Kanban看板是一種可視化生產(chǎn)管理系統(tǒng)闺兢，利用看板卡來增強(qiáng)信號(hào)量、標(biāo)記生產(chǎn)過程帽揪，促進(jìn)系統(tǒng)漸進(jìn)式變化硝清，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效率。本文主要包括以下內(nèi)容：

• 核心理論：流動(dòng)性转晰、可視化
• 實(shí)踐方法：看板設(shè)計(jì)模式芦拿、可視化技巧、平衡群體智慧和個(gè)體差異

一查邢、Kanban看板核心理論

1蔗崎、起源

Kanban(看板)是一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)，起源于1940年代的豐田汽車公司的TPS (Toyota Production System)扰藕。簡單來說看板是一系列簡單的視覺符號(hào)缓苛，它的出現(xiàn)是為了達(dá)到即時(shí)化生產(chǎn)（Just in time，JIT）邓深，JIT認(rèn)為庫存會(huì)帶來成本以及浪費(fèi)未桥，而不是增加或儲(chǔ)存價(jià)值，這與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)不同芥备，它鼓勵(lì)企業(yè)逐步消除庫存钢属，以便削減生產(chǎn)流程中的成本，在管理中逐漸適應(yīng)“零庫存”的狀態(tài)门躯。

2淆党、BASIC of Kanban：流動(dòng)性

Cycle Time = Work in Progress / Throughput
Kanan看板系統(tǒng)的基礎(chǔ)理論是利特爾法則（ Little’s Law），由MIT （Sloan School of Management）的教授John Little于1961年提出：在一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng) L中讶凉，長期的平均顧客人數(shù)染乌，等于長期的有效抵達(dá)率，系統(tǒng)中的平均存貨等于存貨單位離開系統(tǒng)的比率（亦即平均需求率）與存貨單位在系統(tǒng)中平均時(shí)間的乘積懂讯。

the relationship between the average number of customers in a store, their arrival rate, and the average time in the store.

根據(jù)利特爾法則荷憋，跟蹤工作及其進(jìn)展的最重要的目標(biāo)是：限制在制品（Work in process，WIP）褐望，例如尚未完成制造過程的商品勒庄，或是停留在庫存?zhèn)}庫或是產(chǎn)線上串前，等待著進(jìn)一步處理的商品。

高質(zhì)量地完成工作只有在工作以可持續(xù)的節(jié)奏流動(dòng)時(shí)才有可能实蔽。發(fā)現(xiàn)并維持這一節(jié)奏只有在在制品小于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能的情況下才有可能荡碾。— Jim Benson 《Personal Kanban》作者

看板的主要部分是故事卡片（Story Cards）局装，上面顯示了你和你的團(tuán)隊(duì)所需的所有必要信息坛吁。在基本設(shè)置中，故事卡片分為三個(gè)主要階段（列）——To Do(計(jì)劃做的事情）铐尚、In Progress (正在進(jìn)行)拨脉、Done(完成)。根據(jù)實(shí)際的需要宣增，還可以分為多個(gè)階段玫膀。你也可以使用泳道任務(wù)（swimlanes）拆分為不同類別，最后根據(jù)進(jìn)程隨時(shí)移動(dòng)狀態(tài)和泳道之間的問題爹脾。

3帖旨、可視化工作區(qū)

The power of Little’s Law to Kanban teams is not its ability to predict WIP, Thoughput or Leadtime. The true power lies in its ability to influence team behavior with its underlying assumptions.

像看板這樣的可視化系統(tǒng)因我們對視覺信息的偏好而成為了強(qiáng)有力的工具。真實(shí)地看到工作和流程有助于理解誉简。看板墻可以作為一個(gè)簡單的信息節(jié)點(diǎn)盟广，使任何人都能走過來并了解項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)闷串。— Jim Benson 《Personal Kanban》作者

看板方法要求團(tuán)隊(duì)將組織處理信號(hào)的規(guī)則顯式化筋量，利用精益度量體系對系統(tǒng)及時(shí)進(jìn)行分析回顧烹吵，不斷優(yōu)化信號(hào)處理模式。這就形成了一個(gè)完整高效的反饋閉環(huán)桨武，最終建立一個(gè)具備自我完善能力肋拔，并能隨著組織發(fā)展和環(huán)境變化不斷演進(jìn)的自適應(yīng)系統(tǒng)⊙剿幔— 李興雙 中國工商銀行軟件開發(fā)中心

