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前言：華為的2018全年營收7212億元同诫，凈利潤達(dá)到了593億元，同比上年分別增加了19.5%和25.1%樟澜。華為員工18.8萬人误窖，全年平均人效為383.62萬元。而這一年華為一共為員工發(fā)放薪酬1124.03億元秩贰，員工平均年薪達(dá)到62.45萬元霹俺，工資費用率為15.59%，凈利潤率為8.22%毒费。由于華為全年投入了1000多億進(jìn)入研發(fā)體系丙唧，所以凈利潤率并不太高。
一說到企業(yè)為什么不賺錢了觅玻，很多人最容易想到的原因就是想际，例如銷售下滑、成本上升溪厘、費用高企等胡本，其實這只是從數(shù)據(jù)和表面看到的結(jié)果。并沒有看清不賺錢的本質(zhì)和根源桩匪，為什么這么說呢打瘪？比如友鼻，為了增加銷售傻昙，我們多招人多做廣告營銷；為了降本減費彩扔，我們節(jié)省開支妆档、精減人員；為了做好產(chǎn)品虫碉，我們優(yōu)化流程贾惦、投入創(chuàng)新等等。但是最后呢，還是有很多企業(yè)賺不到錢须板、經(jīng)營困難碰镜、甚至破產(chǎn)倒閉。
華為是科技與制造的完美結(jié)合习瑰，每年都能保持良好的發(fā)展與盈利水平绪颖，其賺錢的根源是什么？
反過來想想甜奄，現(xiàn)在很多企業(yè)不賺錢的根源又到底是什么柠横？
根源一：員工賺不錢的企業(yè)，老板同樣賺不到錢课兄。
華為一直倡導(dǎo)三高原則“高工資牍氛、高績效、高產(chǎn)出”的原則烟阐，不怕給員工發(fā)高工資搬俊，關(guān)鍵是要激發(fā)員工創(chuàng)造高績效和高價值。
自1998年起曲饱，華為就建立了以崗位價值為導(dǎo)向的薪酬體系悠抹，其最大的特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法扩淀，即知識能力楔敌、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）驻谆。而且卵凑，這20多年來，華為還在不斷擴(kuò)展分配體系的研發(fā)和創(chuàng)新胜臊。
所以有人說勺卢，華為的成功不是在于研發(fā)了“鴻蒙”，而是開發(fā)了一整套激勵人才的創(chuàng)新體系象对。任正非作為華為的創(chuàng)始人和掌舵人黑忱，將80%多的時間都用在研究人、開發(fā)人勒魔。這是華為穩(wěn)健發(fā)展甫煞、走向成功的重要基石。
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)冠绢，華為員工的年薪達(dá)到62萬元抚吠，人均月薪就是5萬元，這幾乎是很多中小制造型企業(yè)員工的年薪水平弟胀。但是華為的工資費用率只有15.59%楷力，但是很多生產(chǎn)型企業(yè)早就達(dá)到20%以上喊式。
學(xué)習(xí)華為，我們一定要先解決幾個思維和觀念上的問題：
1萧朝、高工資是不是高成本岔留？
首先，高工資并不代表高成本检柬。
我們看一組數(shù)據(jù)的比對：某傳統(tǒng)企業(yè)員工平均月薪5000贸诚，人效20000，崗位工資費用率達(dá)到25%厕吉，工資不高酱固，人效更低。假設(shè)平均月薪8000头朱，人效50000运悲，崗位工資費用率僅為16%，相比而言项钮，工資高了不了班眯，人效倍增。前者公司利潤率只有2%烁巫，后者公司利潤率可以達(dá)到10%以上署隘。
從這個案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)亚隙，決定人力成本高低的不是工資額磁餐，而是工資費用率、人效和工資人效比阿弃。
其次诊霹，高工資才能發(fā)揮更好的留人效果。
當(dāng)前在中小企業(yè)渣淳，影響員工流失的第一大因素必定是員工工資脾还，影響力占比達(dá)到60%，如果員工現(xiàn)在賺不錢和未來也賺不到錢入愧，員工流失的比率一定是非常大的鄙漏。
