第一章 精益工具箱第四版說(shuō)明

在某種程度上叁巨，本書(shū)也討論了人員财岔、領(lǐng)導(dǎo)力和文化等重要問(wèn)題。如果忽略了它們龟虎，不管運(yùn)用什么工具都不會(huì)成功璃谨，但此書(shū)沒(méi)有對(duì)這此方面進(jìn)行深人探討，因?yàn)楸緯?shū)的首要定位是工具和系統(tǒng)相比較而言鲤妥，本書(shū)在系統(tǒng)方面的描述也不是重點(diǎn)即使我們專(zhuān)門(mén)寫(xiě)一本包含人員佳吞、領(lǐng)導(dǎo)力和文化的系統(tǒng)方而的著作，也不足以強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的重要性棉安，因?yàn)榫姹仨毎l(fā)展井適應(yīng)于現(xiàn)實(shí)情境底扳，這必工具只是精益轉(zhuǎn)型中的輔助手段。

下面摘錄的是只段重要的引文：

“開(kāi)啟精益制造的鑰匙有很多贡耽，它們無(wú)一不與實(shí)際完成工作的員工有關(guān)衷模。TPS是三個(gè)基本要素相互關(guān)聯(lián)的組合：理念基礎(chǔ)鹊汛、管理文化和技術(shù)工具。這些基本要素組成一個(gè)三角形阱冶，而人員發(fā)展是其核心這一點(diǎn)經(jīng)常為人們所忽視刁憋，因?yàn)槿藗儍A向于關(guān)注TPS的有形要素TPS的興盛離不開(kāi)三個(gè)要素中的任何一個(gè)‘'

―瓦西拉施（G . SVasilash)，肯塔基豐田制造廠副總裁

1.1回顧

正如在本書(shū)上一版中指出的木蹬，“精益工具箱”的名字可能會(huì)引發(fā)三種反應(yīng)至耻。

（1）完全拒絕，認(rèn)為精益是系統(tǒng)镊叁，而非一套選定的工具尘颓。或許你是對(duì)的意系。但是泥耀，本書(shū)還涵蓋工具以外的內(nèi)容。我們不僅僅致力于提供工具蛔添，同時(shí)也把它們統(tǒng)一在如何運(yùn)用它們實(shí)現(xiàn)你的精益轉(zhuǎn)型的框架之中痰催。

（2）作為精益“工具箱”。精益迎瞧，作為豐田生產(chǎn)方式（toyota productionsystem , TPS）的拓展夸溶，還在繼續(xù)演化，所以本書(shū)試圖整合和探索傳統(tǒng)的精益領(lǐng)域凶硅。然而缝裁，認(rèn)為T(mén)PS包治百病也同樣不現(xiàn)實(shí)。在非汽車(chē)行業(yè)TPS就需要做大量的調(diào)整足绅。實(shí)際上捷绑，這正是精益的結(jié)果不盡如人意的原因之一∏饴瑁或許豐田公司是第一個(gè)承認(rèn)它們解決不了所有問(wèn)題的粹污。雪恩伯格爾已經(jīng)指出，即使豐田已經(jīng)成為世界第一首量，但它的庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)在過(guò)去的20年中持續(xù)惡化壮吩。它們?nèi)匀辉谥铝τ诔掷m(xù)創(chuàng)新，在追求盡善盡美的精益之旅上奮力前進(jìn)加缘。

（3）作為“精益”工具箱⊙夹穑現(xiàn)在的精益范疇已經(jīng)遠(yuǎn)超原來(lái)的TPS。我們已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到精益的概念在和約束理論拣宏、工廠物理學(xué)沈贝、服務(wù)、六西格瑪以及企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）等整合以后如何變得更為強(qiáng)大蚀浆。這些構(gòu)成了“真正的精益”缀程。

本書(shū)的中心是傳統(tǒng)的精益搜吧、約束理論市俊、六西格瑪杨凑，也融合了一系列在績(jī)效測(cè)量、分析和變革方面相對(duì)新穎的概念摆昧。