Kanban看板可視化的一些技巧：

• Kanban看板墻需放置于工作區(qū)醒目位置
• 不同事件類別使用不同顏色凉蜂，緊急事件（URGENT）使用醒目顏色（紅色）
• 故事卡片常規(guī)要素：編號(hào)，標(biāo)題性誉，負(fù)責(zé)人窿吩，截止日期
• 故事卡片疊加要素：重要度，約束條件错览，延期原因等特殊描述
• 照相機(jī)定期快照（周）纫雁，及時(shí)復(fù)盤總結(jié)（月）
• 限制進(jìn)行中（In-Process）事件數(shù)量，限制已經(jīng)完成（Done）事件數(shù)量（折疊或者更換新的Kanban看板墻）

總之倾哺，Kanban看板系統(tǒng)的本質(zhì)意義在于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員對作業(yè)流程轧邪、過程和風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成共同理解, 可視化的作用在于增強(qiáng)不確定風(fēng)險(xiǎn)的信息量（故障刽脖、阻礙因子、延期原因忌愚、特殊要求等）曲管，促進(jìn)系統(tǒng)各方及時(shí)作出響應(yīng)，或者通過快照機(jī)制隨時(shí)復(fù)盤菜循、研究改進(jìn)措施翘地。

二、Kanban看板實(shí)踐注意事項(xiàng)

1癌幕、看板墻設(shè)計(jì)模式

** Conway's law：Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization's communication structure.**

康威定律指出：任何組織在設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)（廣義概念上的系統(tǒng)）時(shí)衙耕，所交付的設(shè)計(jì)方案在結(jié)構(gòu)上都與該組織的通信結(jié)構(gòu)保持一致。設(shè)計(jì)一套可以落地的看板墻規(guī)則勺远，第一個(gè)步驟不是按照教科書照搬其他企業(yè)的看板墻風(fēng)格橙喘，而應(yīng)首先畫出自己所在組織的架構(gòu)圖。其內(nèi)容包括管理架構(gòu)胶逢、關(guān)聯(lián)方和關(guān)注重點(diǎn)厅瞎，在此基礎(chǔ)之上再設(shè)計(jì)橫坐標(biāo)（Workflow）與縱坐標(biāo)（Items）, 應(yīng)當(dāng)盡可能地使看板墻符合組織結(jié)構(gòu)，而不是相反初坠。

規(guī)模的增長很容易讓工作陷入停滯和簸，溝通成本加上工作劃分會(huì)導(dǎo)致效率變化。具體表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)之間在工作時(shí)間里召開的溝通會(huì)議呈指數(shù)增長碟刺，不同團(tuán)隊(duì)的工作量差別很大锁保，不同團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏紊亂脫節(jié)。Kanban看板實(shí)踐中半沽，應(yīng)考慮上述情況爽柒，在技術(shù)上作出特殊處理：例如當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大時(shí)，對看板墻進(jìn)行拆分者填，不同的業(yè)務(wù)單元使用不同的看板浩村，綜合管控部門聚焦于較大標(biāo)的，而技術(shù)實(shí)現(xiàn)部門側(cè)重于細(xì)節(jié)占哟。切記只有當(dāng)工作可以劃分時(shí)心墅，你才可能通過增加團(tuán)隊(duì)成員來提高效率。

