《原則》讀書筆記09

時間：2021.02.18

工作原則—用對人

更重要的是人乏苦，因為文化變得更好還是更差都在于人株扛。文化與人是共生共榮的——一種文化會吸引一種人，反過來汇荐，人會因其價值觀和個人好惡洞就，強(qiáng)化或發(fā)展文化。

喬布斯說：我成功的秘密就是掀淘，我們費(fèi)盡力氣招募全世界最出類拔萃的精英旬蟋。

大多數(shù)機(jī)構(gòu)在招人方面表現(xiàn)不佳。從面試開始革娄，他們會挑選自己喜歡的人和與自己相像的人咖为，而并不重視這些人的本質(zhì)如何秕狰，以及他們是否勝任崗位和職業(yè)。

即便已經(jīng)入職躁染，“面試”環(huán)節(jié)也并未終止，而是轉(zhuǎn)入了一個嚴(yán)密的程序

一個人能否取得成功架忌，最重要的因素是客觀的自我評價吞彤，包括對自身缺點(diǎn)的認(rèn)識。

7叹放、比做什么事更重要的是找對做事的人

人們常犯的錯誤是關(guān)注該做什么事饰恕，而忽略了更重要的問題，即該賦予誰責(zé)任來決定做什么事井仰。

不清楚要把事情干好需要哪些條件埋嵌，不清楚你的員工是哪類人，這就好比你想操作一部機(jī)器俱恶，卻不明白其部件是怎么一起運(yùn)行的雹嗦。

要用比你強(qiáng)的人，要真正取得成功合是，我需要做員工的指揮了罪，他們當(dāng)中的許多人（如果不是全部的話）演奏樂器都比我強(qiáng)，如果我真是個偉大的指揮聪全，我就能找到比我更強(qiáng)的指揮泊藕，并招募過來。我的最終目標(biāo)是創(chuàng)建一部運(yùn)轉(zhuǎn)得極好的機(jī)器难礼，我只需在一旁坐享其成娃圆。

要做的事很簡單：

記住目標(biāo)是什么；

把目標(biāo)布置給能勝任它的人（這是最佳情況）蛾茉，或者告訴他們怎樣做能夠達(dá)成目標(biāo)（這屬于微觀管理讼呢，故略遜一籌）；

讓他們盡職盡責(zé)臀稚；

如果在你培訓(xùn)他們并給其時間學(xué)習(xí)之后吝岭，他們還無法勝任工作，就辭掉他們吧寺。

7.1窜管、你最重要的決策是選好工作的責(zé)任人

把目標(biāo)任務(wù)交給能很好將其落實的責(zé)任人，并讓他們明白要對達(dá)成目標(biāo)和完成任務(wù)自負(fù)其責(zé)

a稚机、最重要的責(zé)任人是在最高層負(fù)責(zé)訂立目標(biāo)幕帆、規(guī)劃成果和組織實施的人。

需要的是能在某一方面獨(dú)當(dāng)一面的人——通過善規(guī)劃赖条、能用人失乾、會調(diào)配來達(dá)成目標(biāo)

高層管理者必須能進(jìn)行高層次的思考常熙，清楚目標(biāo)與任務(wù)之間的差別

7.2、負(fù)最終責(zé)任的人應(yīng)是對行為后果承擔(dān)責(zé)任的人

只要你能承受失敗的后果碱茁，你就是最終的責(zé)任人裸卫。

讓某人承擔(dān)責(zé)任時，要確保他們責(zé)權(quán)相配纽竣，后果自負(fù)墓贿。

a、確保每個人都有上級領(lǐng)導(dǎo)蜓氨。

即使某個人從事的工作是獨(dú)一無二的聋袋，也要有人來對他問責(zé)。

7.3穴吹、要記住事情背后是人的力量

不要只看表象幽勒，不想成因！

8港令、要用對人啥容，因為用人不當(dāng)?shù)拇鷥r高昂

（1）清晰而明確我們要什么樣的人；

（2）開發(fā)出能夠更精細(xì)化評估人的能力的用語和方式缠借。

在高層次上干毅，我們尋找能獨(dú)立思考、心態(tài)開放和行事果斷的人泼返，更重要的是硝逢，他們能堅持追求真相和卓越，從而帶動自我和機(jī)構(gòu)的快速進(jìn)步绅喉。

