巴菲特曾開玩笑地稱：“有一次有兩個(gè)恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機(jī)壹将，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個(gè)愿望赊颠，結(jié)果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優(yōu)點(diǎn)颁督，而我說渣触，先殺了我吧爸舒！”

一蟋字、前世今生

1983年9月15日，布羅特曼和塞內(nèi)加爾在美國華盛頓州西雅圖市創(chuàng)立了好市多扭勉。

布羅特曼出生于一個(gè)有零售基因的家庭鹊奖，他的父親是一家針織廠的小老板，而他的叔叔們在華盛頓和俄勒岡州擁有18家名叫“伯尼”的零售連鎖店涂炎。有一次布羅特曼在法國看到了一種“大賣場”模式的商店忠聚，即把折扣超市和百貨公司合二為一设哗，他認(rèn)為這種模式在美國會(huì)受到歡迎。于是两蟀，他找到了在Price Club擔(dān)任過高管的吉姆?塞內(nèi)加爾网梢，聯(lián)合創(chuàng)立了好市多。

塞內(nèi)加爾曾經(jīng)工作過的公司Price Club赂毯，應(yīng)該是嚴(yán)格意義上战虏，美國第一家倉儲(chǔ)式會(huì)員商店，其創(chuàng)始人Sol Price于1976年在美國加州圣地牙哥建立Price Club党涕。

（補(bǔ)充：該公司與中國淵源頗深活烙，在1996-2001年，其在中國北京遣鼓、昆明、成都先后開了七家普爾斯馬特（Price Smart）會(huì)員商店重贺，但在2004年底就開始大面積關(guān)店骑祟。）

1985年，Costco上市气笙。同年次企，Costco在加拿大開設(shè)了第一家美國以外的倉庫超市。

1993年10月潜圃，Costco與Price Club兩家公司正式合并為PriceCostco公司缸棵，之后在1998年7月更名為Costco

Wholesale Corporation（好市多公司）。

圖片來源：公司官網(wǎng)

截止2017年5月谭期，好市多在全球11個(gè)國家或地區(qū)擁有732家賣場堵第，年銷售額超過1100億美元，是全球第二大零售商隧出，同時(shí)：

Costco已成為全美最大的有機(jī)菜市場踏志。

Costco已經(jīng)是全美紅酒的最大零售渠道。

Costco已超越了Au2

Nation胀瞪，一躍成為了美國最大的汽車零售商针余。

Costco自主品牌Kirkland，已經(jīng)是全美銷量第一的健康品牌凄诞。

在過去十年圆雁，美國乃至全球傳統(tǒng)零售業(yè)，都收到了極大的沖擊帆谍，無論是行業(yè)霸主沃爾瑪伪朽，還是老巨頭西爾斯、塔吉特既忆、百思買驱负、梅西百貨在經(jīng)營和股價(jià)上都經(jīng)歷了“雙降”嗦玖，而好市多在2006到2016年之間股價(jià)卻上漲了5倍。

是什么原因造就了好市多的逆勢上漲跃脊，其背后又蘊(yùn)含了怎么的邏輯呢宇挫，下文將展開陳述。

圖片來源：虎嗅網(wǎng)與WIND

二酪术、服務(wù)內(nèi)容

（一）企業(yè)文化

Costco的企業(yè)文化主要來自于聯(lián)合創(chuàng)始人塞內(nèi)加爾器瘪，他堅(jiān)信：“總是做正確的事”。這也是在Costco可以聽到說的最多的話绘雁。

這樣的企業(yè)文化意味著堅(jiān)守正確的價(jià)值觀橡疼，恪守對(duì)顧客和員工的承諾，保證質(zhì)量庐舟，摒棄為了利益而找出的各種借口欣除。基于Costco的企業(yè)文化挪略，Costco致力于做出最大化顧客和員工利益的事情历帚。

（二）最大化顧客利益

我們可以用一句話粗略的概況Costco的服務(wù)內(nèi)容，即面向中產(chǎn)階級(jí)的所有生意杠娱，并在最短的時(shí)間內(nèi)提供最便宜的高質(zhì)生活必需品和最享受的體驗(yàn)挽牢。為了實(shí)現(xiàn)這一句話的內(nèi)涵，Costco：

1摊求、廣而精的SKU（好）

年報(bào)中公司對(duì)所提供的產(chǎn)品類別進(jìn)行了歸納禽拔，列式了幾大類所包含的具體商品和服務(wù)項(xiàng)目，我們可以用兩個(gè)字來歸納Costco SKU的特征：

