感謝大家對(duì)致變遷中極速生長的經(jīng)理人和HR【上篇】的厚愛！
你可能不會(huì)否定滴滴出行是個(gè)極速生長的平臺(tái)臊泌，也是一個(gè)極速生長的企業(yè)鲤桥，而且是壟斷性質(zhì)的。
當(dāng)?shù)蔚问艿饺f夫指必須警醒的時(shí)候渠概，我更想說讓我們默默地哀悼一下兩個(gè)無辜的小妹妹茶凳，祈愿他們的父母心靈能夠得到慰藉。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ........三分鐘.......
他們一定不想他們的女兒們不得安寧一而再再而三地這么被宣傳播揪，所以不管你知道不知道這個(gè)事件贮喧，我不再寫詳情。
當(dāng)?shù)蔚问艿饺f夫指猪狈，特別是央視的《三問滴滴箱沦，以生命的名義》：管理哪里去了？責(zé)任哪里去了雇庙？監(jiān)管哪里去了谓形？
我也想問：正在參與經(jīng)營和管理的大多數(shù)滴滴領(lǐng)導(dǎo)者們不管從年齡還是經(jīng)歷來看是不是很“年輕”？不管從管理方式疆前、處事心態(tài)寒跳、溝通回應(yīng)方面明顯地露出了“馬腳”。
我也想問：雖然管理層很清楚規(guī)模竹椒、增長和安全三個(gè)都是很重要冯袍，為什么忽略了安全？是什么讓曾經(jīng)這么成功這么有能力有資源的人犯下如此大的錯(cuò)誤？
當(dāng)他們說：六年前出發(fā)的時(shí)候康愤，我們堅(jiān)定地認(rèn)為可以用科技的力量讓出行更美好，但經(jīng)歷的悲劇讓我們意識(shí)到自己是缺乏敬畏之心的舶吗。
他們沒有敬畏的是什么征冷？
任正非先生在跟員工對(duì)話中說道：所有公司都是要管理第一，技術(shù)第二誓琼。為什么世界上出現(xiàn)了IBM检激、微軟，其實(shí)體現(xiàn)的不僅是技術(shù)腹侣，體現(xiàn)的是管理叔收。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來傲隶，就是沒有融入管理饺律，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的跺株。他20多年的關(guān)于管理第一复濒、技術(shù)第二的總結(jié)點(diǎn)這里。
管理就是修煉內(nèi)功乒省，內(nèi)圣才能外王
任正非先生的這句話“管理就是修煉內(nèi)功巧颈，內(nèi)圣才能外王。”我認(rèn)為是我們極速生長的企業(yè)袖扛、經(jīng)理人和HR們要特別注意的金玉良言砸泛。在狂奔的路上，給予自己和團(tuán)隊(duì)成員修煉內(nèi)功的時(shí)間蛆封、精力和資源是非常必要的唇礁。
任正非先生引入國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢項(xiàng)目手筆大家是有目共睹的，不僅僅是IPD娶吞、LTC垒迂、ITR、ISC這些業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域包括IFS財(cái)務(wù)的先進(jìn)管理模式的升級(jí)妒蛇。在2009年時(shí)他提出“華為在組織建設(shè)上机断、流程建設(shè)上、干部建設(shè)上绣夺，我們做得不夠吏奸，所以我們?nèi)迥陜?nèi)要適當(dāng)改變一下。在改革成功之后能提高效率30%陶耍，那我們也能成龍上天了”奋蔚。他的預(yù)言實(shí)現(xiàn)了，事實(shí)上在組織建設(shè)、干部建設(shè)領(lǐng)域也是幾個(gè)億級(jí)別資金投入并舍得用最好的骨干參與的的咨詢項(xiàng)目泊碑。比如：一個(gè)PBC（IBM的個(gè)人業(yè)績承諾）的績效管理實(shí)踐的解剖坤按、學(xué)習(xí)到比許多IBM人運(yùn)用得更到位。他們采用先“你做我看”馒过、“我和你一起做”臭脓、然后“我做你反饋”的方式花時(shí)間精力來著實(shí)地掌握。
