在新的市場(chǎng)政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲(chǔ)備而“坐享”土地增值收益输瓜，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)瓦胎。項(xiàng)目成本越來越高、利潤(rùn)率越來越低尤揣，將是市場(chǎng)主要特征之一搔啊。這意味著，要想持續(xù)北戏、快速负芋、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益嗜愈。因此旧蛾，實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)并最大可能地提高項(xiàng)目附加值和利潤(rùn)率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。
根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果蠕嫁，在隨機(jī)選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)锨天，有15％的企業(yè)同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目數(shù)量在5個(gè)（含）以上；其中拌阴，73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)绍绘，資質(zhì)一、二級(jí)企業(yè)中90％進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)迟赃∨憔校可以說，多項(xiàng)目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)的最主要特征纤壁，是企業(yè)做大左刽、做強(qiáng)的必由之路。
“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”
多項(xiàng)目開發(fā)下酌媒，特別是多項(xiàng)目開發(fā)初期欠痴，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ◎ 公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確秒咨，工作接口關(guān)系不清晰喇辽；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效考核雨席；
◎ 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大菩咨，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理陡厘；
◎ 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差抽米，計(jì)劃、方案糙置、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差云茸；
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽谤饭；
◎ 人力資源标捺、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享揉抵；
◎ 對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大宜岛，等等。
這些問題是“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”的主要特征功舀，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低萍倡，目標(biāo)偏差率大（特別是計(jì)劃成本、利潤(rùn)目標(biāo)）辟汰。
一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長(zhǎng)說：“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個(gè)列敲，其中六個(gè)在外地，即使是每月每個(gè)項(xiàng)目去一趟帖汞，二十天就沒了戴而，公司一大堆事也要處理，還要跑地翩蘸、跑錢所意、跑關(guān)系，一個(gè)月四十天也不夠用，都成鐵人扶踊、飛人了泄鹏。”想必像這位董事長(zhǎng)一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)秧耗。
為什么會(huì)出現(xiàn)“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”备籽？原因主要有三個(gè)方面：
第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰
戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針分井、北斗星车猬。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃尺锚、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等珠闰。
在多項(xiàng)目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究瘫辩、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃伏嗜。如市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃，土地一級(jí)開發(fā)杭朱、房產(chǎn)開發(fā)阅仔、經(jīng)營(yíng)性物業(yè)開發(fā)等三個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標(biāo)是什么弧械，應(yīng)該一一明確八酒。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京刃唐、上海等一線城市羞迷，還是下二線、三線城市画饥；是集中在本地區(qū)衔瓮，還是擴(kuò)展到珠三角、長(zhǎng)三角抖甘、京津塘地區(qū)热鞍；是拓展廈門、寧波衔彻、青島薇宠、大連等沿海城市，還是拓展福州艰额、南京澄港、濟(jì)南、沈陽(yáng)等省會(huì)城市等柄沮；是重點(diǎn)發(fā)展東部城市回梧，還是積極發(fā)展武漢废岂、長(zhǎng)沙、合肥狱意、南昌等中部城市湖苞。在確定了目標(biāo)方向后，還要進(jìn)一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率髓涯、第三產(chǎn)業(yè)比重等袒啼，以確定進(jìn)入的先后順序哈扮，這些問題也都要一一明確纬纪。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么滑肉，項(xiàng)目規(guī)模是多大包各，各類產(chǎn)品（高檔、中檔靶庙、普通商品房等）的比例是多少问畅，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項(xiàng)目開發(fā)初期予以明確六荒。新市場(chǎng)护姆、新形勢(shì)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向掏击，否則盲目性擴(kuò)張將極易引發(fā)或放大“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”卵皂。
第二，資源配置不合理
眾所周知砚亭，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)灯变。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源捅膘。其中內(nèi)部資源包括人力資源添祸、財(cái)務(wù)資源、土地資源寻仗、技術(shù)資源刃泌、品牌資源等，外部資源包括供方資源署尤、政府資源耙替、客戶資源等。按性質(zhì)劃分沐寺，可分為顯性資源和隱性資源林艘。其中，顯性資源即物質(zhì)資源混坞，包括人力資源狐援、財(cái)務(wù)資源钢坦、土地資源、客戶資源等啥酱，隱性資源即非物質(zhì)的資源爹凹，如技術(shù)、品牌镶殷、文化禾酱、公共關(guān)系、戰(zhàn)略绘趋、制度等颤陶。社會(huì)發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程陷遮。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展滓走，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。
只有做到資源的最優(yōu)化配置帽馋，才能使資源價(jià)值最大化搅方，既可以防止某些資源的浪費(fèi)，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展绽族。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一姨涡，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。
許多企業(yè)在實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)吧慢，不能有效地優(yōu)化涛漂、配置資源，有的以“短板”資源為配置標(biāo)桿娄蔼，顯得過于保守怖喻，致使造成其他資源的浪費(fèi)；有的以“長(zhǎng)板”資源為配置標(biāo)桿岁诉，顯得過于冒進(jìn)锚沸，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張涕癣，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊哗蜈。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實(shí)上坠韩，不只是順馳距潘，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項(xiàng)目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏只搁，資金資源匱乏音比，技術(shù)資源匱乏，等等氢惋。不匱乏的洞翩，卻往往是土地資源稽犁、關(guān)系資源，這真實(shí)市場(chǎng)給各個(gè)企業(yè)開的一個(gè)大玩笑骚亿。
第三已亥，規(guī)章制度不健全