1）精室叉。

Costco僅提供約4000個(gè)活躍的SKU睹栖，其中包括3000個(gè)生活必需品和約1000個(gè)沖動(dòng)型消費(fèi)品。而沃爾瑪?shù)腟KU通常在10萬左右茧痕。在Costco每個(gè)細(xì)分品類只有1-3種選擇磨淌，只有具有“爆款”潛質(zhì)的商品才被允許上架。如此凿渊，經(jīng)過多輪過濾的SKU梁只，一方面降低了用戶選擇成本，另一方面嚴(yán)選出來的多為高質(zhì)量產(chǎn)品埃脏。

同時(shí)搪锣，細(xì)分品類的集中采購，也加大的Costco對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力彩掐，而且可以相對(duì)降低商品的物流构舟、庫存、銷售堵幽、陳列狗超、價(jià)格管理等方面的管理成本弹澎，如此以來便可以提供價(jià)優(yōu)質(zhì)高的商品給顧客。

2）廣努咐。

從上文和上圖中苦蒿，我們都可以了解，Costco提供的產(chǎn)品和服務(wù)渗稍，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其行業(yè)的內(nèi)涵佩迟，除了常規(guī)的消費(fèi)品外，Costco還供應(yīng)汽車竿屹、旅游服務(wù)报强、美甲、照片沖洗拱燃、加油站秉溉、換輪胎、測視力碗誉、修眼鏡框等坚嗜。“廣”是為了實(shí)現(xiàn)全品類一站式購物的需求诗充，而滿足一站式又是對(duì)顧客時(shí)間成本的節(jié)省。（對(duì)購物時(shí)間成本的關(guān)注诱建，是由于Costco定位的中產(chǎn)階級(jí)蝴蜓，其對(duì)高效和便捷有更高的訴求）

（但這里面有個(gè)挑戰(zhàn)：如何讓顧客相信你的嚴(yán)選，是真的價(jià)優(yōu)質(zhì)好俺猿，而不是商家的唯利是圖茎匠？節(jié)省了選擇時(shí)間的同時(shí)，也限制了選擇范圍押袍，縮減“貨比三家”的空間）

2诵冒、價(jià)毛利率（省）

大家應(yīng)該都聽過關(guān)于Costco的“14”谊惭，意思是任何商品定價(jià)后的毛利潤率最高不得超過14%汽馋，公司最近五年綜合毛利率一直保持在11%左右，毛利率超過14%的商品據(jù)說要報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)圈盔。而沃爾瑪經(jīng)過幾十年“天天低價(jià)”的革命豹芯，才將毛利率控制在了22%到25%之間；塔吉特一直在30%左右徘徊驱敲。

3铁蹈、用心的服務(wù)

1）試吃

新店開業(yè)或新商品上市，零售商往往會(huì)做“試吃”推廣众眨，但銷售的策略往往是點(diǎn)到為止握牧，讓消費(fèi)者意猶未盡而產(chǎn)生購買沖動(dòng)容诬。但Costco卻規(guī)定，試吃的分量要夠大沿腰，不擔(dān)心顧客多吃览徒；

另外公司還在美食區(qū)提供免費(fèi)的酸黃瓜或者洋蔥，和經(jīng)典熱狗蘇打水套餐矫俺，該套餐25年以來從未漲價(jià)吱殉，一直保持在1.5美金，每年這種套餐會(huì)賣出超過一億套厘托。

2）自有品牌

當(dāng)下的零售商友雳，都紛紛將建立自有品牌作為增厚企業(yè)利潤的策略之一，無論是7-11還是沃爾瑪都是如此铅匹，自有品牌的商品往往是毛利率最高押赊、最掙錢的產(chǎn)品之一，因?yàn)榘肆闶凵套陨淼钠放埔鐑r(jià)包斑。但Costco打造自有品牌的初心截然不同流礁，它是為了進(jìn)一步加大高品質(zhì)產(chǎn)品的低價(jià)優(yōu)勢。

Costco的自有品牌Kirkland是全美銷量第一的健康品牌罗丰。多年來Kirkland的產(chǎn)品以其可靠的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的信譽(yù)神帅，在北美眾多的保健品品牌中備受關(guān)注，擁有極佳的口碑萌抵。自有品牌是Costco進(jìn)一步為會(huì)員爭取利益找御，而不是為自己謀取利潤的有力措施。

