9分鐘搞定零售的底層原理
電商火爆，便利店還有沒(méi)有未來(lái)县貌？
全球最大的便利店連鎖公司7—Eleven的CEO鈴木敏文的回答是术陶，便利店有未來(lái)！便利店的未來(lái)煤痕，與電商火不火爆梧宫，與大型超市遍不遍地開(kāi)花，沒(méi)有任何關(guān)系摆碉。
那么祟敛，便利店的未來(lái)，與什么有關(guān)系兆解？
1963年馆铁，鈴木敏文進(jìn)入日本伊藤洋華堂工作。伊藤洋華堂是一家經(jīng)營(yíng)大型超市的企業(yè)锅睛。
20世紀(jì)60年代埠巨，大型超市在日本迎來(lái)了繁榮發(fā)展期。消費(fèi)者都喜歡走進(jìn)大型超市購(gòu)物现拒，這直接導(dǎo)致了許多小型商店無(wú)以為繼辣垒、紛紛倒閉。
70年代初印蔬，伊藤洋華堂派員工勋桶，到美國(guó)參觀學(xué)習(xí)零售業(yè)。鈴木敏文是外派中的一員。在美國(guó)例驹，鈴木敏文遇到了7—Eleven捐韩。小小的店面，里面竟然別有洞天鹃锈，生活雜貨應(yīng)有盡用荤胁、琳瑯滿目。這引起了鈴木敏文的極大興趣屎债。
回到日本后仅政，鈴木敏文翻閱相關(guān)資料后，又大吃了一驚盆驹。7—Eleven隸屬于美國(guó)南方公司圆丹，在美國(guó)已有4000多家，已經(jīng)形成了連鎖發(fā)展躯喇。
鈴木敏文心想辫封，小型商店為何在日本瀕臨倒閉，而在美國(guó)發(fā)展興旺呢玖瘸？7—Eleven一定有核心的技術(shù)秸讹！
鈴木敏文繼而想到，如果把7—Eleven引進(jìn)到日本雅倒，是不是就可以解決日本小型商店倒閉的尷尬呢璃诀？
然而，鈴木敏文引進(jìn)7—Eleven到日本的想法蔑匣，遭到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對(duì)劣欢。是啊，日本的小型商店紛紛倒閉裁良，這時(shí)再引進(jìn)便利店進(jìn)日本豈不是自尋死路嗎凿将？
但是，鈴木敏文卻不這樣認(rèn)為价脾。他通過(guò)觀察牧抵、走訪和調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，日本的小型商店之所以不行侨把，原因出在兩個(gè)方面犀变。
第一個(gè)方面是，這些小型商店的生產(chǎn)效率低下秋柄。當(dāng)時(shí)获枝，政府出于保護(hù)從業(yè)者的權(quán)益的目的，讓這些小型商店縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間骇笔，尤其是周日停業(yè)省店。這與顧客的需求背道而馳嚣崭。顧客通常是在下班后或周末節(jié)假日來(lái)商店買(mǎi)生活用品，而這些時(shí)間段商店竟然關(guān)門(mén)停業(yè)懦傍，那顧客自然會(huì)流失雹舀，銷(xiāo)售額也難以提上去。
第二個(gè)方面是谎脯，市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化葱跋，但日本的這些小型商店既沒(méi)有捕捉到這些變化持寄，更沒(méi)有依據(jù)變化做出變革源梭。比如，消費(fèi)者已經(jīng)不再關(guān)注價(jià)格的高低了稍味，他們更想購(gòu)買(mǎi)有品質(zhì)的物品废麻。而這些小型商店仍舊在售賣(mài)廉價(jià)的物品，認(rèn)為廉價(jià)就等于暢銷(xiāo)模庐，自然就被市場(chǎng)淘汰了烛愧。
所以，鈴木敏文認(rèn)為掂碱，便利店不能從正面與大型超市賣(mài)場(chǎng)硬碰硬地競(jìng)爭(zhēng)怜姿，而應(yīng)該挖掘出差異化的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，并以此作為獲取收益的利器疼燥。
鈴木敏文經(jīng)過(guò)一番努力沧卢，終于說(shuō)服了伊藤洋華堂的董事會(huì)。
1973年醉者，在經(jīng)歷了一年多的準(zhǔn)備期后但狭，美國(guó)南方公司這才與伊藤洋華堂簽署合作協(xié)議。
