此文是上篇文章人才盤點就是“剝洋蔥”的方法論
第一層：如何鎖定企業(yè)的戰(zhàn)略性崗位呢姓言？
邏輯就是：戰(zhàn)略定位—業(yè)務(wù)目標(biāo)—業(yè)務(wù)模式—關(guān)鍵策略—關(guān)鍵崗位带兜。人才培育要回到原點畔裕，即戰(zhàn)略定位上秽五，而戰(zhàn)略定位是用來解決我們的方向性問題的撰糠。接下來，我們需要確定的是：短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么故慈？要實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)板熊，我們的業(yè)務(wù)模式什么？基于這個業(yè)務(wù)模式察绷，我們的關(guān)鍵策略是什么干签？要完成這個關(guān)鍵策略，由誰去執(zhí)行拆撼？我們將這些問題厘清之后容劳，關(guān)鍵崗位自然就出現(xiàn)了。
戰(zhàn)略性崗位的去邊界化：從培養(yǎng)內(nèi)部員工拓展到培養(yǎng)公司外部的人闸度，比如培養(yǎng)經(jīng)銷商竭贩。
第二層：鎖定戰(zhàn)略崗位中的關(guān)鍵人才——人才盤點的九宮格：找到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人
人才盤點九宮格最開始發(fā)源于通用電氣，通用電氣將人才盤點分成績效表現(xiàn)和價值觀兩個維度九個方面莺禁×袅浚績效是一張入場券，除此之外哟冬，我們還要評估綜合能級楼熄。業(yè)績表現(xiàn)可以量化，綜合能級如何評估呢柒傻？可以參考香格里拉集團的評價邏輯孝赫。
香格里拉綜合能級評估——ASK法則。
所謂ASK法則红符，其實是三個英語單詞的縮寫：A青柄，attitude（態(tài)度）， S预侯，skill （技能）致开，K, knowledge（知識）。三個維度萎馅，9個細(xì)分條款双戳，分?jǐn)?shù)范圍是1~5分：5分代表優(yōu)秀，4分代表良好糜芳，3分代表一般飒货，2分代表較差魄衅，分代表很差。最后算一下塘辅，綜合能級在高晃虫、中、低哪一檔扣墩。
至此哲银，人才盤點流程并沒有結(jié)束，主管還要幫助你做成長規(guī)劃呻惕。他會把我單獨叫到一個“小黑屋”里荆责，拿出我上個季度的測評。然后他會告訴我：你上個季度表現(xiàn)不錯亚脆，但是根據(jù)你的個人表現(xiàn)做院，你在××方面還有不足，接下來我們會為你安排××培訓(xùn)……說實話濒持，直到今天我都特別感激當(dāng)年的那些主管山憨，一年4次的盤點，助力我練好了自己的基本功弥喉，為我后來的職業(yè)生涯打下了堅實的基礎(chǔ)。
香格里拉人才盤點的邏輯分為四步：
■ 定標(biāo)準(zhǔn)玛迄。對標(biāo)態(tài)度由境、知識、技能蓖议，將崗位細(xì)分為三個方面共九個細(xì)分條款虏杰。
■ 個人自評。不要小看自評勒虾，一方面纺阔，它能有效地檢測員工的價值觀，例如：某員工在所有條款上都給自己打5分修然，顯然他的價值觀是有缺陷的笛钝。另一方面，它能夠讓員工自省愕宋。自評是根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)對自己某一方面的系統(tǒng)反省玻靡，并從中尋找差距，進而在下一個評價周期做出持續(xù)改進中贝。
■ 成長面談囤捻。主管幫你確認(rèn)問題，讓你認(rèn)清能力差距邻寿。
■ 成長規(guī)劃蝎土。在主管確認(rèn)問題以后视哑，部門經(jīng)理或總監(jiān)會和你溝通成長規(guī)劃事宜。
當(dāng)然誊涯，每個企業(yè)的行業(yè)屬性和業(yè)務(wù)屬性都有所不同挡毅，我們不一定非要運用ASK這個法則，但是邏輯是相似的：找到企業(yè)所需人才的核心基因醋拧，提煉出三條標(biāo)準(zhǔn)慷嗜，切忌標(biāo)準(zhǔn)過多；接下來丹壕，再把三條核心標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化為九條可評估的細(xì)則庆械，千萬不要弄得過于復(fù)雜。