最后，指向高績效的高工資才是薪酬設(shè)計的正確方向棺蛛。
一切不以價值怔蚌、產(chǎn)出、績效為中心設(shè)立的高工資鞠值，最終必然提高公司的人力成本媚创。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看渗钉，價值=價格彤恶，這是市場恒定的規(guī)律钞钙。高價值的商品享有高價格，任何員工試圖拿著高薪声离，卻不能給企業(yè)創(chuàng)造高價值的芒炼，最終也會被企業(yè)和市場淘汰。
2术徊、加工資是不是會增加成本本刽？
首先，固定加工資一定會增加人力成本赠涮。
很多企業(yè)的管理層子寓、二線崗位采用的是固定月薪或相對固定的薪酬，在這種最常見笋除、最傳統(tǒng)的薪酬計算方式之下斜友，通常也一定是依據(jù)工齡、晉級垃它、崗位調(diào)整鲜屏、企業(yè)經(jīng)營效益、個人過去表現(xiàn)等給員工固定加薪国拇。
如果加薪不會帶來增值洛史、不面向結(jié)果、不能為企業(yè)帶來更多盈利酱吝，那么勢必會增加企業(yè)的人力成本也殖。
其次，若加工資不加成本务热，是定量轉(zhuǎn)向變量設(shè)計的結(jié)果毕源。
員工拿固定工資，這個工資就是定量陕习，如果結(jié)果好壞霎褐、努力與否、效果高低该镣、干或不干冻璃，TA的工資都是那么多，當(dāng)然員工的創(chuàng)造力肯定受到限制损合。
定量轉(zhuǎn)向變量的導(dǎo)向省艳，就是員工拿的工資水平或者是一個大幅彈性的，或者是有一個較大未知的空間的嫁审，當(dāng)然這個結(jié)果是經(jīng)過設(shè)計和測算的跋炕，那么員工的無限潛能就會被激發(fā)出來。
比如律适，一個運營主管辐烂，每月拿8000元固定工資遏插，公司業(yè)績好的季度，老板偶爾發(fā)點獎勵纠修。如果不是老板天天盯著他胳嘲、逼著他干，你讓這位主管自覺地加班干扣草、拼命干是不可能的了牛。
假設(shè)將這位運營主管的固定工資改變?yōu)椋?/b>
崗位工資：3000元
KSF工資：5000元
KSF加薪指標(biāo)：銷售額或運營額、運營毛利額辰妙、運營成本率鹰祸、人創(chuàng)銷售或運營額、可控變動費用率密浑、及時交貨率福荸、客戶投訴平均次數(shù)、轉(zhuǎn)正員工流失率肴掷。
操作說明：用這5000元的KSF權(quán)重工資與上述8個重要工作結(jié)果進(jìn)行匹配設(shè)計敬锐，只要超過平衡點標(biāo)準(zhǔn)，他就能獲得加薪呆瞻。而加薪是針對增值進(jìn)行的設(shè)計台夺，所以增加的工資被增值抵消了，剩余的部分將成為到公司的剩余價值痴脾，直接增加企業(yè)的盈利能力颤介。
最后，不要怕給員工加工資赞赖。
采用KSF增值加薪法滚朵，員工加薪越多，企業(yè)不僅不會增加人力成本前域，反而會促進(jìn)更高的盈利辕近。當(dāng)員工賺到更多的錢，穩(wěn)定性也會大大增強(qiáng)匿垄。
所以加薪和給員工發(fā)高薪移宅，絕對不是壞事，關(guān)鍵是如何設(shè)計椿疗、采用何種模式漏峰？！
3届榄、人才流失一定是不好的浅乔？
首先，沒有哪一家企業(yè)人才流失率是0铝条。
既使是華為靖苇、騰訊席噩、阿里巴巴，這樣有錢有前的企業(yè)顾复，員工同樣有不小的流失。很多年前鲁捏，我與沃爾瑪高管交流芯砸，他們很早就是雙休、五險一金给梅、薪酬水平也是中偏高假丧，從不輕意辭退員工，被評為全國最受員工認(rèn)可和喜愛的企業(yè)动羽，那個時候的員工離失率全年為18%包帚，號稱行業(yè)流失率最優(yōu)。
其次运吓，人才流動是自然規(guī)律渴邦，關(guān)鍵是一個度的問題。
人才流動與人的生老命死是一樣的拘哨，都有一個自然規(guī)律谋梭。而且隨著社會的發(fā)展、收入的增長倦青、90后與00后等新生代的成長瓮床，員工需求的復(fù)雜程度與日俱增、離職的原因更是五花入門防不勝防产镐，很多員工的離職理由聞所未聞隘庄、層出不窮。
面對員工辭職和流失癣亚，企業(yè)要做好幾件事情：
