很多軟件公司泊碑，在遇到產(chǎn)品交付延期、開發(fā)周期長毯欣、產(chǎn)品質(zhì)量低下馒过、運維成本高、響應(yīng)需求慢等等問題時酗钞，會嘗試引入敏捷來改善腹忽。然而，大多數(shù)公司的老板和管理者砚作，從一開始就是錯的窘奏，就注定要失敗——因為他們本末倒置，忽略了人的能力和責(zé)任心葫录，只期望從過程和控制上來改善着裹。
個人或團(tuán)隊績效低的原因
一個人做不好工作，主要有兩個原因：
- 自我認(rèn)知不清
- 缺乏責(zé)任心
自我認(rèn)知不清指一個人不知道自己想干什么米同、能干什么骇扇、能把什么干好摔竿，簡單說就是沒有自知之明，不知道自己的位置少孝。
缺乏責(zé)任心是指一個人認(rèn)為手上的事兒不是他的继低，是別人的（比如老板的、公司的稍走、經(jīng)理的）郁季，干好干壞和他沒什么關(guān)系，所以這個事兒喚不起他的責(zé)任心钱磅，做起來就沒動力，結(jié)果自然就是做不好似枕。
一個公司或團(tuán)隊盖淡，要想有好績效，就應(yīng)該在這兩方面努力：
找到有自我認(rèn)知的成員
給成員選擇和做決定的權(quán)利凿歼，讓其產(chǎn)生責(zé)任感
搞明白了這個關(guān)鍵褪迟，接下來我們就結(jié)合Scrum最重要的一個階段——沖刺啟動會議——來看看為什么大多數(shù)Scrum實踐會失敗。
啟動會議的四個關(guān)鍵點
Scrum中的Sprint啟動會議（計劃會議）必須開答憔，而且PO（Product Owner）味赃，SM（Scrum Master），ST（Scrum Team）都要參加虐拓。
一般來講心俗，Sprint啟動會議要做下列事情：
- 進(jìn)行需求講解
- 挑選PBI（Product Backlog Item），也就是由客戶選出重要的PBI.
- 拆解PBI到SBI（Sprint Backlog Item）蓉驹。
- 討論每個SBI的工時城榛。
- ST挑選任務(wù)。
很多團(tuán)隊會把啟動會議分解态兴，1狠持、2兩件事放一起做，3瞻润、4喘垂、5三件事放一起做。
當(dāng)我們把需求講解和PBI單獨來做時绍撞，就很容易走回老路上去：只有所謂的核心人員參與討論正勒。
很多團(tuán)隊在做Scrum實踐時，會嫌啟動會議中的需求講解和PBI挑選耽誤事兒楚午，或者覺得沒必要大家都參加昭齐，只要產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理矾柜、技術(shù)大拿參加就好了阱驾，需求討論好了再讓其他團(tuán)隊成員參加就谜。
這就在最開始犯了嚴(yán)重的錯誤。這樣做里覆，那些沒參加需求討論的成員丧荐，肯定沒什么積極性！因為喧枷，這種形式虹统，和之前的瀑布或迭代，沒有任何差別啊隧甚，都是一小撮人決定需求车荔，然后告知或安排給其他成員做。告知戚扳、命令忧便、安排，這些傳統(tǒng)的控制手段帽借，非但不產(chǎn)生積極性珠增，還大大挫傷和打擊團(tuán)隊成員的積極性。
參與感非常重要砍艾，哪個成員沒有參與決策而過程蒂教，哪個成員就沒有積極性，就沒有責(zé)任感脆荷，潛力和效率就出不來凝垛。所以，不要怕一開始花費的時間長蜓谋，只要拿時間盒限制一下苔严，不要離譜就好了。
這是SPRINT的起點孤澎，也是第一個關(guān)鍵點：Scrum TEAM都要參與需求確認(rèn)届氢。這一步做錯了，對后面的影響很大覆旭。
第二個關(guān)鍵點就是從PBI到SBI退子，和第一個關(guān)鍵點一樣，要由PO型将、SM寂祥、ST共同完成。這個沖刺是ST在做七兜，所以ST一定要對SBI認(rèn)同丸凭，他們需要“我決定了我們這個沖刺做什么”的感覺，這種感覺帶來把控感，帶來積極性惜犀。否則铛碑，就回到老路上：你讓我干啥我就干啥唄，還能怎么樣……注意到了嗎虽界，這是非常消極的做法汽烦。