8.1渠鸽、讓合適的人做合適的事

創(chuàng)建一部“機(jī)器”時，有什么樣的設(shè)計柴罐，就有什么樣的人徽缚，因為你需要的那類人要由設(shè)計來決定。

為使人與設(shè)計相匹配那婉，要先制定一個規(guī)格表，形成一套人人一致的標(biāo)準(zhǔn)详炬，用于從招募到考核的全過程。

不要因人設(shè)職寞奸。

a在跳、要考慮你尋找的人應(yīng)具備什么樣的價值觀隐岛、能力和技藝（按此順序）元践。

價值觀是驅(qū)動行為的深層信仰，決定著人際相處。人們會為價值觀而斗爭蚪拦，他們會與那些價值觀不同的人斗爭冻押。

能力體現(xiàn)在思考方式和行為方式上锹锰。

技能是可以習(xí)得的工具

要知道哪些綜合素質(zhì)對應(yīng)哪些崗位挚冤，更明確地講训挡，要知道你能與其建立成功交往的那些人應(yīng)具備哪些價值觀和能力。

挑選準(zhǔn)備長期交往的人時歧强，價值觀最為重要澜薄，能力其次，技能是最后要考慮的摊册。

然而多數(shù)人犯的錯誤是肤京，挑人時先看技術(shù)和能力，卻忽略價值觀茅特。

識人標(biāo)準(zhǔn)最重要的就是三個“C”：品格（character）忘分、常識（common sense）、創(chuàng)造力（creativity）白修。

如果你的員工充滿團(tuán)隊精神和使命感妒峦，并且能力出眾，你的機(jī)構(gòu)就是卓越的兵睛。

b肯骇、要用系統(tǒng)性思維和科學(xué)方法招聘人才

選人程序應(yīng)系統(tǒng)化構(gòu)建且基于事實證據(jù)。

應(yīng)該確保招聘的每一步都做得更有系統(tǒng)性和目的性卤恳。

c累盗、注意：人與職責(zé)要相匹配。

你的目標(biāo)是把合適的人放在合適位置突琳。首先要理解崗位的責(zé)任以及所需素質(zhì)若债，然后判定某人是否適合。

d拆融、要找出色的人蠢琳，而不是“此類即可”。

e镜豹、不要憑借你的影響力幫別人找工作傲须。

8.2、要記住人與人存在差異趟脂，認(rèn)識不同泰讽、思維不同使不同的人適合不同工作

a、明白如何進(jìn)行個性評估，并清楚結(jié)果含義已卸。

b佛玄、人容易選擇與自己相似的人，因此安排面試官要確保其能發(fā)現(xiàn)你想招的人累澡。

你想招有遠(yuǎn)見的人梦抢，那就找個有遠(yuǎn)見的人來進(jìn)行面試；如果你想尋求綜合素質(zhì)高的人愧哟，那就組成一個面試團(tuán)隊奥吩，這個團(tuán)隊要具備所有那些素質(zhì)。不要選那些你不信任的人來做面試官

c蕊梧、選用那些能客觀認(rèn)識自己的人霞赫。

每個人都有優(yōu)缺點(diǎn)。成功的關(guān)鍵是理解一個人的缺點(diǎn)肥矢，并成功地修正它們绩脆。

d、要記住人一般不會隨歲月有太大變化橄抹。

多數(shù)人想當(dāng)然地認(rèn)為，一個人如果做錯了事惕味，他會吸取教訓(xùn)和做出改變楼誓。這未免太天真了。最好假定他們不會改變名挥，除非有足夠強(qiáng)的證據(jù)表明他們將會如此疟羹。