根據(jù)績效表現(xiàn)和綜合能級得分菌赖，我們最終可以得到如圖所示的九宮格缭乘。
在畫出九宮格以后，我們該怎么來盤人才呢琉用？假設(shè)我們把每個格子里的人按照數(shù)字排列出來堕绩，那么到底哪些格子里的人是值得企業(yè)培育的關(guān)鍵人呢？
1→∞：企業(yè)的A+型人才邑时，培育是最好的留用
對于1奴紧，我們正確的態(tài)度應(yīng)該是培育式地使用。培育其實就是最好的留用晶丘。你不要以為1的績效和能級已經(jīng)到頂了黍氮，因為這個九宮格并不是封閉的，而是可以無限延伸的浅浮。當(dāng)1只會做業(yè)績的時候沫浆，你可以培育他的管理能力；當(dāng)1只會做基層管理時滚秩，你可以培育他的戰(zhàn)略思維专执，甚至把他培育得超過你。
真正的培育其實等于“陪養(yǎng)”郁油。
怎么“陪”本股？你要對1高度關(guān)注：什么時候澆水？該澆多少水已艰？早了痊末、晚了、多了哩掺、少了都不行凿叠，這個分寸感的拿捏是一門藝術(shù)。
怎么“養(yǎng)”？你不要把他放到溫室里盒件，而要用任務(wù)去磨礪他蹬碧，大膽地讓他試錯。一個優(yōu)秀的苗子不挑擔(dān)子炒刁、不栽跟頭恩沽，是無法成為抗擊打的戰(zhàn)將的。
如果他是你的左膀右臂翔始，你要天天帶他出去見世面罗心。當(dāng)你給別人介紹“這是我們新來的副總裁”時，他會感覺到自己的存在感和價值感城瞎。長此以往渤闷，他會對你死心塌地。
6脖镀、2→1
接下來我們應(yīng)該培育誰飒箭？解題思路很簡單，既然我們最終想要的是1蜒灰，那么我們就要瞄準(zhǔn)1這個靶心弦蹂。誰離1最近？當(dāng)然是6和2强窖。
這個答案本身沒有問題凸椿，大多數(shù)人都會選擇6和2來培育，但有一個問題：如果你不培育1翅溺，那么即使你培育了6和2削饵，最后你也留不住他們。
為什么未巫？因為1把位置卡得太死了，6和2看不到自己的未來启昧，所以他們成長以后叙凡，也會選擇離開。等到6和2離開了密末，某一天1突然被老王撬走時握爷，你會發(fā)現(xiàn)天都要塌了，因為你的頭和腰桿子都沒了严里！
相反新啼，如果你認(rèn)真地培育了1，那么你會發(fā)現(xiàn)6和2并不需要公司投入過多的資源來培育刹碾，因為1是他們的上司燥撞，也是他們的師傅，當(dāng)1的境界和能力上去了，6和2的能力自然會跟著提升物舒，這是水到渠成的事情色洞。
最后，1冠胯、6和2形成了一個非常穩(wěn)固的三角形火诸，1會告訴6和2：“明年我有可能會得到提拔，未來我會在你們之間選一個人接替我的位置荠察≈檬瘢”
細(xì)心的讀者會發(fā)現(xiàn)，我一直刻意把6放在2之前悉盆。我為什么要這么做盯荤？我先請大家來想象一個場景：假設(shè)有一天，老板必須在6和2之間做一個抉擇舀瓢，他會選擇培育誰廷雅？
我的建議是選6【┧瑁可能用抽象的數(shù)字來表達航缀，難以加深你的印象，那么我們不妨還原一下2和6的畫像堰怨。
2是誰芥玉？2是那個從創(chuàng)業(yè)開始就跟著你的骨干，他的業(yè)務(wù)能力已經(jīng)非常成熟了备图，但先天基因不足——當(dāng)年跟著你打江山時灿巧，他只有中專學(xué)歷，到今天依然如此揽涮。如果你未來想讓他做高管抠藕，那么你會發(fā)現(xiàn)他始終打不開格局。
6是誰蒋困？他可能只跟了你一兩年盾似，但他的成長速度非常快雪标，他研究生畢業(yè)零院，屬于典型的高潛力人才。通常村刨，當(dāng)你和6接觸得比較多時告抄，2會有些吃醋，他經(jīng)常會懷舊一下嵌牺，說比較懷念創(chuàng)業(yè)打天下時的那段經(jīng)歷打洼。