簽訂合約后撬即，鈴木敏文帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)赴美國(guó)立磁，參加南方公司的培訓(xùn)。翻開(kāi)7—Eleven27本厚厚的經(jīng)營(yíng)手冊(cè)剥槐，鈴木敏文猶如被人當(dāng)頭喝了一記悶棍——里面密密麻麻寫(xiě)滿的是店鋪經(jīng)營(yíng)初學(xué)者的入門(mén)運(yùn)營(yíng)知識(shí)唱歧，只字未提關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)或物流等方面的核心技術(shù)。
也就是說(shuō)粒竖，鈴木敏文回到日本后颅崩，需要從0到1地去發(fā)展7—Eleven。
如你所見(jiàn)温圆，如今40多年過(guò)去了挨摸，7—Eleven不僅由美國(guó)南方公司全權(quán)交付給了鈴木敏文，目前7—Eleven已成為了名副其實(shí)的全球最大的便利店連鎖公司岁歉。
在這40多年時(shí)間里得运，7—Eleven是如何實(shí)現(xiàn)從0到1膝蜈，且從1到N的呢？鈴木敏文所說(shuō)的熔掺，便利店的差異化經(jīng)營(yíng)究竟是什么饱搏？
答案就在鈴木敏文所寫(xiě)的《零售的哲學(xué)》這本書(shū)中。
也就是說(shuō)置逻，與其問(wèn)便利店有沒(méi)有未來(lái)推沸，以及便利店的未來(lái)在何方，不如問(wèn)便利店應(yīng)該如何生存和發(fā)展券坞△薮撸《零售的哲學(xué)》這本書(shū)，看似是講述7—Eleven的發(fā)展歷程恨锚，實(shí)際上解決的就是這個(gè)問(wèn)題：便利店究竟應(yīng)該如何生存和發(fā)展宇驾？零售的底層原理又是什么？
便利店應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)猴伶？
40多年時(shí)間里课舍，7—Eleven是如何實(shí)現(xiàn)鈴木敏文提出的差異化經(jīng)營(yíng)模式呢？鈴木敏文在書(shū)中他挎，總結(jié)了3點(diǎn)筝尾。
第1點(diǎn)是，堅(jiān)決貫徹密集型選址戰(zhàn)略办桨。
密集型選址戰(zhàn)略與我們的傳統(tǒng)思路相悖筹淫。我們的傳統(tǒng)思路會(huì)覺(jué)得，密集型選址崔挖，不是讓自己跟自己競(jìng)爭(zhēng)嘛贸街。實(shí)際上，不是這么回事狸相。
在一定的區(qū)域內(nèi)密集開(kāi)店薛匪，能提高品牌的知名度，走哪兒都是7—Eleven脓鹃，不管你買(mǎi)不買(mǎi)逸尖，總能記住這個(gè)品牌吧，而且還節(jié)省了廣告費(fèi)瘸右，你要是費(fèi)心費(fèi)力地豎廣告牌娇跟，還不如踏踏實(shí)實(shí)地開(kāi)一家店，既能賣(mài)東西還能達(dá)到宣傳的效果太颤。
在一定的區(qū)域內(nèi)密集開(kāi)店苞俘，還能提升物流和配送的效率，縮小管理半徑龄章。在物流配送方面吃谣，鈴木敏文發(fā)起了一個(gè)變革乞封，叫“共同配送”。
在創(chuàng)業(yè)初期岗憋，每天來(lái)給7—Eleven送貨的品牌或廠商高達(dá)70多家肃晚，每家都是自行配送，也就相當(dāng)于每天有70多輛貨車(chē)開(kāi)到7—Eleven門(mén)店仔戈。鈴木敏文覺(jué)得這樣的配送方式非常沒(méi)有效率关串，便提出同類(lèi)型的產(chǎn)品混裝在一起共同配送。比如牛奶這種類(lèi)型的產(chǎn)品监徘，不管有多少家牛奶品牌（全農(nóng)晋修、森永、明治等品牌）耐量，都應(yīng)該混裝在一輛車(chē)?yán)飦?lái)給7—Eleven送貨飞蚓，不要再一家一輛車(chē)來(lái)送了滤港。
但是廊蜒，品牌商們卻不干了。讓我森永送競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明治的牛奶溅漾？讓我明治送競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手森永的牛奶山叮？誰(shuí)都不愿意這么干！