當(dāng)一個人不能決定他要做什么時，就會失去責(zé)任心莉御，就會消極對待（或者無法主動積極）撇吞。
這一點下面的環(huán)節(jié)還會談到。
第三個關(guān)鍵點就是討論工時礁叔。合理的工時牍颈，才能讓人心甘情愿的接受。
假如一個SBI需要32個工時琅关，SM非要壓到10個颂砸，那誰拿了這個SBI都會不情不愿，結(jié)果一定是花費比32個工時更多的時間死姚。
討論工時需要注意一點：不要讓技術(shù)能力最強(qiáng)的人來決定工時。顯而易見勤篮，技術(shù)水平高的開發(fā)人員估出來的工時都毒，要比其他人少很多，因為他會以自己的能力和效率為基準(zhǔn)碰缔。如果某個SBI比較復(fù)雜账劲，只有技術(shù)和業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人才能把控，那就把他們估出來的工時乘一個系數(shù)（建議乘2或者1.5）金抡。
最后瀑焦，對討論出的所有工時，再乘1.2或1.5的系數(shù)梗肝。這樣最終的工時才是比較靠譜的榛瓮。
最后一個關(guān)鍵點就是挑選任務(wù)。
注意巫击，“挑選任務(wù)”中的挑選二字禀晓，正是它們帶來了參與感、自主性坝锰、積極性粹懒。
假如SBI分解完畢，工時估算就緒顷级，然后SM說凫乖，張三你做這個李四你做那個，那前面的功夫基本上就白費了。而這一點恰恰是很多SM常犯的錯誤帽芽。當(dāng)我們被安排時删掀，非但很難有動力去把一件事情完成得很好，甚至還會消極對待嚣镜，任務(wù)差不多就不愿再花心思了爬迟。
一個人愿意選擇需要他學(xué)習(xí)新技能的任務(wù)去做，這是非常棒的事情菊匿，說明他愿意挑戰(zhàn)自己付呕，渴望成長。如果你給他當(dāng)頭一盆冷水跌捆，就傷著寶寶了……
ScrumMaster面臨的挑戰(zhàn)
很多SM陷入安排SBI的局面狈邑，往往也是因為一些現(xiàn)實的困難趁尼，比如：
- 技能與任務(wù)的匹配度
- 進(jìn)度壓力
- 關(guān)鍵任務(wù)給以往績效差的成員會帶來風(fēng)險
SM對進(jìn)度壓力和關(guān)鍵任務(wù)的擔(dān)心，其實也可以歸結(jié)到能力與任務(wù)不匹配這一點上。技能與任務(wù)不匹配城侧，短期有壓力，長期是向好的截型。這點需要SM去平衡蚕泽，比如一個人領(lǐng)了有挑戰(zhàn)的任務(wù)，可以再給它幾個匹配度高的任務(wù)（匹配度高的SBI的工時可以調(diào)整得少一些钙姊，或者不乘前面提到的系數(shù)）毯辅，這樣結(jié)合起來，對進(jìn)度的影響就會小一些煞额，而這位團(tuán)隊成員思恐，仍然可以做他愿意做的事，還會有積極性膊毁。
只有SM允許ST自己選擇任務(wù)胀莹，ST才有積極性，否則婚温，我Qt做得好描焰，十年都讓我做GUI，我也沒意思栅螟；他Android GUI熟悉栈顷，就一輩子做，人家想搞搞iOS都沒機(jī)會嵌巷，也會帶來消極情緒萄凤。不要把人限制在某個圍墻內(nèi)，要允許他成長搪哪，鼓勵他成長靡努，幫助他成長。這是SM要考慮的事情，也是他需要承擔(dān)的壓力和風(fēng)險惑朦。
不管SM面臨多大壓力和多少風(fēng)險兽泄，一定要謹(jǐn)記：有選擇才有責(zé)任感，有選擇才有積極性漾月。否則病梢，你就回到了告知、命令梁肿、安排蜓陌、壓制的老路上，Scrum就注定會失敗吩蔑。
小結(jié)
Scrum不僅僅是一套模型钮热，它的內(nèi)在是“以人為本”，只有團(tuán)隊成員充分的參與和選擇烛芬，才能帶來積極性和責(zé)任心隧期，Scrum實踐才可能成功。
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