3）無理由退貨

雷軍曾說過一句話：“進(jìn)了Costco绍填，不用挑霎桅、不用看價(jià)錢，只要閉上眼睛買讨永，這是一種信仰滔驶！”之所以能如此“任性”，是因?yàn)镃ostco真的做到無理由退貨（3C產(chǎn)品是限時(shí)90天）卿闹，比如剩下一半的餅干揭糕，使用過的電器，穿破的衣服等锻霎。而且作為Costco會(huì)員插佛，甚至可以在任何時(shí)候申請無條件退會(huì)員卡并得到全額退款。如此以來客戶不再對(duì)具體商品有品牌忠誠度量窘，而只需對(duì)Costco建立起信任和忠誠度雇寇。

與此同時(shí)，退換貨對(duì)于產(chǎn)品和供應(yīng)商是一個(gè)很好地檢驗(yàn)方式，被退貨太多的供應(yīng)商自然壓力很大锨侯，在以后會(huì)更加注重品質(zhì)嫩海。

（三）最大化員工利益

1、薪酬

《彭博商業(yè)周刊》一篇報(bào)道稱囚痴，在Costco叁怪，一個(gè)員工的時(shí)薪是20.89美元，而沃爾瑪為12.67美元每小時(shí)深滚，塔吉特為8.18美元奕谭，并且Costco 88%的員工享有公司提供的健康保險(xiǎn)。

《紐約時(shí)報(bào)》將其同沃爾瑪員工低工資以節(jié)省成本的行為做對(duì)比痴荐，將其經(jīng)營理念稱為“反沃爾瑪式經(jīng)營”血柳。而華爾街分析家比爾?德萊赫更是批評(píng)Costco將顧客和員工的利益放到了股東的利益之上。

2生兆、良好的企業(yè)福利

在2008年金融危機(jī)中难捌，Costco股價(jià)和凈利潤都大幅下挫，但塞內(nèi)加爾沒有解雇一位員工鸦难，還拿出了自己的股份分給員工根吁。

就職滿一年的員工，其退休儲(chǔ)蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)合蔽。自由休假和探親假等傳統(tǒng)福利更是一應(yīng)俱全击敌。

3、平等主義

在Costco強(qiáng)調(diào)平等主義拴事，所有員工擁有同等地位沃斤，好市多的最高管理層幾乎全部提拔自公司內(nèi)部（可能跟塞內(nèi)加爾的自身經(jīng)歷有關(guān)），98%的店鋪經(jīng)理都有一線工作經(jīng)歷挤聘；連停車位也是按照工齡長短分配，而不是按照職位高低分配捅彻。

目前组去，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%步淹，沃爾瑪整體員工流失率為44%从隆。創(chuàng)始人塞內(nèi)加爾認(rèn)為，從長期來看缭裆，降低人員流動(dòng)率并充分發(fā)揮員工的生產(chǎn)力键闺，更有利于降低運(yùn)營成本。

Costco的上述措施澈驼，帶來了兩個(gè)結(jié)果：

1）員工滿意度的提升

在2014年的全美員工滿意度調(diào)查中辛燥，前25家公司，Costco作為唯一一家零售企業(yè)排名第二僅此于谷歌。

圖片來源：投資界

2）有保證的服務(wù)質(zhì)量

　因?yàn)榉?wù)意識(shí)極好挎塌，好市多的員工曾受到了奧巴馬的贊揚(yáng)徘六。

三、商業(yè)模式

通過上述篇幅榴都，我們了解到Costco為顧客和員工提供的服務(wù)和產(chǎn)品待锈，但Costco作為一家營利性質(zhì)的企業(yè)，自身如何維持收益嘴高，生存下去呢竿音？

（一）定位

Costco模式的出現(xiàn)，是顛覆了一種關(guān)系的拴驮，即商家可以定位自己的顧客春瞬，而不是旨在為所有人服務(wù)，在3億美國人中莹汤，好市多的精準(zhǔn)消費(fèi)群體就是5000萬中產(chǎn)階級(jí)快鱼。傳統(tǒng)的模式是向所有人，做同一個(gè)生意纲岭，而Costco是向一群趨同的人抹竹，做所有的生意。