鈴木敏文想到了一個(gè)法子添履。此前屁倔，品牌商到7—Eleven送貨時(shí)，都會(huì)把貨架上自家品牌商品擺到最前面暮胧，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌推到最后面锐借。鈴木敏文想到的這個(gè)法子是改變貨品的陳列方式，不再將同一類(lèi)商品豎著擺放往衷，而是將同一類(lèi)型商品橫著擺放钞翔，品牌們排成一排，這樣大家就處于同一水平線上競(jìng)爭(zhēng)了席舍。沒(méi)想到布轿，這樣一調(diào)整，顧客們有了更豐富的選擇来颤，引發(fā)了更多的顧客購(gòu)買(mǎi)汰扭，所有品牌的銷(xiāo)售額都得到了顯著的提高。
鈴木敏文以這樣實(shí)打?qū)嵉陌咐嬖V品牌商們福铅，賣(mài)方市場(chǎng)的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)了萝毛，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了買(mǎi)方市場(chǎng)，品牌商們也應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路了滑黔。
最終笆包，各品牌廠商接受了混合送貨的提議鲁冯。每天來(lái)7—Eleven送貨的車(chē)子減少到了9輛。鈴木敏文開(kāi)創(chuàng)了日本流通史上的品牌混合配送同類(lèi)型產(chǎn)品共同配送的歷史色查。
第2點(diǎn)是薯演，建立產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的體系。
鈴木敏文認(rèn)為秧了，不能給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值感的產(chǎn)品跨扮，無(wú)法在市場(chǎng)上占有一席之地；一切沒(méi)有建立在“品質(zhì)”這一重要根基上的商品验毡，不會(huì)引發(fā)消費(fèi)者“二次消費(fèi)”衡创。
所以，40多年來(lái)晶通，7—Eleven從沒(méi)有打過(guò)價(jià)格戰(zhàn)璃氢，而是始終把品質(zhì)放在第一位，通過(guò)品質(zhì)來(lái)打動(dòng)消費(fèi)者狮辽。
為此一也，7—Eleven在2007年創(chuàng)建了自有品牌，并建立了產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)和體系喉脖。
具體是怎么做的呢椰苟？比如說(shuō)食品，一款食品被研發(fā)出來(lái)后树叽，上到管理層下到門(mén)店的清潔工阿姨都必須試吃舆蝴，只有所有人都對(duì)味道感到滿意，才能被允許售賣(mài)题诵。反之洁仗，如果有人覺(jué)得口味平平，則要回爐重造性锭。
7—Eleven對(duì)品質(zhì)的追求到何種程度呢赠潦？如果鈴木敏文發(fā)現(xiàn)7—Eleven的食品，不如其他食品店的食品篷店，他就會(huì)要求員工徹底調(diào)查兩者的差異之處祭椰。不僅如此，他還要求員工把口感獨(dú)特的食品素材疲陕、原料方淤、調(diào)料的濃淡等要素?cái)?shù)值化，逐一進(jìn)行分析蹄殃。他認(rèn)為携茂，只有這樣，才能使“美味”得到具象诅岩。
7—Eleven又是如何建立自有的供應(yīng)體系呢讳苦？1979年带膜，鈴木敏文牽頭成立了一個(gè)供貨組織叫NDF（Nihon Delica Foods Association，日本鮮食聯(lián)合會(huì)）鸳谜，匯集了一批跟7—Eleven理念一致的食材供應(yīng)商膝藕，包括面包、便當(dāng)咐扭、配菜等公司芭挽。
這個(gè)組織最大的特點(diǎn)是，只為7—Eleven供貨蝗肪。
一般來(lái)說(shuō)袜爪，一家供應(yīng)商會(huì)給很多家餐廳和便利店供貨。這里面就會(huì)出現(xiàn)紕漏薛闪，比如給某家便利店供的貨辛馆，有可能是上一家便利店用剩下的。所以豁延，這樣的供貨體系沒(méi)辦法保證品質(zhì)昙篙。
于是，鈴木敏文要求這些供應(yīng)商只能給7—Eleven供貨术浪。這就是NDF組織的由來(lái)瓢对。