現(xiàn)在你該清楚龄糊，我為什么會選擇6了吧！今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以能快速發(fā)展拟蜻，就因為它們能夠輕裝上陣绎签，它們手里的6遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于2。而在傳統(tǒng)企業(yè)中酝锅，2遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于6诡必。所以，企業(yè)家和管理者一定要厘清這個邏輯搔扁，把更多的精力花在6身上爸舒。當(dāng)然，這也不代表我們不培育2稿蹲，只是我們需要花更多的時間和資源才能夠提升2的業(yè)績表現(xiàn)和綜合能級扭勉。
3、5苛聘、7→6涂炎、2
再往下看，相距1需要跳2步的设哗，分別是3唱捣、5、7网梢。3震缭、5、7是我們的后備基層力量战虏，培育方向應(yīng)該是成為6和2拣宰，這個不需要做過多的解釋。
4烦感、8巡社、9淘汰
通常來說，4手趣、8重贺、9屬于當(dāng)初人力資源看走眼的那部分人。對于4回懦、8、9次企，我們要快刀斬亂麻怯晕，不能讓這群人在企業(yè)里待上一年半載，否則人才盤點的價值將體現(xiàn)不出來缸棵。
招才選將是指我們要把對的人請上車舟茶，人才盤點是要把不對的人請下車，而人才培育是要把合適的人培育成為高績效的老司機。
真正的忠誠不僅僅是忠于價值觀吧凉，更要忠于價值創(chuàng)造隧出。否則，最后留下來的都是那些有價值觀但不能創(chuàng)造價值的人阀捅。這些人都抱著你的大腿胀瞪，讓你舉步維艱。從企業(yè)經(jīng)營的角度來講饲鄙，經(jīng)營企業(yè)必須考慮投資回報率凄诞。因為你的資源是有限的，當(dāng)你把資源投入在沒有回報的人身上時忍级，你的企業(yè)將被拖垮帆谍，而這對那些高績效人才是最大的不公。
這樣梳理下來轴咱，你有沒有發(fā)現(xiàn)人才盤點的層次感汛蝙？我們的人才梯隊出來了。
專業(yè)的人力資源經(jīng)理經(jīng)常會說一句話：我們要做人才梯隊建設(shè)朴肺。實際上窖剑，通過人才盤點，企業(yè)的人才梯隊已經(jīng)出來了：我們首選的培育對象是1宇挫，他們是企業(yè)的A+型人才苛吱，包括高績效創(chuàng)造者、高潛力儲備管理者器瘪、團隊高績效教練翠储，放棄對1的培育是最失敗的策略；次選的培育對象是6和2橡疼，6是企業(yè)的高潛力人才援所，2是企業(yè)的骨干員工，他們是高績效人才的接班人欣除，培育成才的速度比較快住拭；最后一級的培育對象是3、5历帚、7滔岳，他們分別是企業(yè)的老黃牛、普通員工和儲備人才挽牢，他們是后備力量谱煤，必須量大，必須廣招禽拔、慎選刘离、嚴(yán)進室叉。
備胎計劃：用1備2培3
在制作出人才盤點九宮格后，我會建議企業(yè)馬上啟動一個計劃——備胎計劃硫惕。
培養(yǎng)哪些備胎茧痕。企業(yè)要培育高績效人才，需要選種恼除。選種的標(biāo)準(zhǔn)是什么踪旷？
一、選擇有自驅(qū)力的人缚柳。自驅(qū)力是高績效人才的原動力和底層勞動力埃脏，通過他們切切實實的行動展現(xiàn)出來的。
二秋忙、看基因彩掐。一是看基因跟企業(yè)價值觀是否匹配。如果基因不匹配灰追，那么人才越有自驅(qū)力堵幽，其變異就會越快，他與企業(yè)價值觀就會背離得越遠(yuǎn)弹澎。二是看基因是否具有高潛力朴下。（案例：小姑娘想做培訓(xùn)經(jīng)理，卻先從前臺等其他崗位做起）苦蒿。
企業(yè)要培育的是高績效人才殴胧，是一個擁有自驅(qū)力的人，其身上擁有著強烈的目標(biāo)感佩迟、強烈的學(xué)習(xí)欲团滥、強大的抗挫力、強大的自律性等基因报强。
持續(xù)激發(fā)自驅(qū)力的四大方法
可以參照游戲背后的設(shè)計邏輯灸姊，在管理腫使用游戲邏輯去激發(fā)員工的自驅(qū)力。
游戲的邏輯：一是玩家有非常強的目標(biāo)感秉溉；二是游戲中有實時反饋機制力惯；三是在你通關(guān)后，系統(tǒng)會馬上兌現(xiàn)承諾召嘶。