（二）經(jīng)營模式

有了清晰的定位之后止潮，就需要思考如何在為目標(biāo)顧客提供服務(wù)的同時(shí)窃判，滿足自身的盈利。

? ? ? 類型 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 商業(yè)模式

零售行業(yè)利潤=商品價(jià)格-成本-費(fèi)用

服務(wù)中介利潤=商品價(jià)格*服務(wù)費(fèi)率-服務(wù)成本

Costco利潤=會(huì)員數(shù)*會(huì)員費(fèi)單價(jià)

傳統(tǒng)零售行業(yè)喇闸，利潤與商品售賣直接相關(guān)袄琳，所以需要考慮進(jìn)貨價(jià)、售賣價(jià)燃乍、銷售量等唆樊。如沃爾瑪通過大宗采購降低進(jìn)貨成本，構(gòu)建強(qiáng)大供應(yīng)鏈及物流體系壓縮運(yùn)營費(fèi)用刻蟹，增大利潤空間逗旁。

在我看來，Costco是以售賣商品的平臺(tái)為載體舆瘪，來與顧客建立高粘性的某種關(guān)系片效。利潤不來源于商品銷售而在于會(huì)員收入。個(gè)人認(rèn)為英古，公司所追求的低毛利率淀衣，是參照自身的運(yùn)營成本來定的，即商品毛利潤-運(yùn)營費(fèi)用（含稅）=0召调，所以內(nèi)部運(yùn)營效率越高膨桥，運(yùn)營費(fèi)用越低蛮浑，毛利率就越低，給到顧客的價(jià)格就越低国撵。

1陵吸、最小化運(yùn)營費(fèi)用

1）高存貨周轉(zhuǎn)率

Costco實(shí)施的低SKU嚴(yán)選策略，故單SKU的需求量會(huì)相對(duì)較大介牙，在降低采購成本的同時(shí)壮虫，對(duì)整條供應(yīng)鏈也擁有一定的控制權(quán)（議價(jià)和話語權(quán)）。

Costco采用按市場需求分批生產(chǎn)的策略环础，使得庫存始終保持在較低水平囚似。當(dāng)某產(chǎn)品銷售超出預(yù)期，再由多個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)共同加工线得，快速完成饶唤。

依靠高周轉(zhuǎn)攤薄倉儲(chǔ)費(fèi)用，30%貨物由廠商直送門店贯钩，70%貨物由廠商送至中心庫募狂，商品盡量不再拆包。

2）地

在公司732家門店當(dāng)中角雷，其中有超過500家是直接購買的祸穷，擁有土地使用權(quán)，Costco希望通過以購買為主的方式勺三，來減少長期的租金支出（通常在郊區(qū)或高速路附近的）雷滚。

3）其他方式

采用簡樸的賣場布局和簡潔的設(shè)計(jì)裝飾，倉儲(chǔ)式陳列吗坚；

精簡人員祈远，取消賣場內(nèi)導(dǎo)購員，用高于行業(yè)水平的薪酬來激勵(lì)員工高效率工作商源，降低流失率车份；

幾乎不做營銷廣告，沒有專門的媒體公關(guān)團(tuán)隊(duì)牡彻，依賴人與人之間的口碑相傳扫沼。

結(jié)果是，Costco的運(yùn)營費(fèi)用是沃爾瑪?shù)囊话胩直悖蛦蝺r(jià)是沃爾瑪?shù)?.5倍充甚，銷售商品的利潤率卻只有沃爾瑪?shù)?/3以政。

2霸褒、會(huì)員體系（利潤來源）

Costco會(huì)員體系將會(huì)員分為兩類：執(zhí)行會(huì)員和非執(zhí)行會(huì)員，非執(zhí)行會(huì)員包括個(gè)人會(huì)員和企業(yè)會(huì)員盈蛮，年費(fèi)為60美元废菱；執(zhí)行會(huì)員年費(fèi)為120美元。執(zhí)行會(huì)員有資格獲得一年內(nèi)消費(fèi)總額2%的返現(xiàn)，上限是每年不超過1000美元殊轴。（會(huì)員費(fèi)在變動(dòng)衰倦，返現(xiàn)上限也在變動(dòng)）

截止2017年5月，Costco的付費(fèi)會(huì)員總數(shù)已經(jīng)超過了8810萬旁理，其中執(zhí)行會(huì)員占比在40%左右樊零，會(huì)員的續(xù)費(fèi)率在美國和加拿大達(dá)到了91%，全球平均水平也有87%孽文，并且每年的會(huì)員費(fèi)收入仍以2億左右的速度遞增驻襟。

