? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?前言
????鄙人是來自IT行業(yè)慨削，商務出身友驮，做過PM和公司管理層。因集成商身份蹬屹，我參與過大大小小的項目有數(shù)十個侣背，深感項目管理之魅力與價值之大。我希望通過加深學習項目管理方面知識慨默、技能贩耐，成為更高價值的復合型IT人才。
????在認真研讀了項目經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理類的一些經(jīng)典書籍后（大多偏向實踐類）厦取，有一些粗淺的體會與心得想要記錄下來潮太，一方面是鞏固、梳理自己的知識體系虾攻，另一方面也是借此投石問路铡买、拋磚引玉，希望能得到看到此文的同行一些精彩見解霎箍。
????此文鄙人將著重從自身的經(jīng)驗奇钞、見識出發(fā)，講述兩個方面內容朋沮，分別是：一蛇券、瀑布式項目管理的全流程最佳實踐缀壤；二樊拓、技術以外的問題用商務來解決。
一塘慕、項目管理最佳實踐
1.1瀑布式管理常見知識要點
????項目管理有5大過程組筋夏、9大知識域，共計42個管理過程图呢，基本完全涵蓋了我們項目管理過程的方方面面条篷。
????5大過程組按照邏輯順序分別是：啟動、規(guī)劃蛤织、執(zhí)行赴叹、監(jiān)控和收尾。其中規(guī)劃和執(zhí)行是相互交織的指蚜，規(guī)劃邏輯在前乞巧，執(zhí)行邏輯在后。但是執(zhí)行過程會因為實際情況而不斷地修正規(guī)劃摊鸡，所以它們首尾相連绽媒。而監(jiān)控恰恰就是規(guī)劃與執(zhí)行這兩個過程聯(lián)系蚕冬、轉化的紐帶。下圖展示了管理過程組的關系：
????9大知識域是由《項目管理知識體系指南》一書中總結是辕，分別是范圍（S）囤热、時間（T）、質量（Q）获三、成本（C）旁蔼、溝通（C）、采購（P）疙教、風險（R）牌芋、人力資源（H）、整合（I）松逊，都是項目經(jīng)理需要實際掌握的知識點躺屁，在項目中會頻繁地遇到。具體如下圖：
????把5個過程組和9個知識域理解為橫縱坐標的話经宏，就會得到一個項目管理過程的框架矩陣犀暑，如下表：
????這42個過程是前人總結的“招式”，是概念性的說明烁兰，可以幫助項目經(jīng)理和準項目經(jīng)理歸納總結實踐的經(jīng)驗耐亏，形成知識的體系。
1.2我理解的最佳實踐
????站在前人的肩膀上沪斟，我們能看得更高广辰、更遠、更清晰主之。在實際的項目中择吊，尤其復雜的項目，PM往往會手忙腳亂不知千頭萬緒從何開始槽奕。即便對照著上表的管理框架矩陣几睛，或許也還是會覺得很難做到貼近實戰(zhàn)指導。自己如果整理一套PM最佳實踐粤攒，可以套用在常規(guī)IT項目上就可做到胸中有丘壑所森。讓自己知道從進駐項目組的第一天起就知道應該做什么，用什么工具做夯接，做到什么程度才算合格甩栈。
????我自己對IT項目瀑布式管理過程整理了一份思維導圖今魔，主要參考《IT項目經(jīng)理成長手記》一書，以及自己全程參與的各類項目經(jīng)驗總結而來。把42個過程雜糅進5大過程組刺下，依據(jù)時間邏輯順序遞進，具體如下：
1.2.1啟動過程組
????PM的項目管理生命周期從進駐項目組開始算起，即啟動期。
????這個時間段特指項目剛剛完成合同簽約或即將簽約粒蜈，項目組進駐的初始階段。這個時候需要PM做的事情主要有4件旗国，都是圍繞著“規(guī)矩”進行枯怖。無規(guī)矩不成方圓，項目啟動階段不要忙著開工能曾，而是先把規(guī)矩立下度硝，不然很容易越忙越亂。
????好的開始是成功的一半寿冕，這4件大事分別是：管理計劃蕊程、工作思路、啟動會和培訓驼唱。
