十個(gè)人的公司、一百人的公司粮揉、五百人的公司巡李、一千人的公司和一萬人的公司，帶隊(duì)伍的方法是完全不一樣的扶认，但管理的最低要求是一致的侨拦。這個(gè)最低要求就是十六個(gè)字：
目標(biāo)清晰
一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰；二是給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清晰辐宾。什么叫清晰狱从？能量化才叫清晰。
職責(zé)明確
責(zé)任要明確到人叠纹，問責(zé)制季研。就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人，如果找不到誉察，說明職責(zé)不夠明確训貌。
賞罰分明
該殺的人要能殺的掉。一個(gè)成熟的公司里冒窍，不應(yīng)該存在不看功勞看苦勞的事递沪，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。
超越伯樂
管理者要善于做伯樂综液，知人善用款慨，把合適的人摁在合適的位置。團(tuán)隊(duì)的血液要流動(dòng)起來谬莹，不能一成不變檩奠。
十個(gè)人的時(shí)候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好附帽。上到一百人就必須開始講管理埠戳，講法制。到一萬人的公司蕉扮，就必須講企業(yè)文化和價(jià)值觀整胃，否則公司的組織可能都會(huì)隨時(shí)崩潰掉。
很多人不理解阿里為什么這么重視價(jià)值觀喳钟，其實(shí)如果去除那些理想主義的因素外屁使，這是企業(yè)最大的管理工具在岂。阿里的使命、愿景和價(jià)值觀蛮寂，是阿里最大的核心競爭力蔽午。
使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的酬蹋。比如什么錢該賺及老，什么不該賺，發(fā)生分歧時(shí)范抓，就要看使命和愿景骄恶。這不是用來忽悠自己和別人的口號。
價(jià)值觀也是一樣尉咕，能夠在我們面臨選擇時(shí)起到指導(dǎo)作用叠蝇。當(dāng)上萬人趨同于共同的價(jià)值觀做事時(shí)，會(huì)帶來兩個(gè)顯而易見的好處：一是溝通成本降低了年缎，對一個(gè)問題的看法基本都是一致的悔捶；二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能单芜。
目標(biāo)清晰
這似乎是老生常談蜕该，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰洲鸠。
目標(biāo)清晰有兩層含義堂淡，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰；二是給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清晰扒腕。什么叫清晰绢淀？能量化才叫清晰。
阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標(biāo)瘾腰，定義的很有道理皆的。，利用一部手機(jī)住家創(chuàng)業(yè)一根網(wǎng)線一杯咖啡輕松住家創(chuàng)業(yè)不用進(jìn)貨囤貨發(fā)貨一兩年實(shí)現(xiàn)夢想維新七三六八四四五八七了解不會(huì)損失什么蹋盆，放棄了解將可能使你失去了改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)费薄。抓住機(jī)會(huì)改變命運(yùn)，道理很簡單栖雾，當(dāng)訂單或交易量下降10%時(shí)楞抡，影響的分鐘數(shù)。然后通過這個(gè)指標(biāo)析藕，去撬動(dòng)所有人召廷、所有部門做事情，包括其他部門的人。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方柱恤，一定是可以量化的数初。如果量化不了找爱，要么說明不夠關(guān)鍵梗顺，沒抓住要害，要么說明沒想清楚车摄。
同樣的寺谤，相信大多數(shù)員工的績效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量吮播。比如目標(biāo)是做了什么事情变屁，沒有一個(gè)定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題意狠，要么有很大水分想蒙混過關(guān)粟关，要么就是忙錯(cuò)方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是环戈，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好闷板。
其實(shí)一個(gè)簡單的問題就能判斷出員工的績效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，一定能夠得到超出期望的評價(jià)或晉升院塞？
如果回答不出來遮晚，就說明員工的績效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。
目標(biāo)都沒設(shè)定清晰拦止，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對了方向县遣，所以這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)需要做的第一件事情。
職責(zé)明確
職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人汹族，要有問責(zé)制萧求。
任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)顶瞒，不應(yīng)該存在灰色地帶夸政。這個(gè)問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個(gè)人搁拙，只能是一個(gè)人秒梳。一旦有兩個(gè)人對此負(fù)責(zé)，到最后就會(huì)搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)箕速，就會(huì)存在灰色地帶酪碘。
這里不是說每個(gè)KPI只能有一個(gè)人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個(gè)KPI是常有的盐茎，特別是在目標(biāo)分解之后兴垦。這里說的是一件事情到最后一定有一個(gè)人為此負(fù)總責(zé)，如果要?dú)㈩^，第一個(gè)殺他探越。
職責(zé)明確就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人狡赐，如果找不到，說明職責(zé)不夠明確钦幔。
賞罰分明
當(dāng)明確了職責(zé)后枕屉，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺的掉鲤氢。
不要以為賞罰分明是很容易做到的搀擂，對大多數(shù)人來說都會(huì)非常的艱難。一個(gè)合格的管理者至少是要開過員工的卷玉，從來沒開過人的談不上合格的管理者哨颂。
護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為相种，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會(huì)感激你威恼。護(hù)短的后果就是是非不分，會(huì)讓員工看到公司的體制是不公平的寝并，是在任人唯親箫措。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時(shí)候也決不手軟食茎。反過來蒂破，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績别渔，就一定要重賞附迷。能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于目標(biāo)清晰和職責(zé)明確來的哎媚，誰做的好喇伯，誰做的不好，一眼就清楚拨与。
在一個(gè)成熟的公司里稻据，不應(yīng)該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向买喧。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙捻悯，不應(yīng)該講誰是誰的人，私交可以有親疏淤毛，工作卻不能講交情今缚。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成低淡。
超越伯樂
大家應(yīng)該都聽過喬布斯對于只招一流人才的論述姓言，這個(gè)道理人人都懂瞬项。一流的人才都來了，還有什么做不到的何荚？但是囱淋，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來一流人才的餐塘，一流的人才去哪里都能拿到高薪妥衣。
管理者要善于做伯樂，要知人善用唠倦，把合適的人摁在合適的位置上称鳞。團(tuán)隊(duì)的血液要流動(dòng)起來涮较，不能一成不變稠鼻。
超越伯樂實(shí)際上是指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長狂票。對于管理者來說候齿，要善于利用管理杠桿，把自己的直接匯報(bào)下屬培養(yǎng)起來闺属，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面慌盯，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者掂器。
“目標(biāo)清晰亚皂，職責(zé)明確，賞罰分明国瓮，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質(zhì)灭必，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會(huì)存在些問題，在此之上再去談業(yè)務(wù)能力乃摹。如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些禁漓，創(chuàng)業(yè)的成功率可能會(huì)大很多吧。