目標(biāo)規(guī)劃——員工持續(xù)的自驅(qū)力不僅源于目標(biāo)父晶，還來自誰在協(xié)助他規(guī)劃達標(biāo)的關(guān)鍵路徑。因為只有拆解出了關(guān)鍵路徑弄跌，員工才會有方向感甲喝，才會真正行動起來。
管理者需要引導(dǎo)員工碟绑，讓員工有清晰的路徑俺猿，這樣員工才能少走彎路，降低企業(yè)的成本格仲。
共啟愿景——老板和下屬之間不能共啟愿景押袍，那么自驅(qū)力是沒辦法持續(xù)的。告知員工你的愿景是什么凯肋？共同努力谊惭。
標(biāo)桿驅(qū)動——攀比是人性，我們要順應(yīng)人性侮东，用人性來激發(fā)人的自驅(qū)力圈盔。在激發(fā)自驅(qū)力的所有要素腫，我們行動教育用得最成熟得當(dāng)屬標(biāo)桿驅(qū)動法悄雅。
標(biāo)桿驅(qū)動法的關(guān)鍵不在于標(biāo)桿驱敲，而在于驅(qū)動。如何驅(qū)動宽闲？找到標(biāo)桿以后众眨，我們要分析標(biāo)桿，看看他們成為標(biāo)桿的路徑是什么容诬；我們還要對標(biāo)桿進行全方位的挖潛娩梨，讓他們通過談感悟、寫文章览徒、做報告等多種方式把背后的邏輯和路徑分享出來狈定。
緊接著，我們要號召全員學(xué)習(xí)標(biāo)桿习蓬。如果你也想成為標(biāo)桿纽什，那么你還要打造差異化能力。擁有標(biāo)桿身上的素質(zhì)只是你成為標(biāo)桿的基礎(chǔ)條件友雳，只有具備了差異化能力稿湿，你才能做出超越標(biāo)桿的動作，才能彎道超車押赊。
當(dāng)你把自己的絕招練到極致饺藤，同時又能博采眾長時，你就可能成為新的標(biāo)桿流礁。作為新的標(biāo)桿涕俗，你又會被分析、學(xué)習(xí)神帅，最后被別人超越再姑，新一輪的標(biāo)桿驅(qū)動又開始了。這就形成了一個完整的標(biāo)桿驅(qū)動閉環(huán)找御。
標(biāo)桿驅(qū)動法背后的邏輯是比元镀、學(xué)绍填、趕、幫栖疑、超讨永，經(jīng)營企業(yè)就是要樹立標(biāo)桿、分析標(biāo)桿遇革、學(xué)習(xí)標(biāo)桿卿闹、復(fù)制標(biāo)桿和超越標(biāo)桿。在這個循環(huán)中萝快，企業(yè)內(nèi)部的人才才會源源不斷地冒出來锻霎，一個比一個強。
任務(wù)驅(qū)動——成長最快的階段揪漩，不是我能級已經(jīng)達到了100%再去干這件事情的階段旋恼，而是我的能級只有60% ~70%，就被拉出去操練了氢拥。這個過程中收獲最大的是我自己蚌铜，干著干著我就會了。這種培育方法就叫任務(wù)驅(qū)動法嫩海。
外資企業(yè)喜歡做的事是：當(dāng)你的能級只適合做一個優(yōu)秀員工的時候冬殃，它會讓你去做主管；當(dāng)你適合做主管的時候叁怪，它非要讓你去嘗試副經(jīng)理的角色……也就是說审葬，在你接下這些任務(wù)的時候，你的能力只有六七成奕谭，剩下的三四成能力是在做這些事情的過程中涣觉，通過不斷試錯來獲得的。
當(dāng)然血柳，試錯也有三個前提：第一官册，你可以犯錯，但是你不能不承認(rèn)錯誤难捌；第二膝宁，你可以犯錯，但是你不能犯同一個錯誤根吁；第三员淫，你可以犯錯，但是你不能錯上加錯击敌。
瞄準(zhǔn)關(guān)鍵人才的靶心能力
我們必須瞄準(zhǔn)關(guān)鍵人得靶心能力來做人才培育介返，這才是最高效的人才培育方式。
從1到6、2圣蝎，再到3刃宵、5、7徘公，人才培育的層次逐漸清晰组去。同時，針對不同的培育對象步淹，我們的培育目標(biāo)不同，選擇培育的靶心能力也完全不同诚撵。與此同時缭裆，針對關(guān)鍵崗位的各個層級，我們也分層設(shè)計了不同的人才項目寿烟。
這里需要再次強調(diào)的是澈驼，每個崗位的靶心能力并非一成不變的，它們必須與戰(zhàn)略保持一致筛武。
靶心能力背后的本質(zhì)在于保持一致性——必須讓員工的能力培育與公司的戰(zhàn)略需要保持一致缝其。這是一以貫之的事情，牽一發(fā)而動全身徘六。