????1藻茂、管理計劃是把項目組的權責利、信息傳遞和交付等要求做了規(guī)定玫恳；
????2辨赐、工作思路是為下一個階段“規(guī)劃”做鋪墊，把項目和產(chǎn)品范圍京办、工作量掀序、資源配置做一個粗略的評估。另外也要和開發(fā)經(jīng)理或者架構師惭婿，商議好開發(fā)團隊之后的開發(fā)模板不恭、樣例，統(tǒng)一度量衡财饥。還有一個最重要的事就是初期拜訪一下客戶换吧，把相關的客戶領導能見的都見，不論職級大小佑力，一方面是拜山頭式散，另一方也是提前與相關客戶溝通PM的準備工作是否符合客戶的預期。
????3打颤、啟動會就相當于互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品流程召開的Kick off，是一個重要的里程碑漓滔。啟動會的目的有幾點编饺，包括確定里程碑、提振士氣响驴、明確整個項目的工作方向透且、方式和方法，再有就是獲得客戶與公司高層領導的表態(tài)支持。啟動會的會議紀要就是里程碑的交付物秽誊，形成雙方落到紙上的第一份成果鲸沮。
????4、啟動會后馬上開展項目組內的全員培訓锅论，把通過的各項文檔材料在組內傳達讼溺、學習、落實最易。
1.2.2規(guī)劃過程組
????啟動的過程順利完成后怒坯，PM馬上開始著手規(guī)劃過程組的工作，詳見圖1-6藻懒。
????這個時期重點考慮的是范圍剔猿、進度、資源和預算嬉荆。這4項內容的敲定是層層遞進归敬、逐步推導的過程，順序對了則事半功倍鄙早。
????1弄慰、范圍指的是完成《范圍說明書》，并估算工期和理清依賴關系蝶锋。這3件事湊在一起是有道理的陆爽，因為范圍說明書中重點包含了WBS，WBS+依賴關系可得活動清單扳缕，而活動清單+工期可得網(wǎng)絡圖（后面會用到）慌闭。另外，《范圍說明書》并不是單純項目組內自己看的躯舔，最重要的價值是拿出來和客戶商議并得到認可驴剔，可以單獨做確認，也可以與之后的《需求規(guī)格說明書》一起做確認粥庄。這個步驟怎么強調都不過分丧失，許多項目后期失敗都是因為需求范圍界定不明，客戶與項目組之間扯皮延誤了工期惜互、耗費了人力物力反而通不過驗收布讹，兩敗俱傷。
????2训堆、明確了范圍后描验，就可以根據(jù)項目總工期要求去制作進度計劃。其中涉及兩張圖：網(wǎng)絡圖和甘特圖坑鱼。網(wǎng)絡圖的初稿一定是很容易理想化的膘流，我們需要通過計算來驗證是否合理，通過判斷“關鍵路徑”的TS是否小于0即可得知。一般可通過優(yōu)化依賴關系呼股、預估工期和風險余量來得到網(wǎng)絡圖v2.0版本耕魄，接著便可以推導出進度計劃表（即甘特圖）。
? ? 3彭谁、有了進度計劃表v1.0（甘特圖）吸奴，PM就清楚每一項任務在何時開展與結束。對照著甘特圖马靠，PM與架構師奄抽、開發(fā)經(jīng)理、測試經(jīng)理等各小組負責人共同敲定每項任務需要的人手甩鳄，資源配置表v1.0就呼之欲出了逞度。再進一步，把每個崗位職級分類統(tǒng)計就得到分類資源配置表v1.0妙啃。根據(jù)分類資源配置表档泽，PM還可以反過來驗證網(wǎng)絡圖是否最優(yōu)，優(yōu)化后可得網(wǎng)絡圖v3.0揖赴、進度計劃表v2.0馆匿、資源配置表v2.0、分類配置表v2.0燥滑。
????4渐北、最后是明確預算，作為項目實施的基線铭拧。根據(jù)分類配置表可得人力成本赃蛛，再加上合同涉及的各項支出可得總成本預算（即成本預算表）。
????5搀菩、另外補充說明呕臂，PM需要時刻把握項目的即時狀態(tài)，還需要做好掙值分析（在“監(jiān)控過程組”需要用到）肪跋。掙值分析的數(shù)據(jù)來源于PV（計劃價值）歧蒋、AC（實際成本）、EV（掙值價值）州既，AC和EV都可以在進度計劃表敲定后（即至少是v2.0版本）谜洽，每周的中層計劃、底層計劃報告里得到真實數(shù)據(jù)易桃。有了這些數(shù)據(jù)后褥琐，就可以實時生成SPI（進度績效指標）與CPI（成本績效指標）動態(tài)監(jiān)控進度績效與成本績效。