另外，Costco還允許會(huì)員攜帶多位親友一同購物芋哭，并提供分單結(jié)賬服務(wù)沉衣，來實(shí)現(xiàn)口碑相傳，擴(kuò)大會(huì)員基數(shù)减牺。（Costco的會(huì)員們就是最好的免費(fèi)推銷員）

數(shù)據(jù)來源：Yahoo

finance

通過整理上述資料豌习，我們可以發(fā)現(xiàn)：

反映出運(yùn)營費(fèi)用（含稅）大于銷售商品的毛利潤，故而在售賣商品環(huán)節(jié)中拔疚，其對(duì)利潤的貢獻(xiàn)為負(fù)肥隆，即Costco公司的利潤是完全來源于會(huì)員費(fèi)，并彌補(bǔ)了部分銷售商品的虧損草雕。（此處巷屿，并未分拆考慮，銷售商品和會(huì)員費(fèi)分別對(duì)應(yīng)的成本和費(fèi)用墩虹，即在收取會(huì)員費(fèi)這一行為上嘱巾，是假設(shè)0支出的，有不合理之處诫钓，但重點(diǎn)是為反映會(huì)員費(fèi)對(duì)凈利潤的貢獻(xiàn)程度）

（三）綜上來看旬昭，公司商業(yè)模式的成立應(yīng)致力于打造兩個(gè)能力：

1）使運(yùn)營費(fèi)用（含稅）無限接近銷售商品的毛利潤；

2）采取一切行動(dòng)為會(huì)員提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)菌湃，維持和擴(kuò)大會(huì)員數(shù)量问拘；

四、認(rèn)知

（一）契約

在前文我留下了一個(gè)問題惧所，即如何讓顧客相信你的嚴(yán)選骤坐，是真的價(jià)優(yōu)質(zhì)好，而不是商家的唯利是圖下愈？

Costco的做法是用“行動(dòng)維護(hù)契約”纽绍。因?yàn)橐坏╊櫩椭Ц稌?huì)員費(fèi)，即代表顧客支付了“信任”势似，而Costco需要回饋這種信任拌夏，以維持這種契約關(guān)系的穩(wěn)定性：

從上圖僧著，我們可以了解到公司商業(yè)模式背后，其實(shí)是與顧客建立了一種契約關(guān)系障簿，即顧客支付會(huì)員費(fèi)盹愚，Costco以會(huì)員利益最大化作為回饋。

但由于這種關(guān)系是隱性的站故，是沒有法律約束的皆怕。所以在給予對(duì)方信任的同時(shí)，其實(shí)也給了對(duì)方傷害自己的權(quán)利西篓，作為顧客如果違背真實(shí)意愿和消費(fèi)動(dòng)機(jī)肆意退換貨端逼，或在購物之后，要求退還會(huì)員費(fèi)污淋，如此Costco低毛利潤的損失將無法彌補(bǔ)顶滩；而作為Costco，如果不致力于提供價(jià)好質(zhì)優(yōu)的商品和服務(wù)寸爆，使得會(huì)員所獲取的超額價(jià)值不足以覆蓋會(huì)員費(fèi)礁鲁，會(huì)員將蒙受損失，但Costco為了破除這種隱憂赁豆，給了顧客一個(gè)安全墊仅醇，即任何時(shí)候都可以選擇退出會(huì)員。（超額價(jià)值=（在其他渠道購買產(chǎn)品的價(jià)格-在Costco購買產(chǎn)品支付價(jià)格）*全年購買的商品數(shù)量+質(zhì)量溢價(jià)）

總體來看這是一份偏向于顧客魔种、非絕對(duì)公平的契約析二，但契約訂立的基礎(chǔ)時(shí)，顧客邁出第一步——成為會(huì)員节预，所以Costco非常珍視這份信任叶摄，故有強(qiáng)烈的意愿將這份信任維護(hù)下去。

而這一層隱性關(guān)系的建立與維護(hù)安拟，其實(shí)是有賴于一個(gè)國家或地區(qū)的精神文明程度蛤吓，對(duì)于企業(yè)而言是對(duì)誠信、格局以及對(duì)長遠(yuǎn)經(jīng)營的意愿的評(píng)判糠赦；對(duì)消費(fèi)者個(gè)人更多是考驗(yàn)其綜合素養(yǎng)会傲，以及對(duì)契約精神的遵循。這種平衡雙贏的關(guān)系拙泽，需要雙方的主動(dòng)作為淌山。

