在社會的發(fā)展中脸爱，企業(yè)就像是一面鏡子狞玛，它從側(cè)面展示著社會的千姿百態(tài)。隨著近年來華為在國內(nèi)和國際市場的發(fā)展卵洗，華為已經(jīng)成為一家具有影響力和競爭力的國際性企業(yè)请唱。 華為以及任正非的一些理念，影響著我們這些還在路上的公司过蹂。
我從三個個方面說一下我的一些感受十绑。狂人任正非和他的企業(yè)的發(fā)展階段酷勺、華為體系化的打造以及華為下一步面臨的問題本橙、在華為身上我們值得反思的問題
狂人：任正非。
預(yù)先取之脆诉、必先與之勋功。
上帝想要給一個人比常人多的東西，一定會先從他身上拿走他最難割舍的東西库说，讓他內(nèi)心遭受打擊狂鞋，讓精神和肉體在瀕臨崩潰的邊緣行走。? 任正非也是這類情形潜的，43歲了骚揍，失業(yè)了，失業(yè)不久離婚了啰挪，上帝已經(jīng)從他身上拿走了他在乎的所有信不，剩下的一無所有。
任正非是偶然進(jìn)入程控交換機(jī)領(lǐng)域的亡呵，他和當(dāng)時幾個小伙伴不同抽活，他已近沒了退路。? 軍旅生活練就了他锰什，注重紀(jì)律下硕、團(tuán)隊合作丁逝、執(zhí)行效率，在任何時候梭姓，任何困難面前霜幼，他都會勇往直前，而且一個43歲的人該有的自我約束和團(tuán)隊意識全部被他運用到企業(yè)文化和企業(yè)管理當(dāng)中誉尖。
這本書對我沖擊挺大的罪既。
1.一個企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的铡恕。 我們崇尚什么團(tuán)隊就在乎什么琢感，我們打擊什么大家就會遠(yuǎn)離什么。
2.經(jīng)營企業(yè)和居家過日子有相同的地方探熔，但是差別還是很大的猩谊。居家過日子不用斤斤計較，但是企業(yè)花錢必須精打細(xì)算祭刚，我們要在計劃內(nèi)花錢牌捷，把握重要因素。
3.狼性涡驮，很重要暗甥，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來捉捅。重視結(jié)果撤防。
華為幾次轉(zhuǎn)型
第一階段，? 扎馬步棒口，做交換機(jī)寄月。
任正非是從做程控交換機(jī)起步的，華為設(shè)計的第一款交換機(jī)BH01无牵，是24口的用戶交換機(jī)漾肮。隨后自主研發(fā)了JK1000，然后是C&C08 2000門交換機(jī)茎毁，然后李一男研發(fā)出了萬門交換機(jī)克懊。
隨著產(chǎn)品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉(zhuǎn)變七蜘，農(nóng)村包圍城市谭溉、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I銷、提高服務(wù)質(zhì)量橡卤，等一系列組合拳打下來扮念，這個行業(yè)國內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國內(nèi)企業(yè)。此時的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時代舞臺的機(jī)會碧库。
第二階段柜与，團(tuán)隊初具模型巧勤。
任正非把地基打牢之后，開始進(jìn)行猛烈擴(kuò)張旅挤。首先踢关，與美國的貝爾公司爭奪市場伞鲫，其次粘茄，去阻擊“港灣”，港灣是開發(fā)了萬門機(jī)的李一男創(chuàng)辦的秕脓，愛將變?yōu)閿橙似獍辏詈蟊蝗A為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來吠架，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)芙贫，然后把美國的“朗訊”驅(qū)逐出了市場。
華為通過一次次與競爭對手抗擊傍药，不斷把自身做大磺平，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強(qiáng)拐辽，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展拣挪，這個時期，是華為團(tuán)隊價值觀形成時期俱诸，也是任正非對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)菠劝、市場、競爭對手睁搭、戰(zhàn)略赶诊、戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)階的時期，與這些對手的抗擊园骆，使華為和任正非變得強(qiáng)大舔痪。
第三階段：搶占全球市場。
國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)锌唾，他們在自己熟悉的領(lǐng)域辙喂，知名度很高，但是走不出國內(nèi)市場鸠珠。究其原因巍耗，一方面是自身的實力還不夠強(qiáng)大；另一方面渐排，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習(xí)俗炬太。 華為先開拓了香港市場，然后進(jìn)軍俄羅斯驯耻，然后是非洲和拉丁美洲亲族，再然后去拓展了中東和亞洲市場炒考，緊接著切入到歐洲市場。
華為在全球開疆拓土霎迫，使自己一點點融入到全球的發(fā)展中斋枢，在這個過程中，華為解決了發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模的問題知给。已經(jīng)搖身一變成為一家世界級的大企業(yè)瓤帚。
但是這么大的體量，團(tuán)隊溝通涩赢、內(nèi)部管理戈次、財務(wù)體系、持續(xù)創(chuàng)新筒扒，這些因素都是制約華為進(jìn)一步發(fā)展的因素怯邪。