????6晤郑、中層計劃指的是項目組以周為單位，以小組為執(zhí)行團體把進度任務分解。最好在每周五下午召開造寝，PM和各個小組負責人必須參與磕洪，進行回顧分析并分配新任務。各小組獨立完成周報诫龙，匯總至PM處形成整體周報析显。
7、底層計劃是中層計劃的再細化签赃，在每一個小組內獨立進行谷异，PM不干涉。以天為時間單位锦聊，任務責任落實到個人歹嘹。每個工作日的早上第一件事就是召開晨會（我個人偏向采用敏捷的站立晨會，15分鐘即可）孔庭，晨會內容在白板上清晰體現(xiàn)尺上、定時更新、簡單明了圆到。
1.2.3執(zhí)行過程組
????規(guī)劃相當于地圖和作戰(zhàn)計劃怎抛，拿著地圖和作戰(zhàn)計劃的PM知道該如何指揮團隊去執(zhí)行任務。整個執(zhí)行階段遵照瀑布流程芽淡，從需求（調研）马绝、設計、開發(fā)挣菲、測試層層遞進富稻。
????1、需求階段明確的產(chǎn)出物是《需求分析報告》（附上我個人做的一個項目簡單示例己单，鏈接點此處）與《需求概要說明書》唉窃，前者是后者的輸入，后者是前者的輸出纹笼，由PM牽頭團隊集體完成纹份。在一些項目上會省略分析報告，直接編寫說明書廷痘。不論是否省略蔓涧，前期在規(guī)劃過程組中編制的《范圍說明書》應該作為組成部分。最后形成的《需求規(guī)格說明書》一定要組織正式的需求評審會議笋额，客戶方元暴、我方甚至第三方專家共同出席，正式通過確認后才能進入設計階段兄猩。我見過有些項目失敗的原因就在此茉盏，要么是沒有得到客戶確認驗收不通過鉴未，要么是召開得太遲而延誤了大量工期和人力物力。
????2鸠姨、設計階段的里程碑式交付物包括《概要設計說明書》《詳細設計說明書》铜秆，主要由開發(fā)經(jīng)理或設計團隊牽頭負責⊙惹ǎ可以在項目組內部組織評審连茧，但也要足夠重視和正式，把開發(fā)的風險降低巍糯。
????3啸驯、開發(fā)和測試階段一般都由開發(fā)經(jīng)理、測試經(jīng)理帶領各自團隊開展祟峦，PM這個時候主要關注SPI罚斗、CPI的管理和重點難點問題的解決上。細節(jié)部分不用置身其中搀愧，精力要放在對內協(xié)調資源支援開發(fā)團隊和測試團隊惰聂，對外及時與客戶通氣交流。
????4咱筛、另外測試部分工作在監(jiān)控過程組展開說明搓幌，PM配合質量經(jīng)理完成監(jiān)控。
1.2.4監(jiān)控過程組
????監(jiān)控過程組在規(guī)劃迅箩、執(zhí)行的過程中始終進行溉愁，直到項目驗收通過并移交。監(jiān)控關注的對象其實就是風險饲趋、質量拐揭、進度和成本。換句話講奕塑，其實就是風險在S（范圍）T（時間）Q（質量）C（成本）這4個要素間的擾動堂污。
1.2.4.1風險的監(jiān)控管理
????項目都會存在風險，而且絕對不止一個龄砰。所以風險的管理步驟是：識別盟猖、分析、計劃和監(jiān)控换棚。
????1式镐、首先PM在風險發(fā)生前就應當識別風險的種類，提前預判固蚤。風險的來源一般有技術娘汞、管理、組織和外部夕玩。技術風險一般指采用技術難度過高你弦，超出項目組能力惊豺。管理風險則是指項目管理原則使用不當，計劃草率或者資源調度不合理等等鳖目。組織風險一般指內部對目標沒打成一致扮叨，客戶不重視等缤弦。外部風險值不可預測的一些政策變化领迈、外部環(huán)境變化等等；