不僅如此，鈴木敏文還要求這些供應(yīng)商胰苏，在食材的選取、溫度拼卵、做法等方面馏颂，完全遵照7—Eleven的研發(fā)體系观蓄。比如，不能選取打了農(nóng)藥的蔬菜倔毙。所以，當(dāng)時(shí)乙濒，日本的媒體就報(bào)道陕赃，許多家庭主婦到7—Eleven購(gòu)買(mǎi)蔬菜，而不是去大型超市或菜市場(chǎng)颁股，因?yàn)?—Eleven的蔬菜安全又安心么库。
第3點(diǎn)是，注重與員工的直接溝通甘有。
20世紀(jì)60年代诉儒，日本的大型超市迅猛發(fā)展，便利店卻紛紛倒閉亏掀。即便如此忱反，鈴木敏文仍舊引進(jìn)了7—Eleven到日本泛释。原因是，鈴木敏文認(rèn)為温算，便利店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是大型超市怜校，而是不斷變化的“顧客需求”。也就是說(shuō)注竿，日本那些倒閉的便利店韭畸，并不是被大型超市打敗了，而是沒(méi)有滿足不斷變化的“顧客需求”蔓搞。
7—Eleven在這40多年里迅猛發(fā)展胰丁，很重要的一個(gè)原因是，鈴木敏文以及7—Eleven始終在滿足顧客不斷變化的需求喂分。
“滿足顧客不斷變化的需求”這個(gè)企業(yè)文化和精神锦庸，鈴木敏文是通過(guò)一次又一次的會(huì)議傳達(dá)給員工的。鈴木敏文說(shuō)蒲祈，管理層的經(jīng)營(yíng)思路不僅應(yīng)及時(shí)與總部員工分享甘萧，也要保證每個(gè)店長(zhǎng)與店員都能快速而正確地理解，這樣企業(yè)整體才能穩(wěn)步向目標(biāo)邁進(jìn)梆掸。
7—Eleven的會(huì)議是按照導(dǎo)向性分的扬卷，而不是像我們通常所見(jiàn)的周例會(huì)月例會(huì)。比如酸钦，面向所有管理層的“經(jīng)理會(huì)議”怪得、針對(duì)店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)的“區(qū)域顧問(wèn)會(huì)議”等等。
其中卑硫，針對(duì)店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)的“區(qū)域顧問(wèn)會(huì)議”徒恋，以前是每周一次，后來(lái)隨著門(mén)店數(shù)的擴(kuò)大欢伏，改為了每?jī)芍芤淮稳胝酢Ｃ看伍_(kāi)會(huì)，分散在全國(guó)各地的2300多人（這本書(shū)是2014年出版的硝拧，這個(gè)數(shù)字約為2013年左右的數(shù)字）齊聚在東京径筏，花費(fèi)龐大的成本，但鈴木敏文認(rèn)為障陶，這樣的會(huì)議是不能用最新的IT技術(shù)取代的滋恬，因?yàn)?b>直接溝通能在談話過(guò)程中有效掌握聽(tīng)眾對(duì)信息的理解程度，所以每?jī)芍芤淮蔚臅?huì)議不會(huì)再變了咸这，未來(lái)也會(huì)一如既往地舉辦下去夷恍。
那么，什么是“區(qū)域顧問(wèn)”呢？行業(yè)中酿雪，通常會(huì)把指導(dǎo)連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)的負(fù)責(zé)人統(tǒng)稱(chēng)為督導(dǎo)遏暴，由一人負(fù)責(zé)同一個(gè)區(qū)域內(nèi)的多家門(mén)店。但7—Eleven的區(qū)域顧問(wèn)與督導(dǎo)之間存在本質(zhì)的差別指黎，督導(dǎo)顧名思義是有監(jiān)督的職責(zé)朋凉，而7—Eleven的區(qū)域顧問(wèn)的核心職能是幫助門(mén)店提升業(yè)績(jī)，是門(mén)店的重要經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)醋安。鈴木敏文說(shuō)杂彭，7—Eleven不會(huì)設(shè)立督導(dǎo)這個(gè)職位。
零售的底層原理
上述就是7—Eleven經(jīng)營(yíng)的3個(gè)理念吓揪。