組織不只是技術(shù)的一面腹忽，也有社會(huì)的一面
組織行為學(xué)和社會(huì)生態(tài)學(xué)教授埃里克·特里斯特Eric Trist 的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)(STS)里提出：組織不只是技術(shù)（流程来累、制度、工作內(nèi)容）的一面窘奏，也有社會(huì)（人與人相處嘹锁、情緒、沖突）的一面着裹，二者不可偏廢领猾。我們的現(xiàn)實(shí)也告訴我們一個(gè)組織要能守住初心，不光是流程求冷、制度瘤运、工作內(nèi)容面的，你一定也要關(guān)注社會(huì)性的一面匠题，社會(huì)性的一面很有可能占去你一半的精力和時(shí)間拯坟。簡單地說就是“要想成就事，還要關(guān)注人”韭山。
你也許聽過人們這么說：我們?cè)趧?chuàng)業(yè)成長期郁季， 先做大規(guī)模和增長，我們沒有時(shí)間顧及管理和社會(huì)性的一面钱磅。但是梦裂，到一定的點(diǎn)上，你就要注意了盖淡，而這個(gè)點(diǎn)怎么抓到年柠？會(huì)不會(huì)就像滴滴那樣錯(cuò)過了那個(gè)點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)成了難以收拾的嚴(yán)重失職和企業(yè)公關(guān)危機(jī)褪迟。（這個(gè)點(diǎn)是有可能測(cè)量到的）
你也許聽過還有人這么說：我們還在創(chuàng)業(yè)期冗恨，先做業(yè)務(wù)活下來。
2001年100萬的培訓(xùn)項(xiàng)目
在“阿里紀(jì)錄片：造夢(mèng)者”中我看到了一個(gè)場景味赃，2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅掀抹，賬上只剩下700多萬的時(shí)候，他們“節(jié)衣省食”卻將員工和管理者的培訓(xùn)預(yù)算提升了9倍心俗，投入100萬人民幣的“百年阿里”培訓(xùn)項(xiàng)目傲武。彭蕾說：盡管我們不知道我們的錢還能撐多久蓉驹，但是我們還是會(huì)投入很多的資源在人的培養(yǎng)，管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)上面揪利。在過后的很多很多年态兴，我們是很得益于當(dāng)時(shí)的對(duì)于文化、對(duì)于組織提升疟位、對(duì)于人才建設(shè)的投入诗茎。
你選擇投入不投入管理的提升？你選擇投入不投入文化献汗、組織、人才建設(shè)王污？
真的是我們沒有資金罢吃、沒有時(shí)間嗎？
其實(shí)是你做為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)你的處境的認(rèn)知昭齐、你關(guān)注要什么樣的結(jié)果尿招、面對(duì)的心態(tài)，決定了你選擇的行動(dòng)阱驾！決定了你是否能短線就谜、中長線兼顧，決定了你認(rèn)為管理到底是什么里覆？決定了是否把管理放在第一丧荐，決定了是否把人的發(fā)揮與培養(yǎng)放在第一。
特別是在極度壓力的情況下喧枷，往往人們的行動(dòng)會(huì)變形虹统。
即使是一群很有技術(shù)能力的人，處理不好社會(huì)性的一面隧甚，就不會(huì)真正長久地成功车荔。滴滴整個(gè)管理層此次如此嚴(yán)重的“脫軌”恰恰體現(xiàn)了這人性的一面。
他們?yōu)槭裁磿?huì)這樣戚扳？
大環(huán)境下忧便，滴滴非常年輕的隊(duì)伍面臨著業(yè)務(wù)發(fā)展與龐大的市值匹配和極速成長中其他巨大壓力。這些會(huì)極大地影響人們的認(rèn)知帽借、關(guān)注點(diǎn)和心態(tài)珠增。人們會(huì)自然而然用負(fù)面的情緒和保護(hù)自己的思想來看待和處理問題。說說我的觀察：