????2碍沐、風險分析分三個維度來看——可能性狸捅、影響及時間距離±厶幔可能性和影響都是定性地判斷尘喝，可以根據(jù)中公司或組織的《可能性等級表》《影響等級表》將定性分析轉化為定量等級，對應《風險等級表》得出定量結果斋陪。時間距離指的是距離風險發(fā)生預計時間朽褪，需要每隔一段時間重新判斷一次風險。
????3无虚、風險計劃一般有四種辦法——規(guī)避缔赠、轉移、弱化友题、接受嗤堰。通常的做法是PM根據(jù)之前分析得到的風險等級，來對應采納這四種辦法度宦。致命風險必須要盡全力規(guī)避踢匣、轉移，中等以上風險可以弱化戈抄，小微風險隨機應變接受即可离唬。
????4、風險監(jiān)控就是監(jiān)視風險的狀態(tài)划鸽，檢查風險的計劃是否有效输莺，以及持續(xù)監(jiān)控新風險關注舊風險。
1.2.4.2質量的監(jiān)控管理
????質量的監(jiān)控一般指質量控制漾稀、質量保證兩種途徑模闲，質量控制指的是控制項目的結果按照預期，質量保證指的是確保質量相關活動合乎標準崭捍、制度尸折。
????所以質量控制就包括測試、缺陷跟蹤殷蛇、配置管理实夹。這部分的管理需要專人橄浓，即質量經(jīng)理。如果團隊配置不夠健全亮航，也盡量在質量這塊安排專員荸实，因為缺陷跟蹤、配置管理都需要花費大量的精力和時間缴淋。PM從旁輔助准给，配合質量經(jīng)理。
????1重抖、測試是執(zhí)行過程組的一部分露氮，除了單元測試是交給開發(fā)人員來做，其余的由測試團隊負責钟沛。在測試的后期如系統(tǒng)測試畔规、性能測試期間，往往因為臨近驗收所以時間緊任務重恨统，測試叁扫、開發(fā)人員和客戶甚至會“捉對廝殺”。這樣的看似節(jié)省時間畜埋，改bug速度快莫绣，但很容易自亂陣腳把測試工作搞成一盤散沙。質量經(jīng)理和PM要盯緊缺陷跟蹤過程由捎，這一步驟盡量不要省略兔综；
? ? 2、缺陷跟蹤是貫穿在整個監(jiān)控過程組的狞玛，從缺陷發(fā)現(xiàn)開始直到缺陷確定結果（無論是完成更正還是延遲處理都是結果）软驰。缺陷源于發(fā)現(xiàn)活動，如各類評審心肪、測試和審計锭亏。跟蹤的過程依據(jù)《缺陷跟蹤記錄表》，其間涉及項目組多個角色硬鞍，包括缺陷發(fā)現(xiàn)者慧瘤、協(xié)調者、分配者和修改者固该。最后質量經(jīng)理要把所有缺陷記錄做整理锅减、分析，已改進缺陷修正的效率伐坏、準確度怔匣；
????3、配置管理是持續(xù)性工作桦沉，不能簡單理解成項目文檔的處理每瞒，務必要專人在專門的服務器用專門的軟件做配置管理金闽。從項目啟動時就有準備工作，執(zhí)行階段有日常工作剿骨，最后到項目收尾階段還有結束工作代芜。最好具體由質量經(jīng)理來指導專人處理，涉及較多的工具操作浓利。
????質量保證則一般包含評審挤庇、審計和變更控制。
????1荞膘、評審在執(zhí)行階段會發(fā)生罚随，需求評審、設計評審都很正式羽资，因為前期越嚴格后期問題就越少。代碼和TC評審以專人走查的方式進行即可遵班，盡量安排經(jīng)驗豐富成員屠升；
????2、審計多為大型IT公司職能部門組織牽頭狭郑，包括對預算腹暖、進度以及各項流程進行審計；
????3翰萨、變更控制要著重強調的是它的原則性脏答，即它的目的是為了讓項目可控，而不是為了阻撓項目變更亩鬼。有時會在項目上遇到客戶或者我方自己人不理解殖告，變更的過程為什么這么復雜或者艱難，那是因為如果變更可以隨意進行的那么項目會非常容易脫離既定的規(guī)劃雳锋，導致項目4要素失控黄绩。
1.2.3收尾過程組
????這一個過程組相對來說比較簡單，但也是建立在前面幾個過程的扎實推進基礎上才行玷过∷ぃ總體有：試運行、培訓辛蚊、驗收和移交粤蝎。ToB的IT項目試運行一般多為3個月居多，期間可以準備好培訓的文檔材料并完成對客戶相關人員的培訓工作袋马。驗收一般分為初驗和終驗初澎，初驗通過后試運行，接著沒問題的話終驗飞蛹。最后是進行移交工作谤狡，這個在質量監(jiān)控時配置管理的工作價值就凸顯出來了灸眼。把配置管理的結束工作做好，即可順利完成移交墓懂。
