很多企業(yè)內(nèi)耗大令蛉，互相推諉聚霜，不能承擔(dān)責(zé)任，公司像一個(gè)臃腫衰老的老人珠叔，年年定目標(biāo)蝎宇，年年完不成。這是很多企業(yè)的通病祷安。
核心管理者通常的做法是
下達(dá)高績效指標(biāo)
高壓力高懲罰措施
但是現(xiàn)實(shí)結(jié)果是姥芥，問題并沒有有效改善。
如果排除企業(yè)商業(yè)模式的問題汇鞭，那就是團(tuán)隊(duì)人的問題凉唐。
人是企業(yè)資本，是資源也是成本霍骄。
人是成就萬事的根本之源
但是台囱，走老路，只會到原地读整。
如果一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)沒有真正成長簿训，企業(yè)也很難有所改善。
團(tuán)隊(duì)成長企業(yè)才能成長米间。團(tuán)隊(duì)成長需要由內(nèi)而外發(fā)生改變强品。
人的改變從哪些方面改變？認(rèn)知 行為屈糊！
這種改變是公司投入大量金錢成本的榛，找外部培訓(xùn)師嗎？
是一種方法另玖，但不是最根本的有效方法困曙。缺點(diǎn)也明顯表伦，成本大，收益低慷丽，被動式學(xué)習(xí)自主學(xué)習(xí)能力低蹦哼。
人的成長，只有從內(nèi)部自發(fā)自動成長才能真正成長要糊。也成為造血式成長纲熏，也稱倒逼式成長。
第一步:建立各個(gè)核心崗位的任職資格锄俄，從崗位價(jià)值與企業(yè)價(jià)值鏈上需要達(dá)到的成果倒推出局劲，這個(gè)崗位需要的技能、能力奶赠、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)鱼填。標(biāo)準(zhǔn)分等級，一般為4 個(gè)等級（不合格 合格 優(yōu)秀? 卓越）毅戈。
第二步?:任職資格標(biāo)準(zhǔn)評審苹丸，??在評審的主題以成長為導(dǎo)向，??然后??得到相應(yīng)者的一個(gè)反饋苇经，??讓目前崗位任職者看到他在這個(gè)崗位標(biāo)準(zhǔn)的差距赘理。
第三步:診斷成個(gè)人成長計(jì)劃書。將這些差距文件化扇单，書面化商模，像醫(yī)生的診斷書，這個(gè)是目前崗位任職者的成長診斷書蜘澜。核心內(nèi)容:各技能 能力 素質(zhì) 評審等級施流，與崗位任職要求的偏差，需要提升的內(nèi)容鄙信，提升方法嫂沉。
比如說一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理??按他的任職資格評審以后，發(fā)現(xiàn)它在生產(chǎn)計(jì)劃方面??品質(zhì)管理方面有很大的一個(gè)差距扮碧，??那么公司就給他下達(dá)一個(gè)任務(wù)，在一個(gè)時(shí)間周期內(nèi)比如說可以是一月杏糙，??必須要達(dá)標(biāo)慎王。??
第四步:組織個(gè)人內(nèi)部成長計(jì)劃。任職者自主開啟學(xué)習(xí)宏侍。
自主成長??有很多途徑赖淤，比如說去看書，網(wǎng)上搜集主題資料谅河，購買網(wǎng)絡(luò)課程等咱旱。??現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)資源非常發(fā)達(dá)确丢，想要的資源應(yīng)有盡有。
第五步:能力建模吐限。通過知識學(xué)習(xí)鲜侥，對能力模塊總結(jié)，建模诸典。建的能力模型或者總結(jié)的方法在小組中宣講描函，可組織評審會，通過評審會審定補(bǔ)充校訂后狐粱，可作為實(shí)踐工作的指導(dǎo)理論工具舀寓。
第六步:實(shí)踐落地，運(yùn)用到實(shí)際業(yè)務(wù)工作中肌蜻，在實(shí)踐中總結(jié)完善互墓。
第七步:按既定時(shí)間評審改善效果。評定新的能力等級蒋搜。
第八步:淘汰不合格的任職者篡撵，既沒有學(xué)習(xí)意愿，也固步自封齿诞，導(dǎo)致企業(yè)損失浪費(fèi)極大者酸休。
經(jīng)過1~3個(gè)月的訓(xùn)練，團(tuán)隊(duì)的自主成長學(xué)習(xí)力就會得到歷練成長祷杈。
團(tuán)體因?yàn)槌砷L帶來自信心斑司，會進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成長的扳機(jī)點(diǎn)但汞，當(dāng)以后遇到不會或者新情況新環(huán)境宿刮，這種學(xué)習(xí)能力會讓任職者自主學(xué)習(xí)解決。
公司整體戰(zhàn)斗能力才會越來越強(qiáng)私蕾。溝通成本也會越來越低僵缺，內(nèi)耗越來越小。一個(gè)具備造血功能式成長的團(tuán)隊(duì)就打造出來了踩叭。
如果你想到達(dá)到這個(gè)效果磕潮，不妨試一試！