8.3、對待你的團(tuán)隊要像體育界管理者那樣：沒人能靠一己之力單獨(dú)取勝禀倔，但每個人都必須戰(zhàn)勝對手

8.4榄融、關(guān)注人的過往經(jīng)歷

在應(yīng)聘之前，應(yīng)聘者的性格已經(jīng)成型救湖，他們自童年期就開始到處留下印記愧杯。

要找個經(jīng)驗豐富的人來指導(dǎo)這個缺乏經(jīng)驗的人，也包括你自己

a鞋既、核查情況力九。

通過背景調(diào)查盡可能地獲得一幅清晰客觀的圖景，了解他們?yōu)樽约哼x擇的路徑邑闺，以及是如何在這條路上發(fā)展的跌前。

b、學(xué)習(xí)成績不能充分證明這個人是否具備你想要的價值觀和能力

學(xué)習(xí)成績還是衡量一個人追求成功的決心陡舅，以及堅守志向的意愿和能力的良好標(biāo)準(zhǔn)抵乓。但是，當(dāng)評估一位應(yīng)聘人的常識、眼界灾炭、創(chuàng)造力或者決事能力時茎芋，學(xué)習(xí)成績的價值就很有限了

c、概念思維能力強(qiáng)固然最佳咆贬，但經(jīng)驗豐富败徊、業(yè)績出眾也很重要。

工作崗位各種各樣掏缎，需要不同的人皱蹦。

d、警惕不切實際的理想主義者眷蜈。

那些只會說教人該怎樣處世沪哺，而不了解人實際行為的理想主義者有害無益。

即便是出于好心酌儒，那些不切實際的理想主義者也是危險而缺乏建設(shè)性的辜妓，而務(wù)實的理想主義者能使世界變得更好。

要務(wù)實忌怎，必須先是現(xiàn)實主義者——了解人們的利益為何籍滴，如何設(shè)計高產(chǎn)出的機(jī)器，以及用指標(biāo)衡量進(jìn)行成本收益分析榴啸。