當(dāng)初亲怠，日本小雜貨店紛紛倒閉之時(shí)，鈴木敏文堅(jiān)持引進(jìn)7—Eleven到日本柠辞，是覺(jué)得日本小雜貨店倒閉的原因团秽，根本就不是市場(chǎng)不行了，而是這些店鋪?zhàn)陨沓隽藛?wèn)題叭首，是它們沒(méi)有滿足不斷變化的“顧客需求”习勤。
鈴木敏文引進(jìn)7—Eleven之后，堅(jiān)持的上述3個(gè)經(jīng)營(yíng)理念焙格，其實(shí)就是在滿足不斷變化的“顧客需求”图毕，所以才使7—Eleven在日本得以壯大。
鈴木敏文還進(jìn)一步指出眷唉，產(chǎn)品滯銷(xiāo)予颤、生意蕭條的原因有且只有一個(gè)，那就是不能滿足時(shí)代和消費(fèi)者需求的變化厢破。
而這荣瑟，就是零售的底層原理。
下面摩泪，我們通過(guò)一些具體的例子，來(lái)看看7—Eleven是如何不斷滿足時(shí)代和消費(fèi)者的需求變化劫谅。
鈴木敏文提出了“假設(shè)→執(zhí)行→驗(yàn)證”的步驟见坑，讓員工能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求，并作出相應(yīng)的調(diào)整和應(yīng)對(duì)捏检。
按照通常意義上的理解荞驴，這個(gè)步驟應(yīng)該是這樣操作的：假設(shè)今天系統(tǒng)里數(shù)據(jù)顯示面包賣(mài)得很好，那么晚上下明天的訂單時(shí)贯城，面包就可以多下些貨熊楼，然后在第二天驗(yàn)證，面包是否是消費(fèi)者最喜歡的商品能犯。
7—Eleven可不是這樣執(zhí)行這個(gè)步驟鲫骗。準(zhǔn)確的說(shuō)是犬耻，這個(gè)步驟不應(yīng)該參考系統(tǒng)數(shù)據(jù)。雖然7—Eleven是日本最早導(dǎo)入POS系統(tǒng)的零售企業(yè)之一执泰，但鈴木敏文說(shuō)枕磁，“實(shí)際上，今天的數(shù)據(jù)對(duì)第二天而言只不過(guò)是歷史記錄罷了术吝，因此在使用POS系統(tǒng)之前一定要明確這兩者之間并沒(méi)有直接聯(lián)系计济。”
鈴木敏文要求店員在提出“假設(shè)”時(shí)排苍，除了基于銷(xiāo)售數(shù)據(jù)沦寂，還應(yīng)該參考第二天的天氣、氣溫淘衙、周邊店鋪的促銷(xiāo)活動(dòng)這些信息传藏，來(lái)預(yù)判消費(fèi)者的心理；再執(zhí)行訂貨幔翰；第二天通過(guò)當(dāng)天收銀結(jié)算的POS系統(tǒng)漩氨，來(lái)驗(yàn)證自己的“假設(shè)”。然后遗增，再繼續(xù)下一輪的“假設(shè)→執(zhí)行→驗(yàn)證”叫惊。
比如說(shuō)，如果第二天天氣很熱做修，那么就應(yīng)該考慮多進(jìn)冷飲霍狰、水等物品；如果是在旅游旺季饰及，那么就應(yīng)該多采購(gòu)戶外食用的三明治和面包蔗坯。
與此同時(shí)，還需要關(guān)注到其他關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品燎含。比如說(shuō)宾濒，旅游旺季，除了考慮多下單三明治和面包屏箍，還要考慮到關(guān)聯(lián)產(chǎn)品绘梦，如咖啡等飲品。
為了“假設(shè)→執(zhí)行→驗(yàn)證”貫徹下去赴魁，鈴木敏文提出了“單品管理”卸奉。
通常的便利店在每天做盤(pán)算時(shí)，會(huì)籠統(tǒng)計(jì)算大類(lèi)的商品銷(xiāo)售情況颖御，比如榄棵，今天面包賣(mài)得不錯(cuò)。但鈴木敏文覺(jué)得這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要弄清楚疹鳄，是哪款面包什么樣口味的面包賣(mài)得不錯(cuò)拧略。這就是“單品管理”。
“單品管理”要求店員對(duì)每款產(chǎn)品都了然于胸尚辑。7—Eleven售賣(mài)很多品牌的方便面辑鲤，但這些方便面都沒(méi)有標(biāo)明泡多長(zhǎng)時(shí)間口味最佳。鈴木敏文要求杠茬，每個(gè)店員都要嘗試吃各個(gè)品牌的方便面月褥，以此得出各款方便面口味最佳的泡面時(shí)間，然后指導(dǎo)顧客泡面瓢喉。
