教練輔導(dǎo)和類似的工作匈子，是他們的職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵闯袒。
• 良好的工作設(shè)計可以讓員工感到他們在從事有價值的工作虎敦，自己的專長得以發(fā)揮，能力得以提升政敢，職業(yè)發(fā)展更有前景其徙。
• 親和力不是指讓辦公室大門敞開，被動回應(yīng)員工提出的問題堕仔，而是一種積極的態(tài)度擂橘，從言語到行動，都顯示他是一位平易近人的領(lǐng)導(dǎo)摩骨，讓員工喜歡與之親近通贞，并隨時可以找到他。
• 管理工作的特點是高度的相互依賴性恼五。經(jīng)理們需要在橫向和縱向上建立信任昌罩、開放的溝通渠道。
• 你至少要花一半的時間在管理工作上灾馒，才算得上經(jīng)理茎用。如果你大部分時間都用于從事技術(shù)工作或?qū)I(yè)性工作，那你只達到“管理自我”的最高層級睬罗。
• 選拔個人貢獻者擔(dān)任一線經(jīng)理轨功，需要注意兩頂要求，一項顯而易見容达，另一項比較微妙和隱蔽古涧。顯而易見的要求是完成任務(wù)、成就動機．勇挑重?fù)?dān)和人際關(guān)系良好花盐。微妙和隱蔽的要求包括：學(xué)習(xí)的興趣和能力羡滑，充分運用所學(xué)知識的能力，樂于支持同僚提出的建議并推動這些建議付諸實施算芯，對他人的成功表現(xiàn)出真誠的欣賞柒昏。

第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員

• 他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作熙揍，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)职祷。同時，他們必須學(xué)會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持堪旧。
• 培養(yǎng)一線經(jīng)理是一項創(chuàng)造支持性環(huán)境的藝術(shù)削葱。總監(jiān)需要藝術(shù)性地運用權(quán)力淳梦，激勵和指導(dǎo)下屬經(jīng)理析砸，而不是貶低或者打擊他們的積極性。
• 部門總監(jiān)是第一個完全依靠管理技能而非從事專業(yè)技術(shù)工作的管理層級爆袍，因此這也是最適合跨職能調(diào)動的層級首繁。事實上，管理技能的提升是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵陨囊，而這個層級上的跨職能調(diào)動可以加速領(lǐng)導(dǎo)者管理技能的提升弦疮。

第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

• 他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧蜘醋。此外胁塞，他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作压语，而且還必須學(xué)會評估它的價值啸罢。他們必須有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益胎食。他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結(jié)協(xié)作扰才，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源。與此同時厕怜，他們還必須擅長制定戰(zhàn)略衩匣，不僅為自己的部門，而且統(tǒng)籌整個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃粥航。

第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

• 他們不僅要學(xué)會管理不同的部門琅捏，而且需要熟練地與各方面的人員協(xié)同工作，敏銳地意識到各部門的利益點递雀，并清楚柄延、有效地與各方面人員溝通。更具挑戰(zhàn)性的是映之，如何兼顧長遠目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶饫弧Ｋ麄儾恍枰刻烊プ鼍唧w的工作杠输，而應(yīng)該把更多的時間用于分析和反思。
• 學(xué)會重視所有部門秕衙。實際上蠢甲，真正的困難是學(xué)會正確評估每個部門的作用。雖然主要部門的作用也可能被低估据忘，但對支持部門的忽視將是一個非常嚴(yán)重的問題鹦牛。

第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

• 第一項技能是集團高管必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃搞糕。第二項技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。第三項技能是評估業(yè)務(wù)的投資組合策略曼追。第四項技能是集團高管必須精于評估自己的核心能力窍仰，采取冷靜客觀的態(tài)度，評估手中的資源礼殊，基于分析和經(jīng)驗做出判斷驹吮，而不是盲目樂觀。
• 在這個工作范圍很大的崗位上晶伦，集團高管不能再用專家的心態(tài)去工作碟狞，他們需要以更加開放和包容的眼光去看待各項工作。
• 集團高管的工作包括：充分調(diào)動公司資源重整衰落的業(yè)務(wù)婚陪，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理族沃，設(shè)計一項合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個業(yè)務(wù)單元并且開發(fā)新業(yè)務(wù)。
• 重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對必要的泌参。集團高管工作的有效性脆淹，在很大程度上依賴于他們幫助下屬及其業(yè)務(wù)取得成功。
• 集團高管必須學(xué)會超越財務(wù)結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理及舍。
• 關(guān)注長期結(jié)果而不是短期利益未辆，這對集團高管而言比對事業(yè)部總經(jīng)理更重要。享受延遲滿足是高管成熟的標(biāo)態(tài)之一锯玛，否則咐柜，他們將陷入親力親為的具體工作。

第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官

• 作為一位組織的最高領(lǐng)導(dǎo)攘残，他必須是一位有著遠大抱負(fù)的思想者拙友，同時善于建立公司的運行機制，推動公司實現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標(biāo)歼郭，并確保公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)遗契。權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學(xué)會適應(yīng)和掌握這門藝術(shù)病曾。此外牍蜂，敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大的外部變化以及積極主動地加以應(yīng)對泰涂，變得越來越重要鲫竞。首席執(zhí)行嘗必須具備重視外部關(guān)系的視角。
• 首席執(zhí)行官必須學(xué)會“抓大放小”逼蒙，聚焦于公司全局性事物从绘。
• 通過各種溝通方式激勵公司全體員工，是首席執(zhí)行官最重要的職責(zé)之一，也只有首席執(zhí)行官才能做到僵井。

其他

• 公司往往注重管理崗位的財務(wù)考核指標(biāo)陕截，而不是領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念批什。
• 成熟的領(lǐng)導(dǎo)者具備移情能力农曲，能夠把握時機、準(zhǔn)確判斷渊季，并且掌握信息來源朋蔫；他們已學(xué)會設(shè)法通過正式和非正式的方法來收集公司內(nèi)外的信息。他們學(xué)會了如何在不抑制創(chuàng)新和冒險精神的同時與他們的下屬交談（并糾正他們)却汉。他們已經(jīng)意識到長期和短期規(guī)劃的重要性驯妄。
• 要明自“成熟”的意思，讓我們先后從職能和業(yè)務(wù)的角度稽待這個詞合砂。從職能角度看青扔，成熟是指從多個角度對職責(zé)進行思考的能力。領(lǐng)導(dǎo)力成熟度還涉及學(xué)習(xí)如何與多層級的群體交流翩伪。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)學(xué)會委派任務(wù)和信任下屬微猖，而不必總是親自參與頻繁的長篇對話。成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考缘屹。這是一個重要的思維飛躍凛剥。發(fā)展關(guān)注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念。
• 不能認(rèn)清盈利的來源轻姿，主要是缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解犁珠。
• 繼任計劃是指在領(lǐng)導(dǎo)梯隊中培養(yǎng)各級高績效人員，以保證每個領(lǐng)導(dǎo)層級在現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績效者互亮，從而確保公司基業(yè)長青犁享。