王石謝幕萬科朝群，成為最近朋友圈的熱點(diǎn)淀散。從1988年出任改制后的萬科董事長兼總經(jīng)理，30年間，萬科已經(jīng)成為中國房地產(chǎn)市場毫無爭議的龍頭公司，王石也成為標(biāo)桿性的企業(yè)家。
今天分享一篇王石先生的文章窖剑，總結(jié)了王石先生在萬科發(fā)展過程中的真實(shí)感受跳昼，以及他所提煉出來的4條公司管理經(jīng)驗(yàn)與用人方法肋乍。
01 強(qiáng)弱關(guān)系
我曾經(jīng)問過自己鹅颊，給萬科帶來了什么？首先墓造，選擇了一個(gè)行業(yè)堪伍；其次，建立了一個(gè)制度觅闽，就是現(xiàn)代企業(yè)制度帝雇；最后，還培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)蛉拙。這是我的作用尸闸。
1988年，萬科股份改造的時(shí)候，4100萬資產(chǎn)做股份吮廉，40%歸個(gè)人睹栖，60%歸政府，明確資產(chǎn)的當(dāng)天茧痕，我放棄了自己個(gè)人擁有的股份野来，一直到今天我在萬科還只擁有極少的股份。
雖然后來經(jīng)歷了一些問題踪旷，但我到現(xiàn)在終身無悔曼氛，如果到再讓我選擇一次我還是會(huì)放棄。所以從1995年開始評(píng)選大陸富豪100名令野，排第一的不時(shí)更換名字舀患，但我從來不在100名的名單里。
為什么這么做气破？首先我覺得這是自信心的表示聊浅，我選擇了做一名職業(yè)經(jīng)理人现使，不需要通過控制股權(quán)也能管理好它低匙；其次在中國社會(huì)尤其在80年代碳锈，突然很有錢顽冶，是很危險(xiǎn)的纱昧，從傳統(tǒng)文化來講，不患寡召嘶，患不均。大家都可以窮铛只，但是不能接受突然間你很有錢了埠胖。
在名和利上糠溜，我的本事不大，只能選一頭直撤，我就選擇了名非竿。
另外一方面，我作為唯一的創(chuàng)始人都不要股份了谋竖，所以大家都沒有要红柱。這也為萬科的現(xiàn)代企業(yè)制度鋪平了道路。因?yàn)槠髽I(yè)最難處理的永遠(yuǎn)是內(nèi)部的人際關(guān)系蓖乘，這其中可以分為強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系兩種锤悄。
第一批的元老一定是強(qiáng)關(guān)系，早到公司三個(gè)月的就是老人嘉抒。很快你就發(fā)現(xiàn)元老令你很難受零聚，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來的人些侍。強(qiáng)關(guān)系形成以后你需要面臨平衡新老員工的問題隶症。
我1983年到深圳，從1984年開始岗宣，每年最重要的事沿腰，就是平衡新人老人的關(guān)系。這么多年過去了狈定，萬科形成了一種文化颂龙，叫做弱關(guān)系文化。
弱關(guān)系怎么維系呢纽什，就是契約措嵌。契約有幾個(gè)要求，自愿芦缰、公平企巢、執(zhí)行。按我現(xiàn)在的年紀(jì)让蕾，外甥浪规、子女輩的，算下來有很多親戚探孝，但在萬科一個(gè)沒有笋婿。我當(dāng)過兵，萬科也沒有我的部隊(duì)?wèi)?zhàn)友顿颅，沒有兒時(shí)玩伴缸濒、機(jī)關(guān)干部。所以公司員工才有公平競爭的環(huán)境。實(shí)際上萬科有很多清華的庇配、北大的斩跌，你不用和董事長認(rèn)識(shí)，你只要能干就行捞慌。
但所有的事情都沒有絕對(duì)的好與壞耀鸦，要看自己處于什么樣的階段。創(chuàng)業(yè)公司剛開始什么資源都沒有啸澡，需要強(qiáng)關(guān)系揭糕，大家一起往前走；但當(dāng)漸漸有名氣和資源的時(shí)候锻霎，就要開始慢慢轉(zhuǎn)換為弱關(guān)系著角。
02 我管理的三原則
當(dāng)然，這些想法最后還是要落實(shí)在具體的做法和制度上旋恼。作為管理者來講吏口，我覺得要把握三個(gè)原則。
? 第一個(gè)原則：決策冰更。就是一件事做不做产徊，這是王石來決定的，否則我作為董事長或總經(jīng)理就失職了蜀细。
? 第二個(gè)原則：要做誰去做舟铜，就是用人的問題。
? 第三個(gè)原則：他一旦做錯(cuò)了奠衔，我要承擔(dān)責(zé)任谆刨。這是我管理者的原則。
很簡單归斤，你重用他痊夭，他做錯(cuò)了，那么他已經(jīng)誠惶誠恐了脏里。這時(shí)候你可以有兩種態(tài)度：一種是對(duì)這個(gè)人說她我，你辜負(fù)了我的信任，你把事情做砸了迫横，但這不是我的態(tài)度番舆。我的態(tài)度是你做錯(cuò)了，不是你的責(zé)任矾踱，是我的責(zé)任恨狈，是我讓這個(gè)人做了不適合他做的事情。
真正聰明的經(jīng)理介返，知道下屬犯錯(cuò)了拴事，相反會(huì)不吭氣、裝傻圣蝎，允許他犯點(diǎn)錯(cuò)誤刃宵，當(dāng)他知道錯(cuò)了之后，他會(huì)更努力地做徘公，珍惜你對(duì)他的信任牲证。