e孽惰、不要假定在別處獲得成功的人也同樣能勝任你所要求的工作。

了解他們過去做了什么鸥印，只是有助于你了解他們是什么樣的人勋功。

f、確保你選用的人要品格好库说、能力強(qiáng)狂鞋。

能力強(qiáng)但人品不佳的人總體上是有害的，因為其狡猾對人不利潜的，當(dāng)然也會侵蝕文化骚揍。

當(dāng)然不是說你要因品格而犧牲能力。品格好夏块、能力弱的人同樣會造成問題疏咐。

8.5、找人不僅是干份具體工作脐供，你還要愿意與其分享你的生活

a浑塞、選那些會問很多好問題的人。

b政己、讓求職者知道這份工作的陰暗面酌壕。

c掏愁、合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友卵牍。

8.6果港、考慮薪酬時，要提供穩(wěn)定性也要讓人看到機(jī)會

要給人付足夠的薪水糊昙，這樣他們就不會有財務(wù)壓力辛掠，但也不要多到使他們發(fā)福和開心的程度。

你不要讓人來工作只是為了能賺很多錢释牺、有生活保障萝衩，你希望他們通過艱苦和有創(chuàng)造力的工作來贏得財富。

a没咙、依人發(fā)薪猩谊，而非依工作崗位發(fā)薪。

b祭刚、薪酬至少要大體上與業(yè)績測評結(jié)果掛鉤牌捷。

c、薪酬要高于一般水平涡驮。

慷慨大方暗甥，或者至少要稍微高于一般水平，會提升我們的工作水平和人際關(guān)系捉捅，多數(shù)人都會以努力工作來回報淋袖。

d、要更多想著如何把蛋糕做大锯梁，而非怎樣切蛋糕才能使自己獲得最大的一塊。

8.7焰情、要記住維系偉大的合作關(guān)系陌凳，比金錢更重要的是體貼和寬厚

窮人拿出一點(diǎn)錢，比富人拿出一大筆錢可能更寬厚内舟。

要記住金錢的唯一目的是使你得到你想要的東西合敦，所以要想好你所珍視的是什么，把它置于金錢之上验游。

a．對人要寬宏大量充岛，也這樣要求別人。

8.8耕蝉、出色的人不容易找崔梗，所以要想著怎樣留住人

9、持續(xù)培訓(xùn)垒在、測試蒜魄、評估和調(diào)配員工

你的員工和設(shè)計都要隨機(jī)器進(jìn)步而成長。當(dāng)你使個人發(fā)展步入正軌，回報就會來得越快谈为。隨著員工表現(xiàn)越來越好旅挤，他們就越能獨(dú)立思考、深入探究伞鲫，幫你改進(jìn)機(jī)器粘茄。他們進(jìn)步得越快，你的成果改進(jìn)也就越快秕脓。

你在員工個人進(jìn)步中發(fā)揮的作用始于對其優(yōu)缺點(diǎn)的坦率評估柒瓣，隨后是通過培訓(xùn)或換崗讓他們揚(yáng)長避短。

幫人獲得技能很容易撒会，通常只要給他們提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)就行嘹朗，要想提升能力卻很難，但這對長此以往有能力承擔(dān)更大責(zé)任來說至關(guān)重要诵肛。

每個領(lǐng)導(dǎo)人都要在如下兩種情況中選一：

（1）辭掉能力不足的好人屹培，從而獲得成功（2）留下能力不足的好人，等待失敗怔檩。

9.1褪秀、要懂得你和你的下屬將經(jīng)歷個人成長

沒人能躲避這個過程。使其發(fā)展順利取決于人們對優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行坦率評估的能力（缺點(diǎn)更重要）薛训。

a媒吗、認(rèn)清優(yōu)缺點(diǎn)后，個人會飛速成長乙埃。結(jié)果是闸英，職業(yè)路徑并非當(dāng)初所料。

每個人的職業(yè)經(jīng)歷都會根據(jù)周圍人對這個人的認(rèn)識而發(fā)展介袜。

b甫何、培訓(xùn)引導(dǎo)個人發(fā)展。

受訓(xùn)者必須心態(tài)開放遇伞；這個過程要求他們不傲慢辙喂，去發(fā)現(xiàn)哪些方面自己擅長、哪些方面不擅長鸠珠，并決定該怎么辦巍耗。

培訓(xùn)者也應(yīng)有開放心態(tài)。最好有至少兩位具有可信度的培訓(xùn)者與受訓(xùn)者合作渐排，以便交叉驗證得出對受訓(xùn)者的印象炬太。

c、授人以漁驯耻，而不是授人以魚娄琉，即便這意味著會使他們犯些錯次乓。

微觀管理通常表明被管的人缺乏能力，對作為管理者的你也不是好事孽水。與其對員工進(jìn)行微觀管理票腰，不如多加訓(xùn)練和測試。

d女气、經(jīng)驗會形成內(nèi)化的學(xué)習(xí)杏慰，這是書本學(xué)習(xí)無法替代的。

從書本上學(xué)習(xí)與動手實踐炼鞠、內(nèi)化學(xué)習(xí)的差別巨大缘滥。

善于從書本學(xué)習(xí)的人傾向于尋求所學(xué)的記憶，按照指示說明從事工作谒主；內(nèi)化學(xué)習(xí)的人則會下意識地把思想轉(zhuǎn)化為行動朝扼，就像走路一樣平常。