1.3 精益演化

對(duì)于有些人而言撩满，“精益”一詞隱含吝音、削減和裁員的含義绅你，一般來(lái)說(shuō)都和人員有關(guān)伺帘。但是，另一方面忌锯，精益意味著成長(zhǎng)和機(jī)會(huì)伪嫁。

這導(dǎo)向另一個(gè)重要的概念：精益企業(yè)。沃麥克和瓊斯已經(jīng)試圖強(qiáng)調(diào)精益事關(guān)企業(yè)全局而非僅僅制造部門(mén)偶垮。如果在你已經(jīng)開(kāi)始的精益之旅中沒(méi)有包括設(shè)計(jì)张咳、市場(chǎng)、會(huì)計(jì)似舵、人力資源脚猾、分銷(xiāo)和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等職能，你要么趕快把它們包括進(jìn)來(lái)砚哗，要么就要冒著不成功的風(fēng)險(xiǎn)龙助。在提高了靈活性、提升了產(chǎn)能蛛芥、強(qiáng)化了質(zhì)量提鸟、縮短了提前時(shí)間等以后組織應(yīng)該做什么這個(gè)問(wèn)題上，這些職能部門(mén)扮演著生死攸關(guān)的角色仅淑。如果他們的回答僅僅是“降低成本”称勋，管理層就沒(méi)有抓住重點(diǎn)。精益企業(yè)也需要適當(dāng)?shù)娜藛T管理政策漓糙、績(jī)效指標(biāo)铣缠、會(huì)計(jì)原則―沒(méi)有它們精益不會(huì)成功。

戴維·科克倫（Dav記Cochrane）做了絕佳的概括：精益不是組織應(yīng)該做什么昆禽，精益是組織通過(guò)有效的系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)和實(shí)施而應(yīng)該成為什么蝗蛙。

精益的簡(jiǎn)單定義是“以少做多”。這當(dāng)然和生產(chǎn)率（產(chǎn)出／投入）的定義相一致醉鳖，不過(guò)也可以更寬泛地解釋為捡硅，用較少的資源（材料、能源盗棵、污染）做得更好壮韭，以獲得終極的可持續(xù)發(fā)展北发。

這將我們導(dǎo)向羅伯特·霍爾的觀點(diǎn)，他認(rèn)為精益最終就是“壓縮”-縮短提前時(shí)間喷屋，減少空間琳拨、能源、材料屯曹、緊張和過(guò)載狱庇、次品、污染恶耽、換型時(shí)間密任、加工時(shí)間和工作時(shí)間（空出更多的時(shí)間用于休閑）。在壓縮的時(shí)候也不能“顧此失彼”偷俭，我們需要在所有方面都要同時(shí)壓縮浪讳。好消息是，通過(guò)良好的設(shè)計(jì)涌萤，所有這些都是可以實(shí)現(xiàn)的淹遵，而且能保證贏利。

所以形葬，精益不應(yīng)該僅僅是減少浪費(fèi)合呐，甚至也不是預(yù)防浪費(fèi)。這些觀點(diǎn)都相當(dāng)消極笙以。真正的精益應(yīng)該是面向未來(lái)淌实，強(qiáng)調(diào)價(jià)值和成長(zhǎng)。這才是應(yīng)該抱有的正確觀點(diǎn)猖腕。

理解精益的一種方式是把它看成消除越來(lái)越不合適的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”而采用“時(shí)間經(jīng)濟(jì)”的方法拆祈，這已經(jīng)得到了證明。用大野耐一先生的方法給精益做個(gè)總結(jié)：

(1）在思想上強(qiáng)行把自己置身于緊張的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)倘感。

(2）努力思考放坏；系統(tǒng)地觀察實(shí)際情況。

(3）產(chǎn)生想法老玛；找出并實(shí)施簡(jiǎn)單的淤年、創(chuàng)新的、低成本的解決方案蜡豹。

(4）在完成改善中獲得個(gè)人的喜悅麸粮。

第二章 理念

2 . 1精益追求“理想方式”