看到這里宁赤，你可能會(huì)提出：這些方法的確是好，但并不能形成制度啊栓票，還是得靠員工的主動(dòng)性才能有效地落實(shí)和執(zhí)行啊决左。
鈴木敏文也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，所以他沒(méi)有強(qiáng)行地出臺(tái)硬規(guī)定走贪，而是每?jī)芍荛_(kāi)一次會(huì)議佛猛，通過(guò)反復(fù)地開(kāi)會(huì)、反復(fù)地傳達(dá)坠狡、反復(fù)地強(qiáng)調(diào)继找，讓公司的經(jīng)營(yíng)理念傳達(dá)到每位員工。
關(guān)于7—Eleven的開(kāi)會(huì)制度逃沿，上文已做了詳述婴渡。40多年來(lái)，7—Eleven的會(huì)議主題大同小異凯亮，始終圍繞著兩個(gè)方面展開(kāi)：一是边臼，必須掌握每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售動(dòng)向，建立假設(shè)并以真實(shí)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證假消，從而提高訂貨的精準(zhǔn)度柠并，貫徹“單品管理”；二是富拗，門(mén)店和員工自身都要根據(jù)顧客不斷變化的需求做出改變堂鲤。鈴木敏文是不允許員工把顧客流失或減少的原因隨意歸咎于其他原因。
這樣類(lèi)似主題的會(huì)議媒峡，開(kāi)一次、兩次葵擎，員工會(huì)厭煩谅阿，但次數(shù)多了，員工們就意識(shí)到其重要性，將這兩點(diǎn)謹(jǐn)記于心签餐。
零售的哲學(xué)：零售就是心理戰(zhàn)
鈴木敏文是如何捕捉消費(fèi)者的喜好呢寓涨？鈴木敏文說(shuō)，要想讀懂消費(fèi)者的心理氯檐，就必須認(rèn)識(shí)到他們隨時(shí)代而變的價(jià)值取向戒良。
有一段時(shí)間，日本很多超市采取了“加量不加價(jià)”的促銷(xiāo)方法冠摄。但是糯崎，鈴木敏文覺(jué)得，日本邁進(jìn)了少子老年化時(shí)代河泳，“量大”對(duì)大多數(shù)家庭而言沃呢，并沒(méi)有吸引力。相反拆挥，隨著單身人士和二人小家庭的增多薄霜，很多消費(fèi)者更希望量少而價(jià)優(yōu)，或者比起價(jià)格更期待高品質(zhì)的人變得越來(lái)越多纸兔。
這個(gè)案例告訴我們惰瓜，捕捉顧客消費(fèi)需求時(shí)，要去挖掘深層次的因素汉矿，只有經(jīng)常以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)去分析社會(huì)現(xiàn)狀崎坊，問(wèn)題的本質(zhì)才會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)。
鈴木敏文又是如何憑借對(duì)消費(fèi)者的正確判斷负甸，來(lái)制定以上這些經(jīng)營(yíng)理念和方法呢流强？鈴木敏文說(shuō)，要始終站在顧客的立場(chǎng)考慮問(wèn)題呻待。
2001年打月，日本經(jīng)濟(jì)不景氣，但7—Eleven推出了定價(jià)為160日元的“黃金鮭魚(yú)飯團(tuán)”和170日元的“鮭魚(yú)子飯團(tuán)”蚕捉。這個(gè)價(jià)格奏篙，在當(dāng)時(shí)屬于天價(jià)。當(dāng)時(shí)迫淹，麥當(dāng)勞的一個(gè)漢堡才賣(mài)65日元秘通。
即便如此，這兩款“天價(jià)”飯團(tuán)敛熬，還是贏得了不少消費(fèi)者的喜歡肺稀。然而，再美味的東西也會(huì)有讓人膩煩的一天应民。于是话原，鈴木敏文決定推出新品飯團(tuán)夕吻。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人提議，應(yīng)該推出比100日元更低價(jià)的團(tuán)飯繁仁，因?yàn)槠渌憷甑娘垐F(tuán)大多在這個(gè)價(jià)位涉馅，在經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下，消費(fèi)者更喜歡價(jià)格低的產(chǎn)品黄虱。