9.2霎肯、不斷提供反饋

多數(shù)訓(xùn)練來自實踐和對工作表現(xiàn)取得共識擎颖。反饋應(yīng)當(dāng)反映出哪些東西有助成功，哪些東西對實際情況無益观游，而不是嘗試平衡表揚(yáng)與批評搂捧。

9.3、準(zhǔn)確評價人懂缕，不做“好好先生”

a允跑、到最后，準(zhǔn)確和善意是一回事搪柑。

b聋丝、正確運(yùn)用褒貶。

它有助于搞清楚討論中的缺點(diǎn)或錯誤工碾，是否代表了受訓(xùn)人的整體評價潮针。

c、考慮準(zhǔn)確度倚喂，而非后果

有人被批評時只糾結(jié)于它的后果，而不是想想批評是否準(zhǔn)確瓣戚。所以要提供明確的反饋端圈，告訴對方你只是想了解情況是否屬實，這可以幫助其摸清頭腦子库〔杖ǎ考慮該怎么辦，則是另一回事仑嗅。

d宴倍、做出準(zhǔn)確評價

你對責(zé)任人的表現(xiàn)給出評價张症，不是要看他們是否按你的方式行事，而要確保他們按好的方式行事鸵贬。

e俗他、要像從成功中學(xué)習(xí)一樣從失敗中學(xué)習(xí)。

極度求真并不要求你總是負(fù)面看人阔逼。要把出色的工作及其成功原因樹立為榜樣兆衅。這會推動前行，為那些處于學(xué)習(xí)階段的人樹立標(biāo)桿嗜浮。

f羡亩、多數(shù)人做過的事和他們正在做的事，并不像他們認(rèn)為的那么重要危融。

9.4畏铆、嚴(yán)厲的愛既是最難給的，也是最重要的愛（因為它很不受歡迎）

你給人的最大禮物是獲得成功的力量吉殃。要給人奮斗機(jī)會辞居，而不是給他們所渴求的東西，這會使他們變得更強(qiáng)寨腔。

恭維的話容易說速侈，但它們不會幫人提升。要指出人的錯誤和缺點(diǎn)（他們因此學(xué)會長進(jìn)）更難迫卢，而且更不受歡迎倚搬，但長期而言更為寶貴。

a乾蛤、雖然多數(shù)人愛聽好話每界，但準(zhǔn)確的批評更加難得。

心理學(xué)家研究表明家卖，最有力度的個人轉(zhuǎn)變來自一個人再也不想經(jīng)歷的錯誤所造成的痛苦——“跌到谷底”眨层。所以，對于讓人獲得此類經(jīng)驗上荡，或者用這種經(jīng)驗來告誡自己趴樱，不要猶豫。

9.5酪捡、對人的觀察不要諱莫如深

a叁征、從具體細(xì)節(jié)中綜合判斷。

b逛薇、從點(diǎn)數(shù)中發(fā)掘有用信息捺疼。

對一個人的每項觀察都可能會告訴你關(guān)于其行為處事的有價值信息。

c永罚、對某個點(diǎn)數(shù)挖掘別太過度

記灼『簟：一個點(diǎn)就是一個點(diǎn)卧秘，它們加起來才有意義。

任何單一事件可能有很多不同解釋官扣，而行為規(guī)律才會揭示出根源

d翅敌、采取業(yè)績調(diào)查、績效指標(biāo)和正式考核等評價工具來記錄一個人的所有表現(xiàn)醇锚。

9.6哼御、讓學(xué)習(xí)過程變得開放、有成長性和不斷重復(fù)