二焰宣、巧用商務資源
2.1商務資源有哪些
????項目管理事無巨細，PM都要操心捕仔，所以有時難免會陷入其中匕积。又因為項目經(jīng)理很多都是技術出身，習慣了用技術性思維考慮問題榜跌。這種思維模式有優(yōu)勢也有劣勢闪唆，優(yōu)勢就是能夠更清晰地理解技術性難點，給予團隊技術上的關鍵指引钓葫。劣勢就是項目管理過程更多的難題其實是在于技術以外悄蕾，再用技術性思維難免捉襟見肘。
????在本文的這一章節(jié)中础浮，鄙人將以親身經(jīng)歷或見聞來分享一下項目經(jīng)理遇到的難題如果巧用商務資源的話帆调，許多都將迎刃而解。商務在新華字典里的解釋是：商業(yè)上的事務豆同。在我們接觸的項目中一般特指運用企業(yè)級番刊、事業(yè)部級資源的相關活動，都屬于商務范疇影锈。所以按我理解芹务，當我們說到項目上的商務資源，應該包括這些類別：銷售資源鸭廷、采購資源枣抱、事業(yè)部資源、公司資源以及友商資源靴姿。
????這種分類方式是我根據(jù)實踐總結的沃但，并不一定科學，但實用好記佛吓。根據(jù)資源的協(xié)調者來定義宵晚，比如銷售資源就是指公司的銷售經(jīng)理、KA等能協(xié)調的資源维雇。所有這些資源都是通過各種手段淤刃，來達到“搞定”項目、“擺平”問題的目的吱型。
2.2技術以外的問題
????PM在項目管理的實操過程中逸贾，有一些常見的棘手問題：包括需求范圍界定、需求變更、外部風險铝侵、組織風險灼伤、項目監(jiān)理。這是我認為大部分To B項目都多多少少會碰到的問題大類咪鲜，而且往往都會讓項目經(jīng)理抓耳撓腮狐赡、頭疼不已但又一籌莫展。在我以前集成商銷售生涯中疟丙，這些問題我都碰到過颖侄，接下來一節(jié)我對應講講如何用商務資源解決。
2.3四兩撥千斤
2.3.1需求范圍界定
? ??需求范圍界定常見問題有：
????1享郊、項目已經(jīng)接近尾聲了览祖，客戶提出意見說我們做的不是他們想要的，怎么辦炊琉？
????2展蒂、PM知道要界定范圍，但是客戶不配合温自，不是很想?yún)⑴c確定范圍怎么辦玄货？
????3、客戶參與了需求范圍界定悼泌，但是我們與客戶意見分歧很大，不肯簽字怎么辦夹界？
2.3.1.1問題1
????第一馆里，項目經(jīng)理首先要明確客戶為什么這么提，提出的依據(jù)是什么可柿？如果根據(jù)合同鸠踪、招標文件、需求規(guī)格說明書等都能顯示复斥，我們的項目建設內容不符合要求的話营密，那么這個問題就出在自身，請趕快補救目锭。
????如果補救起來時間不足评汰，或者遠遠超出成本改怎么辦？這個時候要請出銷售資源痢虹、事業(yè)部資源幫忙被去。一方面讓銷售向客戶說情，寬限時間or降低標準奖唯，另一方面向部門領導甚至更高級別領導請罪求更多的資源支持惨缆。事后挨板子是免不了的，前期項目管理不到位釀成項目損失，PM要負第一責任坯墨。
????第二寂汇，如果客戶提出的并沒有依據(jù)，也應該第一時間向客戶了解清楚為什么有此異議捣染，而不是冷漠拒絕骄瓣。搞清楚原因，再恰當應對液斜，可以提升PM在客戶心中的地位累贤。
????比方說以前我的某個口岸的項目，其中一個用戶單位是游艇協(xié)會少漆，提出了合同要求之外的需求臼膏，我們合同之內的反而不是他們需要的。這個時候項目組當然可以簡單地拒絕示损，因為需求說明書已經(jīng)寫明了渗磅。但是PM當時并沒有這么做，而是了解清楚原來問題是出在前期調研不仔細检访，把需求弄錯了始鱼。PM和我提前分析了更改這個需求不會影響驗收的功能項，增加的一點工作量可以承受脆贵。