2榨乎、平衡群體智慧與個(gè)體差異

保持群體智慧的唯一方式是保護(hù)每個(gè)人的獨(dú)立性嗓化。--喬納-萊勒（Jonah Lehrer）

群體會(huì)對特定類型的問題給出較好的答案。當(dāng)大量的人做出回應(yīng)時(shí)谬哀，他們產(chǎn)生了很多答案刺覆，但其平均值、中位數(shù)或最常見的回答往往會(huì)是一個(gè)很好的答案史煎。這比人們被彼此隔離來發(fā)表獨(dú)立意見更為可行谦屑。......但是驳糯，當(dāng)人們看到別人提供的答案后，就出現(xiàn)了一些不好的事情氢橙。人們會(huì)修改自己的答案酝枢，從而造成最后的答案集合變得不夠多樣化，這樣最好的答案就可能無法脫穎而出悍手。人們通過強(qiáng)化會(huì)變得更加自信帘睦，但是精確度卻沒有改進(jìn)。群體智慧依賴于多樣性和獨(dú)立性坦康。在社交網(wǎng)絡(luò)上（以及在企業(yè)竣付、組織和政府機(jī)構(gòu)工作的人員團(tuán)隊(duì)中），同事壓力和主導(dǎo)人物可能會(huì)降低該團(tuán)體的智慧滞欠。（《火的禮物-人類與計(jì)算技術(shù)的終極博弈（第4版）》古胆，Sara Baase）

具體落地實(shí)踐中，需要承認(rèn)不同團(tuán)隊(duì)筛璧、不同團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體差異逸绎。這里所說的個(gè)體差異主要表表現(xiàn)為性格差異，它通過人對事物的傾向性態(tài)度夭谤、意志棺牧、語言、邏輯朗儒、行為方式等方面表現(xiàn)出來颊乘。一般情況下，隨機(jī)組成的團(tuán)隊(duì)成員之間采蚀，心理風(fēng)格的差異會(huì)非常顯著疲牵。例如在感知方面承二，可以劃分為亢奮敏感型榆鼠、被動(dòng)感知型等；在信息反饋習(xí)慣上亥鸠，存在主動(dòng)型和滯后型妆够；在計(jì)劃性方面也有不同的偏好傾向，有人喜歡按部就班的任務(wù)模式负蚊，有人善于臨機(jī)應(yīng)變神妹，處置緊急情況更能觸發(fā)神經(jīng)亢奮，然前者則容易陷入焦慮和挫敗感家妆。組織模式可以簡化為兩種鸵荠，矩陣式：適用于團(tuán)隊(duì)成員之間技能、心理強(qiáng)度較為均勻的理想情況伤极；另外一種是集中式：由一名心理風(fēng)格較為平和的成員負(fù)責(zé)日常溝通蛹找、統(tǒng)一維護(hù)看板墻姨伤，即適當(dāng)緩沖敏感型成員的過度信息輸出，另外主動(dòng)輪詢其它被動(dòng)型成員庸疾。

3乍楚、慎用“高級”看板

不管什么時(shí)代什么組織，優(yōu)秀管理的本質(zhì)就是鼓勵(lì)準(zhǔn)確信息迅速向上届慈、橫向和向下傳遞徒溪，而最重要的是向上傳遞。在Kanban看板實(shí)踐中金顿，我目前的判斷是不建議套用傾向量化方案的“高級”看板臊泌。

麥克納馬拉曾在福特汽車公司和五角大樓都創(chuàng)下管理奇跡的“神童”，在越南戰(zhàn)爭中使用量化準(zhǔn)則來指揮越戰(zhàn)串绩，卻導(dǎo)致越戰(zhàn)的美軍在結(jié)構(gòu)上鼓勵(lì)虛假信息向上傳遞：軍隊(duì)從上到下都渴望好消息缺虐，于是心照不宣地制造、傳遞假消息礁凡，甚至發(fā)明出所謂“尸體數(shù)”高氮、“小便數(shù)”等荒唐可笑的考核指標(biāo)，造成嚴(yán)重后果顷牌。麥克納馬拉也因?yàn)樽约旱倪^于“聰明”剪芍、剛愎自用，在戰(zhàn)爭決策上神話破產(chǎn)窟蓝、風(fēng)光不再罪裹。

“每個(gè)定量指標(biāo)都表明我們正在打勝仗≡舜欤— 麥克納馬拉”

量化的破壞性經(jīng)常被人忽略：第一状共，機(jī)會(huì)成本。量化是很耗時(shí)的谁帕，大量寶貴的管理時(shí)間浪費(fèi)在量化上峡继，做其他重要事情的時(shí)間就減少了。第二匈挖，量化容易誤導(dǎo)決策碾牌。定量信息造成了各種各樣錯(cuò)得離譜的決策。

當(dāng)你的組織還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到精益生產(chǎn)儡循、杜絕延期的境界之前舶吗，將敏捷的Kanban看板應(yīng)用急用進(jìn)入量化范疇，是不明智的择膝。