所以我猜想Costco選擇性的進(jìn)入某些國家和地區(qū)，除了經(jīng)濟(jì)環(huán)境層面的考量外顾瞻，精神層面的評(píng)判也必然不會(huì)少泼疑。

（二）采購

寫到這，其實(shí)還有些疑惑沒有完全解答朋其，例如Costco為什么崇尚大包裝王浴，僅僅是因?yàn)橹挟a(chǎn)階級(jí)的家庭結(jié)構(gòu)（父母+兩個(gè)孩子+一條狗），使得一周的需求量大嗎梅猿；每個(gè)細(xì)分商品為什么只有1-3種選擇氓辣，除了是嚴(yán)選的體現(xiàn)外，還有沒有其他原因袱蚓？

在學(xué)習(xí)研究的過程中钞啸，我關(guān)注到三個(gè)細(xì)節(jié)：

1、創(chuàng)業(yè)之初喇潘，Costco

70%的客戶都是企業(yè)体斩；

2、沃爾瑪（中國）的招商信息：“我們在全球有700多家山姆會(huì)員店颖低，為超過5000萬名的會(huì)員服務(wù)絮吵，滿足他們的家庭和商業(yè)購買需求”；

3忱屑、在《富甲美國》的書中蹬敲，沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓說：“山姆會(huì)員店，針對(duì)的顧客是小企業(yè)業(yè)主和其他整批購物的顧客”莺戒。P240

相信你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)伴嗡，包括Costco在內(nèi)的會(huì)員商城，在初期的定位是“批量購物的客戶”从铲，而主要的批量購物客戶早期其實(shí)是小企業(yè)主瘪校。

為什么是大包裝？因?yàn)橐獫M足小企業(yè)名段，人數(shù)較多時(shí)的批量需求阱扬。

為什么每個(gè)細(xì)分商品只有1-3種選擇？試想企業(yè)的采購活動(dòng)伸辟，往往是從一張供應(yīng)商名錄中篩選出1-3家性價(jià)比最高的价认，然后做橫向?qū)Ρ裙╊I(lǐng)導(dǎo)決策；

為什么鼓勵(lì)大量試吃自娩？因?yàn)槠髽I(yè)在批量采購前用踩，都會(huì)經(jīng)過“小試”、“中試”等環(huán)節(jié)忙迁；

為什么是契約關(guān)系脐彩？因?yàn)槠髽I(yè)間的行為是通過法律合約訂立并受其約束的，本質(zhì)就是一種契約姊扔。

所以我猜測惠奸，會(huì)員商城在成立之初是致力于企業(yè)間的交易，會(huì)員的購物過程本質(zhì)是一種“采購”行為恰梢。只是隨著時(shí)代的變遷佛南，中產(chǎn)階級(jí)的涌現(xiàn)和成熟梗掰，他們的消費(fèi)能力和消費(fèi)需求發(fā)生了改變，使得消費(fèi)行為與小企業(yè)主越來越趨同嗅回。

消費(fèi)行業(yè)的服務(wù)對(duì)象多為2c及穗，而會(huì)員商城是2b的，2b與2c绵载，二者之間的一個(gè)不同是2c端的顧客都是獨(dú)立的個(gè)體埂陆，是差異化的需求，而2b相對(duì)同質(zhì)化娃豹，更關(guān)注效用的最大化焚虱。但會(huì)員商城的特殊之處在于，它的2c的客戶是同一類人懂版，所以會(huì)員商城就是用服務(wù)于2b顧客的文化鹃栽，服務(wù)于同類型的c端用戶，進(jìn)而也可以與c端客戶建立一種企業(yè)間的契約關(guān)系躯畴，打造并維護(hù)雙贏局面谍咆。

總結(jié)起來，Costco的戰(zhàn)略是高度聚焦（邁克波特的“專一化戰(zhàn)略”私股？）摹察。它通過定位一類人或企業(yè)，并針對(duì)這類顧客的特定的倡鲸、同質(zhì)化需求供嚎，打造針對(duì)性的服務(wù)和產(chǎn)品，然后要做的就是“靜待風(fēng)來”峭状，無論你是小企業(yè)主還是中產(chǎn)階段克滴，只要訴求一致，Costco就能滿足你优床。