????從商務角度我當時建議在驗收時增加這一份用戶體驗報告医清，所以我們決定給他們更換這個需求，于是我們向業(yè)主單位匯報提出了這點并得到認可卖氨。最后反而因為我們的這個舉動会烙，在后期驗收時游艇協(xié)會給了相當大的超預期支持。
2.3.1.2問題2
????了解清楚為什么客戶不愿意配合筒捺，或許是因為不想承擔責任柏腻，或許是因為PM找錯了客戶對接人，或許是因為客戶不想看到分歧等等系吭。初來乍到的PM很難做到熟悉客戶內部的真實情況祝辣，及時向銷售或者了解客戶狀況的前輩打聽信息讼育。有了預判后朽缎，再和客戶1對1的了解想法舅锄，印證真實原因再對癥下藥。
????我以前經(jīng)手的某個項目上蟆盹，PM及團隊都比較不擅長溝通孩灯，客戶對接人當時出于某些政治原因，并不過多過問逾滥。所以項目的需求范圍界定做得很模糊峰档，項目組東拼西湊做了需求分析败匹，但一直閉門造車沒有申請需求評審，直到半年后才被客戶高層發(fā)現(xiàn)與預期嚴重不符被叫停讥巡。我當時作為商務被調去救火掀亩，公司的相關領導也多次出面溝通，與項目組通力合作重新界定了需求范圍才挽回項目損失欢顷。
????需求范圍的界定從來都不是PM自己一個人的戰(zhàn)斗槽棍，所以請積極地拉上銷售一起推進，許多模糊需求客戶不肯退讓抬驴，但可能會賣客戶經(jīng)理或者部門領導的面子而放松許多炼七。技術上、實施上的大改動布持，可能只需要商務上的一點小變動就能消除豌拙。
2.3.1.3問題3
????首先明確一個共識，有分歧并不可怕题暖，所以不要回避分歧按傅。讓客戶直接簽字，都會容易有畏懼心理胧卤。PM要收集好客戶情報唯绍，最好請銷售一起幫忙找出分歧的原因所在。把大家都認可的部分先敲定下來簽字枝誊，剩下分歧嚴重的單獨討論况芒。一般分歧都是來自于合同的模糊地帶，可能是雙方故意留下的叶撒，也有可能是單方面設下的牛柒，或者大家都沒想到。如果是雙方故意留下的痊乾，那么請銷售資源幫忙解決，會很容易與客戶達成共識椭更。
????需求分歧的部分往往對應著不同的客戶干系人哪审，所以比較好的方式是先與客戶私下溝通，大量的溝通會打好基礎虑瀑。分歧一定要有個結果湿滓，就算不能形成共識也要留下努力促成和諧共識的痕跡，客戶也會看在眼中多出一份體諒舌狗。
????分歧可能是零和游戲叽奥，也有可能是雙贏或者雙輸。這又是仁者見仁智者見智的另一個話題了痛侍，此處不展開朝氓。
2.3.2需求變更
2.3.2.1問題1
????需求變更的常見問題是項目做到一半，客戶突然提出要增加需求，怎么辦赵哲？
????我的建議是搞清幾個問題再做決定：什么樣的需求待德？為什么要增加？符不符合我們的利益枫夺？用什么樣的資源能最優(yōu)解将宪？還是拿實例來說明：
? ? 某一次，我的一個項目上客戶提出要臨時增加某批GPS終端設備的通信功能橡庞，我們作為項目的集成商會增加開發(fā)工作量（導致項目超期的巨大工作量）和預算较坛。PM在分析了新增需求的依據(jù)后發(fā)現(xiàn)這是個繞不開的問題，是設計標里預留的坑扒最。所以他第一時間找了銷售資源丑勤，也就是我來幫忙處理這個棘手問題。根據(jù)監(jiān)控過程組的風險計劃知識我們都知道扼倘，既然這個風險沒辦法規(guī)避确封，就只能采用轉移、弱化或者接受的方式再菊。
????在這個問題上爪喘，我們找出了問題的源頭——GPS設備供貨商。于是通過銷售資源纠拔、采購資源秉剑、事業(yè)部資源共同向友商施加影響，成功地將問題物歸原主轉移了出去稠诲。由供貨商負責解決新增的開發(fā)侦鹏，我方采購SIM卡和一年的流量費，最后只用幾千元就成功地解決了一個很大的風險臀叙。
2.3.3外部風險
????外部風險的常見問題有：
????1略水、接口方不愿意提供接口詳細設計文檔，只給一些簡陋的需求文檔和接口標準劝萤，里面甚至還有描述很多是錯的渊涝，怎么辦？