第一次對(duì)處境的認(rèn)知是不幸的社會(huì)事件又一次發(fā)生在我們這個(gè)平臺(tái)宜雀；關(guān)注的結(jié)果是澄清我們自己認(rèn)為的事實(shí)以及對(duì)承擔(dān)一部分責(zé)任特別是給予補(bǔ)償表態(tài)切平；面對(duì)的心態(tài)是相關(guān)部門緊急處理一個(gè)“公關(guān)危機(jī)”事件，我們負(fù)有有限責(zé)任辐董；行動(dòng)是由相關(guān)部門出具一個(gè)官方語言的對(duì)于樂清順風(fēng)車乘客遇害的道歉和申明? 悴品。幾乎所有人看了這封信都是很悲憤、惋惜，輿論反擊的措辭嚴(yán)厲苔严。
第二次對(duì)處境的認(rèn)知是社會(huì)輿論的負(fù)面反響異常激烈定枷，完全不能接受之前的道歉和申明；關(guān)注的結(jié)果要找到責(zé)任人和關(guān)鍵整改點(diǎn)并回應(yīng)落實(shí)第一封聲明里說的公布內(nèi)部自查進(jìn)展届氢；面對(duì)的心態(tài)還是理智地處理一個(gè)“公關(guān)危機(jī)”事件聲明的善后回應(yīng)欠窒；行動(dòng)還是由相關(guān)部門出具一個(gè)官方語言的關(guān)于樂清順風(fēng)車事件的自查進(jìn)展。
第三次對(duì)處境的認(rèn)知是社會(huì)輿論包括央視的越來越尖銳退子，開始直指創(chuàng)始人和總裁岖妄，面臨巨大的內(nèi)外壓力；關(guān)注的結(jié)果要平息眾怒寂祥；面對(duì)的心態(tài)不得不由創(chuàng)始人和總裁出面親自來處理“公關(guān)部”處理公關(guān)危機(jī)事件帶來的危機(jī)荐虐；行動(dòng)是親自出來檢討和鄭重道歉。
心態(tài)/態(tài)度起到了決定性的作用丸凭。
俗話說態(tài)度決定一切福扬。我相信人們挑剔的不是現(xiàn)在就拿出全面的方案，而是人們從三封信里能很明確地感受到的當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度惜犀。其實(shí)只要你能坐到領(lǐng)導(dǎo)那個(gè)位置上了铛碑，決定你的領(lǐng)導(dǎo)效能的更多是你處事的態(tài)度而不是技術(shù)能力了！
過去的不能改變虽界，怎么調(diào)整心態(tài)引以為鑒汽烦？
1.做為領(lǐng)導(dǎo)者要有同理心和共情力：
微軟的第三任CEO納德拉把他的成功歸功于同理心。他認(rèn)為浓恳，對(duì)于合作和建立關(guān)系來說刹缝，感知?jiǎng)e人的想法和感受是一種至關(guān)重要的能力。他在自己的新書《刷新》中颈将，納德拉第一次分享了自己的面試經(jīng)歷和對(duì)同理心的例子很容易理解梢夯。
面試官：“設(shè)想你看到一個(gè)嬰兒躺在街上哭，你會(huì)怎么做晴圾？”納德拉不假思索地回答：“撥打911颂砸。”面試官語重心長地說：“小伙子死姚，你需要一些同理心人乓。如果一個(gè)嬰兒躺在街上哭，你應(yīng)該把這個(gè)嬰兒抱起來都毒∩＃”
所以如果以此次為例，滴滴首先要做的是給到對(duì)于事件相關(guān)人的情緒的回應(yīng)账劲。此次的相關(guān)人群體非常的龐大戳护。大多數(shù)人最大的情感訴求可能有：我感到恐懼金抡，先解決怎么能安全出行，然后再談美好出行腌且； 我感到憤怒梗肝，明顯的管理漏洞和監(jiān)管不力你還在找理由；我感到悲傷和惋惜铺董，世間悲痛欲絕的父母和這樣無辜的花季女孩的隕落巫击；我也感到驚訝，滴滴的公關(guān)危機(jī)處理方式怎么這么差強(qiáng)人意等等精续。
滴滴“鄭重道歉”里說：六年前出發(fā)的時(shí)候坝锰，我們堅(jiān)定地認(rèn)為可以用科技的力量讓出行更美好。