正如我們即將看到的，盡善盡美是沃麥克和瓊斯的第五個(gè)精益原則镜廉，也可以把它作為首要原則弄诲。

彼得·海因斯（Peter Hines）總結(jié)了六個(gè)恰當(dāng)：恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)娇唯、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間齐遵、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量寂玲、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和恰當(dāng)?shù)某杀尽Ｋ鼈兪亲穼だ硐敕绞降牧己瞄_(kāi)端梗摇。

理想方式是對(duì)弗雷德里克·泰勒（Frederick W Tayler）提出的‘最佳方法’一詞的重新表述拓哟，在豐田公司泰勒被當(dāng)作英雄對(duì)待。做每一件事都有一個(gè)最佳方法留美，那為什么不去追尋呢彰檬？但是伸刃，找到最佳方法需要深入理解顧客以及全體人員的參與谎砾。

耐一先生也曾經(jīng)有一個(gè)特定的愿景：完全靈活，沒(méi)有浪費(fèi)的流動(dòng)捧颅。

2 .2精益不是工具景图，也不是一套整合的工具

或許你也發(fā)現(xiàn)自己和其他的諸多精益實(shí)踐者一樣：非常努力地使用精益工具，在自己的領(lǐng)域取得一些工作成果碉哑，可就是無(wú)法實(shí)現(xiàn)類(lèi)似于豐田達(dá)到的那種突破性的績(jī)效水平挚币。這里有一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的啟示：如果你想獲得一樣的效果，也要采用相同的過(guò)程扣典。豐田并非從這些工具著手妆毕，也不是從它們的系統(tǒng)著手。它們開(kāi)始于不懈地關(guān)注如何使用它們的資源制造出盡可能接近顧客需求的產(chǎn)品贮尖，以及如何盡可能地讓生產(chǎn)流和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的資金流保持一致笛粘。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是賺取利潤(rùn)。

2 . 3浪費(fèi)湿硝、過(guò)載薪前、波動(dòng)

- 額外產(chǎn)能大的時(shí)候等候作業(yè)的數(shù)量接近于0。

- 當(dāng)新增訂單數(shù)量接近產(chǎn)能時(shí)（即关斜，圖中＋0的情況）示括，等候作業(yè)開(kāi)始大量集聚：

- 實(shí)際上圖形在大約＋l的地方出現(xiàn)“上升”―或者說(shuō)達(dá)到80％一90%產(chǎn)能的時(shí)候。

- 產(chǎn)能變異越小痢畜，平均等待時(shí)間越少垛膝。

- 而且，如果多組人同時(shí)做丁稀，你會(huì)注意到當(dāng)產(chǎn)能很多時(shí)（例如吼拥，十3和十2時(shí)）等候作業(yè)的平均值變異小，但是當(dāng)產(chǎn)能吃緊時(shí)二驰，等待時(shí)間的長(zhǎng)度扔罪，或者提前時(shí)間的不穩(wěn)定性就會(huì)增加。

- 如果訂單和產(chǎn)能相同桶雀，比如兩個(gè)人都擲出數(shù)字3矿酵，等待訂單將是0唬复。當(dāng)然，如果顧客哪怕是僅僅一次發(fā)出過(guò)量訂單（比如5)―或許由促銷(xiāo)引起―等待的訂單立即產(chǎn)生全肮，而且一直在該水平維持下去敞咧。同樣情況也適用于機(jī)器哪怕出現(xiàn)一次故障的時(shí)候。