????2床嫌、XX出臺了XX新政策和標準跨释，系統(tǒng)要增加新需求怎么辦？
????3厌处、項目早期調研時有疏漏鳖谈，沒考慮到未來要和XX單位對接。現(xiàn)在要對接阔涉，XX單位不配合怎么辦缆娃？
2.3.3.1問題1
????我們可以請客戶方出馬幫忙協(xié)調捷绒，但是切記不要找錯人，并不是每一位客戶都有能力和面子協(xié)調競爭對手的龄恋。找準客戶干系人疙驾，對接口方施加影響是最簡單的辦法。
????當接口方與我們形成競爭關系時郭毕，就會自然地抵觸它碎。所以另一種方式是把競爭對手變成合作方，通過銷售資源显押、事業(yè)部資源或者采購資源與接口方談判扳肛，找合作的切入點，把1個項目上的沖突轉變成N個項目上的合作乘碑。
2.3.3.2問題2
????碰到這樣的政策性新增需求挖息，有幾種方案可以選擇。第一是協(xié)調客戶增加預算兽肤，把功能補上套腹；第二種把新需求延遲到下一期項目建設，取決于政策要求的上線時間與驗收時間是否符合资铡；第三種是做需求替換电禀，把新需求替換掉老需求，已經(jīng)建好的部分可能會浪費了笤休。這種犧牲是無奈的尖飞，但可以爭取換來一些客戶的資源傾斜。此時拉上銷售店雅，運作得好的話可以為事業(yè)部甚至公司帶來一些超預期的資源回報政基。
2.3.3.3問題3
????與新的單位對接接口，一般有兩種解決思路：不花錢與花錢闹啦。不花錢的方法需要客戶方支持沮明，幫忙協(xié)調新單位接口。
????花錢的辦法我舉個真實案例窍奋，以前經(jīng)手的某項目就碰到要和B單位對接接口珊擂，客戶方A單位在項目規(guī)劃中也沒有預料到，所以對接時相當被動费变。B單位并不買客戶方A單位的賬，但又必須要對接圣贸，否則驗收不了挚歧。而B單位又是政府單位，我們想花錢購買接口都做不到吁峻。于是我方動用了許多商務資源滑负，包括事業(yè)部領導在张、銷售都花了大精力協(xié)調，找到了B單位的某個服務商C單位矮慕，以購買服務的方式解決了接口對接的問題帮匾。
2.3.4組織風險
????組織風險的常見問題有：客戶單位即將面臨組織調整，客戶開始響應緩慢痴鳄，項目推進不利怎么辦瘟斜？
????面對這種客戶組織機構調整的情況，要以不變應萬變痪寻。不論上層建筑如何更替螺句，項目總是要完成的，尤其政府橡类、事業(yè)單位的項目是受到監(jiān)管的蛇尚，不能耽誤。所以在組織架構調整完畢之前顾画，PM應當把項目進度推進到下一個里程碑節(jié)點前取劫，做好各項匯報材料準備。一旦組織調整完畢研侣，PM先非正式匯報谱邪，讓新到任領導心里有數(shù)增加認可。隨后立刻協(xié)調公司領導义辕、事業(yè)部領導做里程碑匯報虾标，一舉突破項目進展的瓶頸。
2.3.5項目監(jiān)理的常見問題有：
????1灌砖、項目監(jiān)理總是找我們問題璧函，一到評審上就挑我們毛病，許多問題都通不過怎么辦基显？
????2蘸吓、監(jiān)理總是和客戶聯(lián)合起來給我們施壓，要求我們多做很多東西怎么辦撩幽？
2.3.5.1問題1+2
????項目監(jiān)理的角色是項目的監(jiān)督者库继，是平衡的第三方。我見過許多承建單位會對監(jiān)理帶有抗拒和排斥的心理窜醉，這首先是不對的宪萄。監(jiān)理并不是天然地站在承建方對立面，我們可以與他們通過共同利益聯(lián)系在一起榨惰。項目的驗收通過就是共同利益拜英，所以評審上挑刺，要么是確實做得太差琅催，要么就是沒有提前通氣居凶。
????PM可以獨自與監(jiān)理構建良好的合作關系虫给，搞不定時可以試試銷售資源或者事業(yè)部資源。監(jiān)理如果時常施壓要求做很多東西侠碧，PM就要反思一下是不是在關系處理上有不到位的地方抹估，得罪了對方。我曾經(jīng)見過不少PM與監(jiān)理勢如水火的關系弄兜，其實都是非常不應該的药蜻。