尤其是公司壯大了，授權(quán)實(shí)際上是非常重要的关面，一旦授權(quán)就不要橫加干涉坦袍，但不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機(jī)制都沒有。
授權(quán)者要把握好到底什么樣的錯(cuò)誤可以犯等太；哪些錯(cuò)誤是致命的捂齐，這樣的錯(cuò)誤犯一次公司就會(huì)垮掉。比如在原則問題上缩抡、道德問題上奠宜，如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任了瞻想。
很可能聽到這压真，你會(huì)想這不就是「疑人不用，用人不疑」嘛蘑险。之前滴肿，在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對(duì)「疑人不用佃迄，用人不疑」的看法泼差。我當(dāng)即回答：毫無疑問，用這種方式管理企業(yè)是走不下去的呵俏。
有人聽到后問：你不是一直倡導(dǎo)假定善意么拴驮？那這和上面是不是自相矛盾？
這幾年我確實(shí)一直在強(qiáng)調(diào)假定善意柴信，并且這種假定得到的結(jié)果都是正面的套啤。而用在企業(yè)管理上，就要加之以輔助物随常，在道德層面假定善意潜沦，但在制度層面假定惡意。而這個(gè)制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問題時(shí)明確監(jiān)管绪氛，出了問題后按照這個(gè)制度去解決唆鸡。
你無法保證你的部下全部是天使，或者枣察，他們?cè)?jīng)是天使就能永遠(yuǎn)是天使嗎争占？
從制度上假定惡就是當(dāng)惡還沒產(chǎn)生或欲望還沒產(chǎn)生的時(shí)候燃逻，就將其抑制住。你無法要求你的部下全是天使臂痕，他會(huì)有魔鬼的一面伯襟。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放握童。
在萬科姆怪，一位總經(jīng)理在公司只要連任超過三年，一定會(huì)有一段臨時(shí)審計(jì)澡绩，因?yàn)槲覀円话闶侨暾{(diào)換稽揭。讓你到公司總部學(xué)習(xí)20天，這20天派一個(gè)臨時(shí)總經(jīng)理進(jìn)入肥卡。這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)制度為參照溪掀，如果沒有這個(gè)制度為依據(jù)，大家都含情脈脈：我相信你步鉴、信任你膨桥，你就不能辜負(fù)我的信任……這就不是一個(gè)企業(yè)了。
當(dāng)然唠叛，你用人就是因?yàn)樾湃嗡哪芰Σ庞盟幌椅覀冞€允許他有技術(shù)性的失誤，因?yàn)槲覀冏约阂卜高^錯(cuò)艺沼，也是在試錯(cuò)中一步步走向成功的册舞。
03 萬科制度的兩大特色
萬科在制度建設(shè)有兩大特色：
? 第一個(gè)特色是規(guī)范化
萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的障般，告訴職員遇見各種狀況應(yīng)該如何操作调鲸，而無須層層請(qǐng)示。
萬科規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少出現(xiàn)煩瑣的請(qǐng)示匯報(bào)挽荡，提高了工作效率藐石，降低了內(nèi)部交易成本。同時(shí)職員可以將主要精力放在工作上定拟，而無須將過多的精力花費(fèi)在與上級(jí)的溝通上于微。萬科之所以取得驕人的業(yè)績，有注重品牌建設(shè)的因素青自，也有制度建設(shè)規(guī)范化的因素株依。
? 第二個(gè)特色是流程優(yōu)先
在制定每一項(xiàng)新制度之前，首先就考慮流程的規(guī)范延窜。在流程中充分考慮總部與地區(qū)公司恋腕、公司各部門之間的對(duì)接；考慮最直接逆瑞、有效的渠道荠藤，打破上下級(jí)之間伙单、各部門之間的職能剛性束縛。萬科的制度建設(shè)強(qiáng)調(diào)簡潔哈肖、規(guī)范吻育，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。
每一項(xiàng)制度首頁就是流程圖牡彻，非常明晰扫沼。各業(yè)務(wù)指導(dǎo)程序就是工作指引和工作表格出爹，易于執(zhí)行庄吼。「流程管理」是萬科內(nèi)部管理的一大特色严就，從合同審批到項(xiàng)目決策总寻，均可按照流程執(zhí)行。員工有流程作為指導(dǎo)梢为，工作起來得心應(yīng)手渐行，而不會(huì)無所適從。
我們的具體操作模式為：設(shè)定工作目標(biāo)铸董，形成工作網(wǎng)絡(luò)祟印；工作實(shí)施過程中以流程為指導(dǎo)，不受層級(jí)和職能的限制粟害，流程規(guī)定需要由哪個(gè)部門或公司負(fù)責(zé)就由其完成蕴忆。
在萬科的內(nèi)部管理中，沒有「職能型」和「矩陣型」之爭悲幅，只有流程套鹅。強(qiáng)調(diào)做流程型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)各職能部門汰具、各層級(jí)和各專業(yè)線服務(wù)于流程卓鹿。