微軟納德拉說：如果我們希望利用技術(shù)來滿足人類的需要什黑，就必須培養(yǎng)更深入地理解和尊重彼此的價(jià)值觀、文化堪夭、情感和驅(qū)動(dòng)力的能力，來發(fā)揮引導(dǎo)作用拣凹。同理心在機(jī)器中難以復(fù)制森爽，在人工智能的世界中，它將是無價(jià)之寶嚣镜。
情感和理智并不是矛盾的爬迟，深深地去感受情感會(huì)讓你的理智更加合理。
2. 做為領(lǐng)導(dǎo)者真正當(dāng)責(zé)的心態(tài)是：對(duì)你做到的菊匿、未能做到的付呕、或要求他人做到的后果負(fù)責(zé)。
我相信領(lǐng)導(dǎo)者們一定是想要這樣的悲劇事件不再發(fā)生跌捆，這樣的事件讓所有人受損失徽职。也讓極速生長和成功的你以前所有的努力變成“虛名”。如果懷著無論如何我們要達(dá)到這樣的悲劇事件不能再發(fā)生需要怎么辦的心態(tài)佩厚，第一封信的寫法一定會(huì)是完全不同的姆钉，而隨后的結(jié)果也是大相徑庭的。
說完極速成長的經(jīng)理人潮瓶，再來說說HR
當(dāng)我尊敬的陳瑋先生（前執(zhí)行董事和CHO）離開滴滴去匯豐商學(xué)院教書時(shí)候，我心里就在嘀咕這個(gè)事情不太對(duì)「奇ⅲ現(xiàn)在想毯辅，當(dāng)資本的力量狂瀾一切的時(shí)候，HR最好能做成什么樣呢煞额？其實(shí)有那么多極速生長的滴滴經(jīng)理人很需要他呀思恐。
順便沾谜，你看看現(xiàn)在有多少資深HR都是“教書”去了，當(dāng)獨(dú)立顧問壁袄、獨(dú)立講師类早、高管教練。身價(jià)和知名度雙高的龍湖CHO房晟陶在提出辭職請(qǐng)求時(shí)說：以外部顧問的角色跳出龍湖來看龍湖嗜逻，或許會(huì)給公司更大幫助涩僻。
領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)這樣的重大失誤，跟我們HR有怎樣的關(guān)系栈顷？
康奈爾大學(xué)教授帕特里克·賴特發(fā)表過一篇文章《合作伙伴還是守護(hù)者逆日？HR面臨平衡價(jià)值和價(jià)值觀的挑戰(zhàn)》。以下是一些相關(guān)摘要：
HR想要在組織決策中與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一樣擁有完全的影響力和同等的影響力：
第一個(gè)挑戰(zhàn)是價(jià)值創(chuàng)造萄凤。在全球經(jīng)濟(jì)中創(chuàng)造價(jià)值需要人力資源主管清楚地了解驅(qū)動(dòng)行業(yè)競爭的經(jīng)濟(jì)室抽、社會(huì)和技術(shù)力量的匯合。
第二個(gè)挑戰(zhàn)是價(jià)值交付靡努，處理人力資源方面的迫切需求坪圾，通過協(xié)調(diào)和驅(qū)動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的問題來展示其有形影響。
第三個(gè)挑戰(zhàn)是假以生存的價(jià)值觀要求我們重新發(fā)現(xiàn)我們是組織的守護(hù)者惑朦。我們保衛(wèi)和維護(hù)戰(zhàn)略能力兽泄、人員和價(jià)值觀。
人力資源行業(yè)正處于歷史的關(guān)鍵時(shí)刻漾月。我們被要求成為業(yè)務(wù)合作伙伴病梢，并以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，但我們經(jīng)常面臨的情況是梁肿，我們的歷史價(jià)值觀與業(yè)務(wù)中做出的短期決策相沖突蜓陌。美敦力公司首席執(zhí)行官比爾?喬治(Bill George)表示，偏離價(jià)值可能代價(jià)高昂吩蔑。他講述了這個(gè)故事:
他把安然-安達(dá)信(Enron-Arthur Andersen)丑聞钮热，向一群MBA學(xué)生描述成一個(gè)悲劇，說:“你可以花費(fèi)50年建立你的聲譽(yù)烛芬，然后在一天之內(nèi)失去它霉旗。” 一個(gè)荷蘭學(xué)生對(duì)描述提出了質(zhì)疑:“不蛀骇，比爾厌秒，安達(dá)信沒有一天就失去一切。在過去的5到10年里擅憔，他們把自己的靈魂賣給了客戶鸵闪，為了賺錢，他們?cè)絹碓蕉嗟貭奚约旱膬r(jià)值觀暑诸。在你看來蚌讼，摧毀文件的一個(gè)巨大步驟辟灰，對(duì)他們來說，不過是為了貪婪而犧牲價(jià)值觀的又一個(gè)步驟篡石〗胬” 他是對(duì)的。在一個(gè)實(shí)例中似乎是價(jià)值觀的妥協(xié)凰萨，通常是一系列妥協(xié)的最后一幕继控。
我們尋求成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴，在高管會(huì)議里有一席之地胖眷。但如果我們走捷徑武通，犧牲我們的價(jià)值觀和誠信來換取“座位”，我們可能最終會(huì)在我們組織的消亡中扮演重要角色珊搀。相反冶忱，HR領(lǐng)導(dǎo)需要的是遠(yuǎn)見和勇氣，去整合不同的價(jià)值體系以實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青境析。
也許很多人在做不到的時(shí)候囚枪，會(huì)選擇離開。這也許是HRVP難找的原因之一吧劳淆？
最后眶拉，如果你是HR，你第一時(shí)間對(duì)事件的處理反應(yīng)會(huì)是怎樣的憔儿？
有一種可能性，在事件處理專項(xiàng)小組里放可，帶頭直面殘酷的現(xiàn)實(shí)谒臼，引導(dǎo)大家把想要的結(jié)果和心態(tài)調(diào)整好，第一封信可能是這樣的：
驚聞樂清順風(fēng)車乘客趙女士遇害事件耀里。我們陷入了深深的自責(zé)蜈缤、羞愧和悲痛中。請(qǐng)?jiān)试S我們一起為趙女士哀悼3分鐘冯挎。
特別感謝那些在這嚴(yán)重的事件背景下底哥，繼續(xù)信任我們的乘客；感謝公安部門為保障安全的全力支持房官；感謝在這樣困難的情況下堅(jiān)守崗位服務(wù)好乘客們的司機(jī)和滴滴團(tuán)隊(duì)趾徽；感謝為我們提出建設(shè)性建議和批評(píng)的人們。
在逝去的生命面前翰守，對(duì)于任何的疏漏我們深深的道歉孵奶，對(duì)一些疑問的任何的解釋都是蒼白無力的。現(xiàn)在要做的是集中一切力量怎么讓這樣的事件不再發(fā)生蜡峰。
此刻我們帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)爭分奪秒地梳理案件的每個(gè)細(xì)節(jié)了袁，反思背后的原因和管理問題和緊急對(duì)策與整改方案朗恳。自查自糾后及時(shí)公布多方尋求縝密方案的建議。同時(shí)與警方配合調(diào)查载绿，立即對(duì)平臺(tái)上的乘客和司機(jī)加強(qiáng)安全保護(hù)措施粥诫。
在前行的路上，安全永遠(yuǎn)是第一崭庸，懇請(qǐng)社會(huì)各界對(duì)我們進(jìn)行監(jiān)督怀浆、批評(píng)、鞭策冀自，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策支持我們的整改揉稚，守護(hù)初心-讓出行美好。
做為業(yè)務(wù)合作伙伴和守護(hù)者熬粗，遇到危機(jī)事件你的第一時(shí)間反應(yīng)和公開信會(huì)是什么樣的呢搀玖？
感謝您留言、轉(zhuǎn)發(fā)驻呐、贊賞灌诅！
*以上文章中的管理思路和方法運(yùn)用的是來自美國宇航局NASA的4-D團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)*
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