在這里辜腺，訂單到達(dá)速度的變異和產(chǎn)能的變異就是Mura（波動(dòng)）休建。產(chǎn)能和Muri（過(guò)載）直接相關(guān)。所以评疗，我們知道测砂，波動(dòng)和過(guò)載是大敵。它們是Muda（浪費(fèi)）的主要原因百匆。你需要降低過(guò)程的變異砌些，謹(jǐn)慎對(duì)待訂單變異，如促銷(xiāo)活動(dòng)加匈。而且存璃，你需要在100％產(chǎn)能以下工作玉罐，如果不這樣的話(huà)椭豫，提前時(shí)間會(huì)變得既長(zhǎng)又不可預(yù)見(jiàn)遂铡。波動(dòng)和過(guò)載導(dǎo)致浪費(fèi)救湖。

讓我們更廣泛地考慮這個(gè)問(wèn)題：過(guò)載是因?yàn)樽屓藛T和設(shè)備超過(guò)負(fù)荷而導(dǎo)致浪費(fèi)算谈。第一荠藤，人員：如果人員需要和流程密切配合瞳秽，積極參與改善锰霜，高質(zhì)量完成工作并為質(zhì)量負(fù)責(zé)的話(huà)示姿，當(dāng)他們緊張并勞作過(guò)度就不要指望他們可以這樣了甜橱。他們必須在工作場(chǎng)所享受好的“工作中的生活質(zhì)量”，所以人因工程因素（溫度栈戳、燈光岂傲、視線(xiàn)、舒適度子檀、舉升镊掖、重復(fù)性勞損的危害等）必須盡可能融洽，安全必須放在最重要的地位褂痰。這些使“帶著腦袋來(lái)上班”和“雇用整個(gè)人”成為可能亩进。第二，機(jī)器：機(jī)器在工作超過(guò)極限的時(shí)候也會(huì)過(guò)載―這其實(shí)就是全員生產(chǎn)性維護(hù)的基礎(chǔ)缩歪。第三归薛，人員和機(jī)器一起：本書(shū)經(jīng)常提及等待和變異的問(wèn)題。我們知道，除非沒(méi)有變異（實(shí)際上根本不可能）主籍，如果訂單到達(dá)速度和履行速度的比率（或者說(shuō)利用率）超過(guò)90%（在高變異的情況下甚至更低）习贫，等待的訂單會(huì)迅速集聚，錯(cuò)過(guò)交期將不可避免千元，這就是過(guò)載苫昌。注意，因?yàn)椴▌?dòng)因素的存在幸海，過(guò)載在低于100％產(chǎn)能利用率的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)祟身。Mura就是波動(dòng)∥锒溃快速袜硫、順暢的流動(dòng)在需求波動(dòng)時(shí)肯定無(wú)法實(shí)現(xiàn)。等待的訂單會(huì)迅速集聚议纯，生產(chǎn)的提前時(shí)間會(huì)延長(zhǎng)父款。需要準(zhǔn)備額外的材料和庫(kù)存來(lái)滿(mǎn)足高峰需求。顯然瞻凤，顧客的需求不會(huì)完全平均。第一世杀，不要讓波動(dòng)被自己的政策人為增大阀参，比如為了月底的業(yè)績(jī)報(bào)告而制定數(shù)量折扣或者類(lèi)似的促銷(xiāo)政策。第二瞻坝，鼓勵(lì)供應(yīng)商和顧客更加平均地下訂單和生產(chǎn)蛛壳，這常常對(duì)雙方都有利。供應(yīng)商真的想整批交貨嗎所刀？顧客真的想一下子購(gòu)買(mǎi)六個(gè)月用量的牙膏嗎衙荐？為了確保自己的運(yùn)營(yíng)在工作時(shí)間、發(fā)運(yùn)等方面更加平順浮创，你能更靠近顧客以了解他們真正的長(zhǎng)期需求嗎忧吟？緩沖通常是必要的，但是更需要和你的顧客和供應(yīng)商共同努力使整體的流動(dòng)更平順斩披！同時(shí)考慮延遲策略作為降低過(guò)高庫(kù)存或者缺貨的風(fēng)險(xiǎn)溜族。或許M盯a是根本原因垦沉。波動(dòng)導(dǎo)致人員和機(jī)器過(guò)載煌抒，進(jìn)而導(dǎo)致其他形式的浪費(fèi)。最大工作量時(shí)期會(huì)導(dǎo)致人員的緊張厕倍，或許機(jī)器也會(huì)缺少維護(hù)寡壮，高的利用率也會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)失交貨截止日期。然而Muda可以導(dǎo)致Mura，因?yàn)樘崆皶r(shí)間變長(zhǎng)况既，質(zhì)量變得不穩(wěn)定屋群。因此實(shí)際上它們相互影響：Mura導(dǎo)致Muri , Muri導(dǎo)致Muda , Muda導(dǎo)致Mura，依次循環(huán)坏挠。