04 用人的心態(tài)
1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的「業(yè)余愛好」留荔，除了眾所周知的重拾少年夢(mèng)的激情之外吟孙，還有一個(gè)很大的原因——就是以此為契機(jī)，與管理層疏離聚蝶。
沒錯(cuò)拔疚，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點(diǎn)既荚。在創(chuàng)立萬科的過程中稚失，基本上事無巨細(xì)都是親力親為，董事長兼總經(jīng)理恰聘。但是一個(gè)人句各，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力吸占，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律凿宾。
萬科的成功矾屯，不是說王石在的時(shí)候就紅紅火火，王石不在的時(shí)候就走下坡路了初厚，如果是這種情況的話件蚕，那么這個(gè)企業(yè)是不成熟的。
比如說郁亮产禾，他不懂房地產(chǎn)行業(yè)排作，因?yàn)槿f科原來是多元化的，主要是搞投資的亚情，更多需要財(cái)務(wù)妄痪、金融等方面的知識(shí)。他不懂房地產(chǎn)楞件，那給他配一個(gè)懂的副手不就行了衫生？當(dāng)然，我們傳統(tǒng)說法是「又紅又屚两」罪针，所謂「紅」我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分黄伊，還有包容泪酱、涵養(yǎng)等。
總體來說毅舆，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣西篓，第一代老板的機(jī)遇來自于五湖四海，時(shí)值第二代憋活，已經(jīng)是全球化岂津、國際化的平臺(tái)。中國企業(yè)能不能壯大悦即，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展吮成，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。
中國人充滿了企業(yè)家的冒險(xiǎn)辜梳、創(chuàng)新意識(shí)粱甫，因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家作瞄，中國要擔(dān)心的是缺乏具有良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人茶宵。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了宗挥，我才離開乌庶；我早點(diǎn)放手种蝶，對(duì)我對(duì)萬科都有好處。但是我辭職的時(shí)候才48歲瞒大，還年富力強(qiáng)螃征，如果在公司待著，肯定是沒事找事透敌。
所有的工作都由總經(jīng)理承擔(dān)了盯滚，一個(gè)董事長，如果還要插手原來作為總經(jīng)理時(shí)候的事情酗电，那不是越俎代庖魄藕、「垂簾聽政」么？所以我就常常離開公司顾瞻，每次離開就是一兩個(gè)月泼疑。當(dāng)然德绿，現(xiàn)在講起來輕松荷荤，但在最初，我實(shí)際上是不大適應(yīng)的移稳。
因?yàn)槲疫€是董事長蕴纳，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對(duì)勁了个粱，覺得冷冷清清古毛，我看了日歷又看了記事本，不是節(jié)假日也沒什么特殊的事情都许，便問秘書稻薇，人都跑哪里去了。秘書說胶征，大家在開總經(jīng)理辦公會(huì)塞椎。
我第一個(gè)反應(yīng)就是，怎么沒有叫我睛低？隨即意識(shí)到案狠，我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。他們開會(huì)的這段時(shí)間我便在辦公室踱來踱去钱雷、抓耳撓腮骂铁，竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看罩抗，告訴他們拉庵，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽套蒂，什么也不說钞支。
但轉(zhuǎn)念一想阱扬，新的總經(jīng)理第一次召開辦公會(huì)議，如果前任總經(jīng)理伸辟、現(xiàn)在的董事長麻惶，往那兒一坐，人家還怎么開會(huì)呢信夫？
于是我只好在心里念叨窃蹋，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)静稻、指點(diǎn)江山警没，第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華振湾，順便思考思考人生——這看起來很愜意杀迹，但對(duì)于一個(gè)還年富力強(qiáng)的人來說，突然閑下來押搪，好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子树酪。