鈴木敏文卻認(rèn)為稚矿，這位負(fù)責(zé)人是站在“為了顧客”的角度來(lái)思考問(wèn)題，而沒(méi)有完全站在顧客的角度思考問(wèn)題捻浦。“為了顧客”與站在顧客的角度是兩個(gè)概念晤揣。鈴木敏文說(shuō)，無(wú)論經(jīng)濟(jì)如何不景氣默勾，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)也不會(huì)只停留在“價(jià)格便宜”上碉渡。比起價(jià)格，產(chǎn)品的新價(jià)值母剥、口味更好的體驗(yàn)滞诺，更能促進(jìn)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)意愿。
最后环疼，鈴木敏文決定推出200日元的飯團(tuán)习霹。這一舉動(dòng)，讓公司上上下下以為他瘋了炫隶。但鈴木敏文始終認(rèn)為淋叶，在產(chǎn)品過(guò)剩、消費(fèi)飽和的時(shí)代伪阶，相比價(jià)格的高低煞檩，產(chǎn)品是否具有新的價(jià)值才是決定購(gòu)買(mǎi)行為的關(guān)鍵。
就這樣栅贴，7—Eleven的“特色飯團(tuán)”頂著壓力誕生了斟湃。嚴(yán)選海苔、大米以及餡料作為食材檐薯，再加上用精致的日本紙制成的外包裝凝赛，這款“特色飯團(tuán)”一經(jīng)推出，就受到了消費(fèi)者的追捧坛缕，令當(dāng)年飯團(tuán)類(lèi)的銷(xiāo)售額同比上一年度的增長(zhǎng)率高達(dá)兩位數(shù)墓猎。
鈴木敏文說(shuō)，作為賣(mài)方赚楚，決不能輕易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向或時(shí)代的大趨勢(shì)打亂步伐毙沾，只需要單純站在顧客角度思考就行了。
鈴木敏文還指出宠页，企業(yè)在規(guī)劃未來(lái)搀军、制定戰(zhàn)略時(shí)膨俐，也應(yīng)該采用“站在顧客立場(chǎng)”思考問(wèn)題的方法。因?yàn)槠髽I(yè)的責(zé)任隨著時(shí)代的變化也發(fā)生了改變罩句。
也就是說(shuō)，時(shí)代要求企業(yè)敛摘，不能再唯自身的利益和方便至上了门烂，而應(yīng)該從“顧客的立場(chǎng)”出發(fā)去服務(wù)于顧客、制定戰(zhàn)略兄淫。
這是決定企業(yè)在各種環(huán)境下長(zhǎng)久存續(xù)的關(guān)鍵屯远。
以7—Eleven為例。最開(kāi)始捕虽，7—Eleven主推24小時(shí)營(yíng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)慨丐，讓顧客能隨時(shí)隨地進(jìn)店購(gòu)買(mǎi)生活所需品。當(dāng)時(shí)的廣告詞也因此設(shè)定為“還在營(yíng)業(yè)就好了”泄私；隨著時(shí)代的發(fā)展房揭，消費(fèi)者不再僅僅滿足于普通的產(chǎn)品和服務(wù)，而是希望便利店能給自己生活的方方面面都帶來(lái)便利晌端。于是捅暴，7—Eleven成立了銀行，在門(mén)店里設(shè)立了ATM取款機(jī)咧纠，推出了“送貨上門(mén)服務(wù)”和“網(wǎng)絡(luò)零售”服務(wù)蓬痒，顧客還可以通過(guò)7—Eleven繳費(fèi)等等。
鈴木敏文說(shuō)漆羔，企業(yè)是否能探尋到顧客在日常生活中感到的不便之處梧奢，并思考對(duì)應(yīng)的解決方法，將成為影響未來(lái)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素演痒。
7—Eleven就是通過(guò)努力成為“生活基礎(chǔ)設(shè)施”亲轨，從而一步步壯大起來(lái)。而美國(guó)南方公司的經(jīng)營(yíng)路線卻與顧客需求背道而馳嫡霞。1991年3月瓶埋，鈴木敏文收購(gòu)了美國(guó)南方公司70%的股權(quán)，參照日本7—Eleven的商業(yè)模式對(duì)其進(jìn)行重組改革……