2.4精益的公式

負(fù)載由兩種需求構(gòu)成：價(jià)值（或者真正）需求和由于沒(méi)有在第一次就做對(duì)芍躏，或者沒(méi)有采取行動(dòng)而產(chǎn)生的無(wú)效需求。此概念由約翰·塞登（John Seddon）提出降狠。理解需求的由來(lái)是精益的起點(diǎn)对竣。價(jià)值需求進(jìn)而由“常規(guī)需求（rurmer）、定期需求（repeater）和偶爾需求（stranger)”構(gòu)成榜配》裎常可能通過(guò)移動(dòng)定期需求和偶爾需求的時(shí)間來(lái)平衡需求，比如通過(guò)說(shuō)服客戶(hù)用少量高頻的方式下單蛋褥。移動(dòng)或者平順需求可以空出產(chǎn)能临燃，或者至少可以讓現(xiàn)有的產(chǎn)能得到更好利用。大野耐一曾指出烙心，產(chǎn)能等于工作加浪費(fèi)膜廊。因此，去除浪費(fèi)可以提高總的產(chǎn)能利用效率淫茵，或者進(jìn)一步削減無(wú)效需求爪瓜。

如果缺口是負(fù)的（至少應(yīng)該一直保有少許），那么任何的空閑資源都應(yīng)該用于消除浪費(fèi)匙瘪。減少變異使缺口變窄铆铆。結(jié)果是客戶(hù)服務(wù)水平提高，或者相同服務(wù)水平下可以滿(mǎn)足更多的需求丹喻。因此薄货，存在如下的反饋回路：減少無(wú)效需求，減少浪費(fèi)碍论，均攤負(fù)載谅猾，減少變異，以及利用機(jī)動(dòng)產(chǎn)能來(lái)提高效率骑冗。

2.5 精益是系統(tǒng)

精益的精華是系統(tǒng)方法赊瞬。系統(tǒng)思維就是通盤(pán)考慮。

認(rèn)為局部?jī)?yōu)化會(huì)導(dǎo)致整體優(yōu)化可能反映了通往精益之路的最大障礙贼涩。因此巧涧，購(gòu)買(mǎi)更快的機(jī)器，把庫(kù)房的操作改造成自動(dòng)化遥倦，或者外包生產(chǎn)步驟等從部門(mén)或者垂直職能的觀點(diǎn)看起來(lái)可能很不錯(cuò)谤绳，但是從精益系統(tǒng)的觀點(diǎn)而言可能是災(zāi)難占锯。

系統(tǒng)方法意味著關(guān)注焦點(diǎn)應(yīng)該是整個(gè)組織或?qū)嶓w。這對(duì)于絕大部分經(jīng)理人員和在垂直職能思維下成長(zhǎng)和教育起來(lái)的其他工作人員而言尤為難以接受缩筛。如果我們不能保持系統(tǒng)性消略，我們將很快陷入“按下葫蘆浮起瓢”的窘境，也就是受局部?jī)?yōu)化所累瞎抛，剛解決一個(gè)問(wèn)題其他的問(wèn)題卻隨之出現(xiàn)艺演。