當(dāng)天的樣子我現(xiàn)在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應(yīng)中過去了大州；到了第二天续语，還是很難受；第三天厦画，仍然很難受疮茄；第四天的時(shí)候，總經(jīng)理過來匯報(bào)那天的會(huì)議根暑，說有七個(gè)要點(diǎn)力试。
我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一排嫌、第二畸裳、第三……說到第三點(diǎn)時(shí)我說不用說了，我知道接下來第四躏率、五躯畴、六、七點(diǎn)都是什么薇芝，然后反過來講給他聽蓬抄。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了夯到。
實(shí)際上嚷缭，他們都是我培養(yǎng)的部下，他們開會(huì)討論什么，我當(dāng)然心中有數(shù)阅爽。接著我又告訴他路幸，第五點(diǎn)的思路是錯(cuò)的，第六點(diǎn)也不對(duì)付翁，應(yīng)該怎樣怎樣简肴。總經(jīng)理聽完我這么說百侧，眼睛里滿是欽佩：老總沒參加會(huì)議砰识，只聽我匯報(bào)了前三點(diǎn)就知道接下來的都是什么，并且還能指出哪里不對(duì)佣渴。
當(dāng)然辫狼，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯(cuò)辛润，成就感找回來了膨处，不參加會(huì)議都知道講的是什么、哪里有問題砂竖。于是到了第二個(gè)星期匯報(bào)的時(shí)候真椿，照樣到了第三點(diǎn)，我就坐不住了晦溪，自己說了接下來幾點(diǎn)瀑粥，以及相應(yīng)存在的問題挣跋。等到第三次三圆，總經(jīng)理再匯報(bào)時(shí)，我覺得他的眼睛不再放光避咆，狀態(tài)也不對(duì)了舟肉。
看樣子是感覺「反正我們想什么、討論什么查库、做什么決定董事長都能猜到路媚，與其來做匯報(bào)，還不如直接聽從指示」樊销。我一看那狀態(tài)整慎，便知道有問題了，而且這個(gè)問題還出在我的身上——一不小心做了「垂簾聽政」的事围苫。
他匯報(bào)時(shí)已經(jīng)沒有最初的那種情緒裤园、那種沖勁了。我當(dāng)下決定不說話剂府，聽著他講完拧揽，實(shí)際上講到第三點(diǎn)時(shí)，我的「慣性」又來了，特別想打斷他淤袜，但還是強(qiáng)忍住咬著舌頭不說話痒谴，他似乎也掌握了我的「規(guī)律」，所以在匯報(bào)到第三點(diǎn)的時(shí)候等著我說話铡羡，我沒說积蔚，他只好繼續(xù)講第四點(diǎn)、第五點(diǎn)烦周，直到他說完库倘，我忍了半天，說论矾，我沒意見教翩。
之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方贪壳。
第一饱亿，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問闰靴，沒人逼我彪笼，確實(shí)是真心要交；第二蚂且，既然是主動(dòng)自愿地交權(quán)配猫，為什么還不放心？因?yàn)橛X得他們要犯錯(cuò)誤杏死。
于是我開始說服自己泵肄，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯(cuò)誤呢淑翼？一直在犯腐巢。那么為什么不能允許他們犯錯(cuò)誤？這個(gè)心態(tài)非常重要玄括，既然我也是犯錯(cuò)誤過來的冯丙，他們犯錯(cuò)誤我就要寬容一些。
如果還不等他們思考遭京，我就直接指出問題胃惜，他們就不會(huì)再去花心思、動(dòng)腦筋哪雕；如果我在最初就對(duì)問題給予糾正船殉，他們就不會(huì)意識(shí)到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步热监。只有讓他們親自去經(jīng)歷捺弦，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步。
所以我讓自己牢牢把握一點(diǎn)：他們犯的錯(cuò)誤只要不是根本性、顛覆性的列吼，我就裝傻幽崩，裝作不知道。否則寞钥，我退與不退就沒有什么區(qū)別慌申，而新的接班人也不會(huì)得到成長。
其實(shí)理郑，這些管理方式也是通過每一天的工作慢慢產(chǎn)生的蹄溉，尤其是放權(quán)的部分，可以看到我經(jīng)歷了非常大的心里掙扎您炉。
最后柒爵，我再說一個(gè)故事。
萬科員工手冊(cè)上有句話——人才是一條理性的河流赚爵，哪里有谷地棉胀，就向哪里匯聚。
萬科匯集了一批人才冀膝，這里有兩層含義唁奢，一層含義人才是理性的；第二窝剖，在萬科的發(fā)展當(dāng)中麻掸，人才也不斷流走。我覺得這才是一個(gè)企業(yè)在用人中應(yīng)有的心態(tài)赐纱。