2.4橫看成嶺側成峰
????2.1-2.3章節(jié)我寫的比較多都是實際操作層面的內容（受限于篇幅和時間精力也只能粗略舉例），但項目管理中遇到的問題往往千人千面挨队，單純模仿套路可能效果并不一定最好谷暮。在這一節(jié)，我分享一些作為一名成績尚可的前大客戶經(jīng)理的客戶管理心得盛垦，偏重于道的層面（雖然我本人也還沒完全達到這個層次）
????在To B項目中湿弦，客戶管理私以為是在項目管理過程中占據(jù)了50%以上甚至更多的重要性√诤唬客戶管理是一種技能颊埃，就像PM對項目管理42個過程的掌握一樣都是有跡可循的。做好了客戶管理蝶俱，面對同樣一個問題時PM會感受到“橫看成嶺側成峰”的境界班利。
????我發(fā)現(xiàn)Top sales與PM對待同一個問題的解決思路有顯著的差異。不得不承認榨呆，這種差異很多時候決定了結果的巨大差異罗标。Sales man也會有不好的思維方式，我們取其精華去其糟粕积蜻。
????一闯割、首先是心態(tài)。項目組成員看待客戶往往會有生疏感竿拆，對待高級別一些的客戶領導還會有緊張感宙拉、距離感。這都是人之常情丙笋，但也使得PM天然地不愿意與客戶中高層領導接觸谢澈。于是乎，我們不難發(fā)現(xiàn)很多項目上的通病就是御板，客戶中高層對項目組的實施進展不了解锥忿，對成果認可度普遍偏低。人們總是會對自己陌生的事務怠肋，天然地抵觸或戒備缎谷。
????所以PM要做好心理建設，不要只把自己局限在一個小項目里，認為自己只能和某科長列林、某工程師打交道，只和他們平級酪惭。要把自己當做anyone希痴，上得廟堂下得草堂。
????建立了這種心態(tài)后春感，項目中遇到問題時就不會第一反應是畏難砌创、躲避或者掩蓋問題。很多問題一開始都是小問題鲫懒，但是項目經(jīng)理不及時反饋溝通嫩实，不喜歡與客戶交流尋求支持或者探討解決方案。PM許多都是一肩挑問題的敢擔當之人窥岩，但喜歡閉門造車甲献，問題反而容易越弄越大。
????二颂翼、接著是日常關系的處理晃洒。心態(tài)平和了后，我們對待客戶朦乏、監(jiān)理以及友商要像對待朋友般溫暖和自然球及。不要單純把關系等價成上下級，或者監(jiān)督與被監(jiān)督呻疹，甲方與乙方吃引。日常關系的處理是必要的，一說到搞關系很多人會排斥和抵觸刽锤。
????當然我們對PM處理關系的能力要求不會這么苛刻镊尺，但適當?shù)摹皶硎隆边€是必要的。休息時間沒事就和客戶聊聊家常姑蓝，偶爾約客戶干系人喝茶吃飯談談心鹅心，節(jié)假日及時送上祝福等等。私以為在To B項目中纺荧，PM應該把60%以上的時間用在對外聯(lián)絡旭愧、溝通上，剩下的時間才是與項目組成員協(xié)作宙暇。但很多項目中输枯，PM甚至會把80%的用在自己團隊內部，我認為是不提倡的占贫。
????三桃熄、最后是技術以外的知識儲備。我以前在集成商時做KA時型奥，對KA的一個要求是“通才”瞳收。在項目實施期間碉京，PM也應該是一個通才。尤其集成商的項目螟深，涉及的信息系統(tǒng)往往很多樣化谐宙，PM會有機會接觸到銷售、售前界弧、合同談判凡蜻、采購、招聘垢箕、團隊建設划栓、售后等等多項事宜。所以PM首先要對自己公司內部的各項流程了如指掌条获，才能在客戶現(xiàn)場有底氣和信心拍胸脯忠荞。
????其次PM對于身處行業(yè)的前沿知識、新聞熱點最好要熟悉月匣，對于客戶單位的行業(yè)消息钻洒、政策新聞、績效考核等等也要儲備知識锄开。這既是我們PM與客戶交流的談資素标，也是對客戶行動的預判，能幫助我們提前規(guī)避風險萍悴、保障順利交付头遭。
參考文獻
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