沃頓大學(xué)的名譽(yù)退休教授，非常風(fēng)趣的大系統(tǒng)思想家羅素·艾可夫(Russell Ackoff）談到桐臊，要分析問(wèn)題胎撤，其方法是討論；更好的是解決問(wèn)題断凶，其方法是通過(guò)基于事實(shí)的工具伤提；最好的是消除問(wèn)題，其方法是理解系統(tǒng)的目的认烁，使用創(chuàng)新的思考肿男。非精益實(shí)踐者“分析”低效率，初級(jí)的精益實(shí)踐者“解決”問(wèn)題消除浪費(fèi)却嗡，但是富有經(jīng)驗(yàn)的精益專(zhuān)家改善整個(gè)“系統(tǒng)”舶沛。艾可夫也說(shuō)系統(tǒng)是互動(dòng)，而不僅僅是行動(dòng)稽穆。以健康護(hù)理為例冠王，多名專(zhuān)業(yè)人員的互動(dòng)才能保證患者的成功康復(fù)。在辦公室系統(tǒng)中舌镶，真正的差別產(chǎn)生于轉(zhuǎn)手和返工回路。

系統(tǒng)也有反饋回路豪娜，成功產(chǎn)生成功餐胀，多余的工作會(huì)把用于改善的時(shí)間擠掉。大部分的反饋回路有延遲瘤载，因此需要時(shí)間讓成功或者失敗來(lái)發(fā)展否灾。微小的因素可以在相連的回路中產(chǎn)生鏈?zhǔn)椒磻?yīng)，而且可能會(huì)增大鸣奔，例如經(jīng)理人員忽視浪費(fèi)或者不參與55活動(dòng)的行為墨技。回路有幾個(gè)階段挎狸，這是解釋本因問(wèn)題解決法重要性的原因之一扣汪。畫(huà)出這些因果圖很有啟發(fā)意義。理解這點(diǎn)對(duì)于精益轉(zhuǎn)型非常重要：任何時(shí)候都有很多回路在起作用锨匆，它們需要時(shí)間來(lái)產(chǎn)生確定的影響崭别。

2 .6精益是持續(xù)學(xué)習(xí)

通過(guò)工具和概念來(lái)認(rèn)識(shí)精益是最常見(jiàn)的錯(cuò)誤之一。那些只是外在的可見(jiàn)表象，精益的真正威力源自從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)并不停改進(jìn)的能力茅主。在精益組織中：錯(cuò)誤被看作是改善的機(jī)會(huì)舞痰，而不是要監(jiān)督和懲罰的對(duì)象。如果有人犯錯(cuò)诀姚，不宜采用指責(zé)的態(tài)度响牛。不要因?yàn)槿藗兩俜稿e(cuò)誤而獎(jiǎng)勵(lì)，而應(yīng)根據(jù)錯(cuò)誤發(fā)生后人們對(duì)系統(tǒng)改善的程度來(lái)獎(jiǎng)懲赫段。這種持續(xù)學(xué)習(xí)的“動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)能力”賦予精益企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呀打。它有兩個(gè)支柱：Kaizen，即持續(xù)改善瑞佩，和Hansei聚磺，即誠(chéng)實(shí)的自我反思。豐田的管理人員在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品和新工廠的時(shí)候犯的錯(cuò)并不少炬丸，但是他們很快就能發(fā)現(xiàn)瘫寝，并改善流程，確保錯(cuò)誤不要再次發(fā)生稠炬。

2 .9? 精益焕阿、六西格瑪還是精益六西格瑪

精益和六西格瑪現(xiàn)在已經(jīng)不再相互沖突，其實(shí)它們本來(lái)就不應(yīng)該沖突首启。精益對(duì)于全局暮屡、對(duì)于建立基礎(chǔ)更有效，而六西格瑪?shù)腄MAIC模式毅桃。是強(qiáng)有力的問(wèn)題解決方法論褒纲。精益價(jià)值流分析工具總體而言更為有效，和六西格瑪結(jié)合則能獲得更多的協(xié)同效果钥飞，它們的許多概念和工具完全相互支持莺掠。同時(shí)，可以肯定读宙，六西格瑪方法有值得懷疑的地方彻秆，六西格瑪?shù)膭?chuàng)始人之一，曾經(jīng)在摩托羅拉工作的凱克·博特（Keki Bhote）就曾指出過(guò)结闸。