清楚地表達(dá)你對一個人的價值觀焊唬、能力和技能的評價恋昼，開誠布公并與之分享；傾聽他們和其他人對你描述的反映赶促；制訂培訓(xùn)和測試計劃液肌；依據(jù)你觀察到的業(yè)績來重估你的結(jié)論。

a鸥滨、績效指標(biāo)要清晰公正嗦哆。

規(guī)則越清晰，關(guān)于某人是否做錯了的爭執(zhí)就越少婿滓。

設(shè)立績效指標(biāo)老速，使所有人都能看到其他任何人的過往記錄，這會使評價更客觀公正凸主。人們會做能使他們加分而非減分的事橘券。

這種過程永遠(yuǎn)不會精確無誤，但它就算是最粗糙的形式也很管用卿吐，假以時日旁舰，它將變得很棒。即便有瑕疵嗡官，公式的計算結(jié)果也有助于你做出判斷箭窜，提供更精確的績效評價和薪酬建議。

b衍腥、鼓勵員工客觀反思自己的業(yè)績磺樱。

c、要有全局觀婆咸。

考核某人時竹捉，目標(biāo)是找出規(guī)律，把握全局擅耽。

d、對業(yè)績考核要從具體案例開始物遇，找出規(guī)律乖仇，與被考核人一起探究證據(jù)以求取共識憾儒。

考核不應(yīng)該有出乎意料的地方，因為你應(yīng)該對一個人的工作狀況有持續(xù)了解

認(rèn)真做績效考核乃沙，并不斷求取共識起趾，就可以找到問題所在。要確保按照一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估警儒，而不僅僅是進(jìn)步程度训裆。

e、評估人時蜀铲，你可能犯的兩個最大錯誤是：對自己的評估過度自信边琉，無法取得共識。

f记劝、達(dá)成評估共識不能以等級論变姨。

在多數(shù)機(jī)構(gòu)中，評估只有一個方向厌丑，即管理者評估被管理者定欧。被管理者通常都不贊同評估，尤其結(jié)果比其自評差的時候怒竿，因為多數(shù)人都把自己想得更好砍鸠。

你的下屬要相信你不是他們的敵人，你自己的目標(biāo)是尋求真相耕驰。

g旭寿、通過針對錯誤及其根源的坦誠對話來了解你的員工期贫，也讓員工了解你。

需要向你的員工清晰傳達(dá)你的評估結(jié)果，不偏不倚地傾聽他們的回應(yīng)庸推，這樣你們就可以共同規(guī)劃他們的培訓(xùn)和職業(yè)路徑。

h另萤、確保員工做好工作浑槽，不必事無巨細(xì)進(jìn)行監(jiān)督。

你只需知道他們是什么樣的人领舰，并對其工作進(jìn)行抽查即可

要確保有審計夫嗓，因為人們往往容易松懈下來，或者在沒有人檢查時冲秽，人們就有可能作弊舍咖。

i、改變是很難的

j锉桑、通過發(fā)現(xiàn)人的缺點(diǎn)來幫人渡過難關(guān)排霉。

溝通時要保持鎮(zhèn)定、語速緩慢民轴、有理有據(jù)攻柠。要正確處理問題球订，提醒他們，他們的痛苦屬于學(xué)習(xí)和個人成長之痛——明白了真相會讓他們未來表現(xiàn)得更好瑰钮。