企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立来屠、健全一套全面虑椎、適宜、有效的規(guī)章制度俱笛。與其他行業(yè)相比捆姜，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運(yùn)作嫂粟、成本控制娇未、招標(biāo)采購(gòu)等方面有很大的特殊性和管理的難度墨缘。針對(duì)不同的管理板塊或職能模塊星虹，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：行政事務(wù)管理體系；信息管理體系镊讼；法律事務(wù)管理體系宽涌；人力資源管理體系；財(cái)務(wù)管理與成本控制體系蝶棋；投資者關(guān)系管理體系卸亮；供方管理與采購(gòu)管理體系；項(xiàng)目（工程）管理體系玩裙；營(yíng)銷管理體系兼贸；客戶關(guān)系管理體系等。
健全的規(guī)章制度吃溅、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障溶诞。在發(fā)展初期，因?yàn)楣芾韺蛹?jí)少决侈、人員少螺垢，只有一本簡(jiǎn)單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項(xiàng)目下赖歌，人員多了枉圃，部門多了，層級(jí)多了庐冯，資金流孽亲、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長(zhǎng)了展父，如果企業(yè)沒有一套全面返劲、適宜赁酝、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空旭等，進(jìn)而出現(xiàn)“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”酌呆。
不要盲從“標(biāo)桿”企業(yè)
或許是快速發(fā)展的中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)搔耕。對(duì)順馳褒也罷隙袁，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期弃榨，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光菩收，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。當(dāng)然鲸睛，更多的企業(yè)還是將萬科視為標(biāo)桿娜饵，特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》后，將萬科視為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就更多了官辈。
樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo)箱舞，樹立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)是照搬或盲從拳亿。
以萬科為例晴股，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點(diǎn)原因：
第一肺魁，沒有可比性电湘。
截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元鹅经，凈資產(chǎn)83.1億元寂呛。2005年，萬科實(shí)際完成開工面積259.3萬平方米瘾晃，同比增長(zhǎng)7.9%贷痪，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長(zhǎng)37.9%.雖然很多單項(xiàng)指標(biāo)萬科都不是第一酗捌，但在綜合實(shí)力上呢诬，萬科在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實(shí)的No.1.萬科能成為業(yè)界的No.1有很多歷史的、現(xiàn)時(shí)的胖缤、客觀的尚镰、個(gè)人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的哪廓。特別是萬科的研發(fā)力量狗唉、服務(wù)觀念、品牌價(jià)值涡真、企業(yè)文化是難以模仿的分俯。另外肾筐，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路缸剪，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司吗铐、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司杏节、綠化公司――也沒有什么可比性唬渗。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因奋渔，對(duì)萬科是成功的镊逝，但對(duì)其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況嫉鲸，企業(yè)群本身也是多元化的撑蒜，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對(duì)每一家企業(yè)來說玄渗，適合自己的座菠，就是最好的。
第二捻爷，萬科的項(xiàng)目管理模式不是高效的模式
鑒于企業(yè)規(guī)模辈灼、項(xiàng)目數(shù)量和市場(chǎng)布局，萬科采用的是四級(jí)管理機(jī)制：集團(tuán)公司－區(qū)域公司－城市公司－項(xiàng)目部也榄。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)司志、崗位設(shè)置甜紫、流程設(shè)計(jì)都是按照四級(jí)管理機(jī)制設(shè)計(jì)的。對(duì)業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說骂远，因?yàn)轫?xiàng)目數(shù)量比萬科少囚霸，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級(jí)管理機(jī)制就可以激才，即：公司－城市公司－項(xiàng)目部拓型，甚至是兩級(jí)管理機(jī)制就可以，即：公司－項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）瘸恼。
管理層級(jí)越多劣挫，信息鏈就越長(zhǎng)，工作效率就越低东帅，這是普遍規(guī)律压固。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個(gè)別咨詢結(jié)構(gòu)推廣靠闭、復(fù)制萬科的管理模式帐我，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢坎炼，其結(jié)果真是難以想象。
確立產(chǎn)品模式是多項(xiàng)目開發(fā)的基礎(chǔ)
在進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)拦键，如果各項(xiàng)目在物業(yè)類型谣光、市場(chǎng)定位等方面有較大的差異性（比如同時(shí)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅芬为、郊區(qū)低密度住宅項(xiàng)目）抢肛，那么各項(xiàng)目在報(bào)批報(bào)建、規(guī)劃設(shè)計(jì)碳柱、招標(biāo)采購(gòu)捡絮、營(yíng)銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗(yàn)和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了莲镣，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場(chǎng)上做不熟悉的產(chǎn)品福稳，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的不同人才瑞侮。對(duì)于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說的圆，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)之所以感覺“非常忙”半火、“非常累”的最主要原因越妈。但是，如果各項(xiàng)目在物業(yè)類型钮糖、項(xiàng)目規(guī)模梅掠、市場(chǎng)定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化店归，那么各項(xiàng)目的開發(fā)流程阎抒、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項(xiàng)目開發(fā)一樣單一消痛、輕松且叁。
所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測(cè)和研發(fā)的、適合市場(chǎng)需求和自身能力的秩伞、可復(fù)制開發(fā)的逞带、獨(dú)特的、相對(duì)固化的項(xiàng)目類型纱新。
通過長(zhǎng)期展氓、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊(duì)”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式怒炸。例如萬科集團(tuán)的城市花園系列带饱，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團(tuán)的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團(tuán)的濱江系列（在上海勺疼、福州教寂、南京、武漢执庐、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）酪耕；陽(yáng)光100投資集團(tuán)的“ 陽(yáng)光100國(guó)際新城”系列（在北京、天津轨淌、濟(jì)南迂烁、長(zhǎng)沙、重慶递鹉、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”）盟步，萬達(dá)集團(tuán)的“萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)”系列（在全國(guó)十幾個(gè)城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目）；SOHO中國(guó)的“SOHO” 系列 （SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等躏结。
可以說却盘，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。
本文摘自PM圈子網(wǎng)—項(xiàng)目經(jīng)理牛人聚集地