六西格瑪?shù)谋旧泶蟛糠侄际抢速M(fèi)唇兑！首要的問(wèn)題是，采取什么措施來(lái)減少或者消除變異桦锄，甚至在變異還沒(méi)有發(fā)生之前就采取預(yù)防性措施扎附。為什么豐田沒(méi)有引人六西格瑪？或者變一種問(wèn)法察纯，豐田是如何在沒(méi)有大量黑帶和統(tǒng)計(jì)軟件的情況下能夠達(dá)到六西格瑪?shù)目?jī)效水平的帕棉？請(qǐng)參考本書(shū)4 . 5 . 3和1 1 . 5節(jié)针肥。

2.11 精益的5個(gè)原則

(1）從顧客的角度來(lái)定義價(jià)值。這是已經(jīng)建立起來(lái)的市場(chǎng)觀念（顧客購(gòu)買(mǎi)的是結(jié)果香伴，而不是產(chǎn)品慰枕，比如，一件干凈的襯衫即纲，而不是洗衣機(jī)）具帮。然而，經(jīng)常發(fā)生的是低斋，制造者傾向于向顧客提供對(duì)制造者方便的蜂厅，或者自認(rèn)為對(duì)顧客有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的產(chǎn)品。沃麥克和瓊斯舉了批量和等待模式的航空旅行案例：先是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)的路程到達(dá)居住地以外的某個(gè)機(jī)場(chǎng)膊畴，以便攢齊大量旅客一起飛行掘猿，然后把你帶到你不想去的地方，進(jìn)行中轉(zhuǎn)集散唇跨，中間有數(shù)不清的延誤稠通。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)一或者服務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中有多少約束是由現(xiàn)有設(shè)施而不是顧客需求造成的？我們理所當(dāng)然要知道顧客是誰(shuí)：最終顧客买猖，下一道工序改橘，供應(yīng)鏈上的下一個(gè)公司，或者顧客的顧客玉控。

(2）識(shí)別價(jià)值流飞主。它是從原材料到最終顧客，或者從產(chǎn)品概念到銷(xiāo)售的所有流程步驟高诺。如果可能的話(huà)要觀察整個(gè)供應(yīng)鏈（或者碌识，更確切地說(shuō)是“需求網(wǎng)絡(luò)”）。這也是TQMO虱而、朱蘭和業(yè)務(wù)流程理論等反復(fù)重申的想法丸冕。整體的績(jī)效取決于最弱環(huán)節(jié)。是供應(yīng)鏈之間在競(jìng)爭(zhēng)薛窥，而非公司之間。關(guān)注于目標(biāo)（或者產(chǎn)品眼姐，或者顧客）诅迷，而不是部門(mén)、機(jī)器众旗，或者流程步驟罢杉。考慮時(shí)間經(jīng)濟(jì)而不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)贡歧。構(gòu)建和測(cè)量端到端的價(jià)值流的績(jī)效滩租，而不是部門(mén)赋秀。

(3）流動(dòng)。讓價(jià)值流動(dòng)律想。如果可能就使用單件流或者單文件流猎莲，讓它們流動(dòng)起來(lái)。避免批量和等待模式技即，或者至少持續(xù)地減小批量和等待時(shí)間著洼，以及流動(dòng)途中的各種障礙。試圖根據(jù)斯道克和豪特（Stalk和Hout）的黃金規(guī)則來(lái)籌劃：絕不讓非增值步驟延誤增值步驟而叼，即使這些非增值步驟在目前看起來(lái)是必要的身笤，可以讓它們并行開(kāi)展。流動(dòng)需要很多準(zhǔn)備工作葵陵。但重要的是愿景：在心中牢記指導(dǎo)性戰(zhàn)略液荸，始終不懈地追求簡(jiǎn)單、精細(xì)和快捷的顧客流脱篙。