1）控制好一個度丑掺，整體流失率和核心人才流失率。從年度來看述雾，前者不宜超過30%吼鱼，后者盡量管控在10%以內(nèi)。
2）流水不腐绰咽，所以要不斷吸引新鮮血液菇肃，哪怕企業(yè)經(jīng)營比較穩(wěn)定，人才流失不大取募，也要有這方面的投入琐谤，一是保持一定的人才儲備，二是用新人刺激老人玩敏。
最后斗忌，穩(wěn)定核心人才是重中之重质礼。
影響員工離失率的主要因素：
馬云曾經(jīng)說過，員工流失主要有三個原因：一是心受委屈了织阳，二是錢賺少了眶蕉，三是未來迷茫了。這段話很經(jīng)典了唧躲，揭示出員工流失的三大主因造挽，即：
1）企業(yè)文化、工作環(huán)境弄痹、團(tuán)隊氛圍
2）分配機(jī)制饭入、薪酬激勵
3）職業(yè)晉升、事業(yè)發(fā)展
最后肛真，我們看一下的騰訊的數(shù)據(jù)：在過去的2018年谐丢，員工人數(shù)54309人，總薪酬421.53億元蚓让，折合人均年薪77.6萬元乾忱。全年營收3126.94億元，全年凈利潤787.2億元历极，同比上年分別增長32%和10%饭耳。凈利潤率為25.17%，工資費用率為13.48%执解，全年平均人效為575.77萬元寞肖。
根源二：讓員工拿固定薪酬，無論薪酬高低老板都賺不到錢衰腌。
1新蟆、員工為何永遠(yuǎn)不滿意薪酬？
如果企業(yè)做員工對薪酬的滿意度調(diào)查右蕊，你會發(fā)現(xiàn)不滿意度高達(dá)95%琼稻。原因主要有三：
1）工資標(biāo)準(zhǔn)是公司、老板或上司定的饶囚，經(jīng)常不能達(dá)到員工的內(nèi)心期望帕翻。
2）固定工資定高了，老板不接受萝风，因為它不面向結(jié)果和增值嘀掸，一定會增加公司的人力成本，還會增強(qiáng)員工的惰性规惰。定低的話睬塌，員工不認(rèn)可，自然不滿意。
3）員工想要經(jīng)常加揩晴、多多加工資勋陪，老板肯定不樂意。員工總認(rèn)為自己表現(xiàn)很好硫兰，已經(jīng)盡力了诅愚，老板并不這么看。員工認(rèn)為工資不能反映自己的真實價值劫映，老板也會持不同意見违孝。員工覺得老板給的工資低了，所以自己不愿意努力干苏研，責(zé)任在于老板和公司的機(jī)制等浊。員工經(jīng)常說腮郊，看菜吃飯摹蘑，老板給多少工資我就干多少活，所以老板給這么點錢轧飞，我肯定不能拼命干衅鹿。
2、固定工資之下过咬，人力成本一定是最高的大渤。
有一家學(xué)員企業(yè)高薪聘請了一位營運總監(jiān)，年薪120萬掸绞，而該公司干了10年的副總年薪還不到80萬泵三。之前公司每年營業(yè)額1.2億，老板希望新請的營運總監(jiān)可以幫公司做到1.5億以上衔掸。由于各種原因烫幕，公司的營收不僅沒能增長，反而下降了5%敞映。
由于這位營運總監(jiān)年薪的70%在月度計發(fā)较曼，而且是固定的。在年終發(fā)的部分占30%振愿，且彈性不到20%捷犹，這樣算下來總彈性率還不足6%。也就是說冕末，這位營運總監(jiān)全年至少可以拿到112萬多萍歉，對公司而言這是一筆不菲的人力成本，而且還是新增的成本档桃。
不過翠桦，年底被扣了8萬元，營運總監(jiān)也是滿心不服，他認(rèn)為目標(biāo)做不到销凑，不是他的原因丛晌，他已經(jīng)非常努力了，所以扣他的年薪是不能接受的斗幼。
我們不能說這位總監(jiān)不努力澎蛛、沒能力，但是這家企業(yè)的分配機(jī)制與激勵系統(tǒng)一定是有問題的蜕窿，至少它沒有充分地激活人才谋逻。因此，傳統(tǒng)的年薪制模式必須要改良和變革桐经。
除了高薪的高管毁兆，拿著低薪的基層員工，是不是意味著人力成本就同樣很低呢阴挣？
有一家學(xué)員企業(yè)气堕，財務(wù)部門有20多個員工，除財務(wù)總監(jiān)和經(jīng)理外畔咧，員工平均工資3000多元茎芭，基本都是剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們在這家企業(yè)一般做不到2年就會離職誓沸。也就是說梅桩，他們學(xué)到了一定的技能就走了。因此拜隧，這個部門永遠(yuǎn)都是新手為主宿百。結(jié)果是：效率極低、氛圍不好洪添、差錯很多垦页。