最終冒滩，幫別人獲得成功你要做兩件事：

首先，讓他們清楚地看到自己的失敗浪谴，這足以推動他們做出改變开睡；

其次，告訴他們苟耻，或者改變做事方式篇恒，或者在感到勢單力薄時要依靠強(qiáng)者。

只做其一梁呈，不做其二婚度，可能會使你要幫助的人士氣低落，兩件事都做才會令其充滿活力官卡，尤其是當(dāng)他們嘗到甜頭時蝗茁。

9.7、了解人們怎樣處事和判斷這種處事方式能否取得好結(jié)果寻咒，這比了解他們做了什么更重要

了解員工是什么樣的人哮翘，這是預(yù)知他們未來能如何承擔(dān)責(zé)任的最好途徑。

a毛秘、如果一個人工作干得不怎么樣饭寺，要考慮這是由于學(xué)習(xí)不夠，還是能力不足叫挟。

員工的業(yè)績要從兩方面思考：學(xué)習(xí)和能力艰匙。

缺乏經(jīng)驗或訓(xùn)練造成的缺點(diǎn)可以彌補(bǔ)，而能力不足很難彌補(bǔ)抹恳。

管理者無法區(qū)分這兩種原因是常見的錯誤员凝，因為管理者經(jīng)常不愿意顯得對人不厚道或苛刻。

b奋献、培訓(xùn)和測試一個業(yè)績不佳的員工時健霹，常見的錯誤在于，只看其是否掌握所需技能瓶蚂，而不是評估他們的能力糖埋。

9.8、如果你跟某人真的就他們的缺點(diǎn)取得共識窃这，這些缺點(diǎn)可能真的存在

a瞳别、評判員工時，不必達(dá)到“沒有一絲疑點(diǎn)”的境界。

理解不可能完美祟敛。追求完美會浪費(fèi)時間倍奢，阻礙進(jìn)展。

b垒棋、用不了一年時間，你就能了解一個人是什么樣的人痪宰，他們是否適合其崗位叼架。

c、在員工任職期間持續(xù)評估衣撬。

d乖订、要像評估應(yīng)聘者一樣嚴(yán)格評估員工。

9.9具练、培訓(xùn)乍构、保護(hù)或辭退員工，不要修復(fù)

修復(fù)是試圖顯著改變員工的價值觀和/或能力扛点。

鑒于價值觀和能力很難改變哥遮，修復(fù)通常不切實際。如果嘗試修復(fù)陵究，最好由專業(yè)人士進(jìn)行較長時間的指導(dǎo)眠饮。

a、不要讓員工尸位素餐铜邮。

b仪召、準(zhǔn)備好“朝你愛的人開槍”。

要辭退你在乎的人非常困難松蒜，但從確保公司長期保持卓越的角度考慮扔茅，這很必要！

c秸苗、某個人“不適合某個崗位”時召娜，要考慮是否有更適合他的空缺，還是你需要讓他們離開公司难述。

分清楚他們無法勝任工作萤晴，是因為哪些方面的素質(zhì)出了問題。要了解存在哪些問題胁后，確保這些問題不傳導(dǎo)到新崗位店读。

如果你發(fā)現(xiàn)他們沒有上升的潛能，就不要讓他們占著位子攀芯，擋了別人的路屯断。

d、要慎重對待把不稱職的員工換到新崗位。

如果你了解了被認(rèn)為不稱職的很多人殖演，留下他們基本上都會讓你后悔氧秘。

這其中有三個原因：

（1）你不應(yīng)放棄，也許別人勝任這個崗位趴久，留下能進(jìn)步的人比不能進(jìn)步的人要好丸相；

（2）留下來的這些人會繼續(xù)從事他們不擅長的事，這會產(chǎn)生風(fēng)險彼棍，讓真正的角色錯配灭忠；

（3）回到他們無法進(jìn)步的崗位，那個人會感到受限制和不滿座硕。

留下他們往往是短期決定弛作，但長遠(yuǎn)來看，這可能是錯的华匾。

9.10映琳、換崗是為了人盡其才，有利于整個團(tuán)隊

相關(guān)管理者應(yīng)取得共識蜘拉，新崗位保證了人盡其才萨西，否則需要上級決策。

a旭旭、換到新崗位前原杂，要讓員工“完成職責(zé)”。

如果太多人頻繁換崗您机，而沒有完成他們的職責(zé)穿肄，造成不連貫、失序和不穩(wěn)定际看，對管理者咸产、文化和換崗的人都不好，因為他們推動事情完成的能力還沒有得到足夠檢驗仲闽。

9.11脑溢、不要降低標(biāo)準(zhǔn)

如果一個人無法在一定時間內(nèi)達(dá)到我們在追求卓越、極度求真赖欣、極度透明等方面的高標(biāo)準(zhǔn)屑彻，那么就必須離開。