后來，他們學(xué)會使用了PPV量化薪酬模式薇组，一手減少人員配置外臂，一手量化員工的工作，先讓有意愿意律胀、有能力宋光、有結(jié)果的員工多加工資，實現(xiàn)“3個人干5個人的活炭菌，拿4個人的工資”罪佳，公司不僅沒有增加工資投入，反而讓人才穩(wěn)定下來黑低，效率高了赘艳、結(jié)果好了酌毡、老板操心少了。
3蕾管、如何建立讓員工比較滿意枷踏、老板樂于接受的薪酬模式？
薪酬是勞資之間最大的最核心的矛盾掰曾，績效也是勞資之間最難平衡的難點與痛點旭蠕。
員工想多加工資，老板不肯旷坦，因為會增加企業(yè)的成本掏熬。
老板想要實現(xiàn)高績效高盈利，員工不愿意為老板拼命干秒梅。
如果老板不樂意給員工加薪旗芬，員工不愿意為績效而努力，結(jié)果就是捆蜀，企業(yè)績效不好疮丛，員工工資不高，這是一個雙輸?shù)木置媸臁．?dāng)然这刷，最大的輸家不是員工婉烟，而是老板娩井！
因此，要解決薪酬的問題就要考慮成本似袁。要解決績效的問題洞辣，就要先搞定員工為誰干為什么干。
薪酬與績效昙衅，不是相互獨立扬霜、分裂、對立的兩個系統(tǒng)而涉，而是互為因果的全面融合關(guān)系著瓶，員工想要多加工資、拿高薪啼县，就必須創(chuàng)造增值和高績效材原。老板想要高盈利，就要敢于給員工設(shè)計拿到高薪的機(jī)制季眷。員工賺到錢余蟹，企業(yè)能賺到更多利潤，這就是真正的共贏模式子刮。
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1）KSF薪酬全績效模式：針對中高層管理者設(shè)計。
2）PPV產(chǎn)值量化薪酬績效模式：針對執(zhí)行層和操作層設(shè)計尤仍。
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根源三：向內(nèi)盈利，才是持續(xù)盈利之道绑莺。
從2000年初暖眼，我就開始關(guān)注和研究華發(fā)的發(fā)展，我發(fā)現(xiàn)華為的成功主要有兩個原因：
1纺裁、向外盈利得市場诫肠，向內(nèi)盈利得人心。市場是人創(chuàng)造的欺缘！
很多老板眼睛里只有市場栋豫、客戶，卻忽略了員工谚殊∩パ欤總認(rèn)為給公司帶來盈利的是客戶，卻忘了客戶是從哪里來的嫩絮，好的產(chǎn)品是怎么做出來的丛肢，負(fù)責(zé)研發(fā)的人才是如何創(chuàng)新的。
任正非是軍人出身剿干，對于技術(shù)研發(fā)和科技產(chǎn)品蜂怎，他一定是外行。任正非本人既不做銷售置尔、也不做研發(fā)杠步，但是他懂得人性的需求，知道如何激勵人的潛能榜轿，發(fā)揮人才最大的價值幽歼。因為，所有的市場差导、產(chǎn)品试躏、服務(wù)都是人干出來的！
2设褐、人才是經(jīng)營之本颠蕴，向內(nèi)盈利是回歸經(jīng)營本質(zhì)泣刹。
華為制訂了大量的人才管理系統(tǒng)。我們熟知的《華為基本法》犀被，其核心就是圍繞經(jīng)營人而做的規(guī)劃椅您。
今年在香港上市的海底撈，最令人稱道的就是他們的人才激勵和分配體系寡键，讓員工自動自發(fā)的工作掀泳、為自己工作、快樂的工作西轩。
當(dāng)前员舵，很多企業(yè)的人才經(jīng)營體系非常薄弱且傳統(tǒng)，這是跟不上時代發(fā)展步伐的藕畔，一旦遇到市場或行業(yè)環(huán)境不好的狀況马僻，很容易走向進(jìn)退兩難、經(jīng)營困難的境地注服。
如果你想成為屹立不倒的強(qiáng)者韭邓、你想獲得持續(xù)盈利的結(jié)果
那么，變革溶弟，毫無疑問是必須面對和經(jīng)歷的選擇女淑！
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