(4）拉動(dòng)娇钱。建立了流動(dòng)的框架之后，只在需要的時(shí)候才作業(yè)涡尘。拉動(dòng)就是對(duì)顧客的需求速度快速做出反應(yīng)忍弛，不要生產(chǎn)多于需求的產(chǎn)品。拉動(dòng)有兩個(gè)層面：在宏觀層面考抄，很多組織都預(yù)先建立一定量的庫(kù)存细疚，然后對(duì)最終顧客的拉動(dòng)信號(hào)做出反應(yīng)。例如經(jīng)典的貝納通灰色運(yùn)動(dòng)衫川梅，它們?cè)诠?yīng)鏈的中間某點(diǎn)保有庫(kù)存以獲得靈活性疯兼，同時(shí)以低庫(kù)存水平達(dá)到較好的顧客服務(wù)水平。在微觀層面贫途，對(duì)拉動(dòng)信號(hào)做出反應(yīng)吧彪，例如，為了避免排隊(duì)過(guò)長(zhǎng)丢早，向超市的收銀臺(tái)增派人手姨裸。需要對(duì)兩個(gè)層面都給予注意。當(dāng)然怨酝，整個(gè)需求網(wǎng)絡(luò)都應(yīng)有拉動(dòng)傀缩，而非僅限于一個(gè)公司內(nèi)部。所以农猬，這也暗示要沿著整個(gè)鏈條共享最終顧客的需求赡艰。每次將拉動(dòng)的范圍延伸擴(kuò)大都會(huì)降低預(yù)測(cè)的不確定性。

(5）追求完美斤葱。在完成前述原則以后慷垮，突然之間“完美”變得更加可能揖闸。完美并非僅指沒(méi)有有缺陷的產(chǎn)品，它還指以合適的價(jià)格料身，最少的浪費(fèi)汤纸，在正確的時(shí)間（沒(méi)有延誤）提供顧客真正需要的產(chǎn)品。小心對(duì)待標(biāo)桿管理：真正的標(biāo)桿是零浪費(fèi)，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者最佳實(shí)踐者的水平。記住人類(lèi)活動(dòng)的系統(tǒng)（不像機(jī)械流程）是不可復(fù)制的：因?yàn)榧词箍梢钥吹饺说膭?dòng)作车摄，卻也看不到人的互動(dòng)。你可以學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐隙畜，但是卻不能復(fù)制它，也不要期望它們有相同的效果说贝。

你很快就會(huì)意識(shí)到這5個(gè)原則不是依次排列议惰、一次即止的流程，而是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的改善過(guò)程乡恕。今天就開(kāi)始吧言询！

2 . 12豐田模式

《豐田模式》是當(dāng)時(shí)的豐田總裁張富士夫（Fujio ch。）在2001年發(fā)表的傲宜。本質(zhì)上豐田模式與精益并無(wú)不同运杭，但是它致力于將精益從傳統(tǒng)的在制造和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的應(yīng)用領(lǐng)域，擴(kuò)展到整個(gè)組織函卒。例如辆憔，張富士夫聲稱(chēng)，豐田是時(shí)候?qū)ⅰ爸圃臁睖?zhǔn)時(shí)制運(yùn)用到銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作了报嵌。豐田模式試圖將精益導(dǎo)人豐田的所有業(yè)務(wù)流程虱咧。如果豐田在持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展它們的精益實(shí)踐50年之后仍然只是豐田的精益，精益就毫無(wú)價(jià)值了锚国。豐田方式基于5個(gè)核心價(jià)值腕巡，所有層級(jí)的員工都應(yīng)該在他們的日常工作中加以應(yīng)用。

(1）挑戰(zhàn)血筑。保持長(zhǎng)期愿景绘沉，用勇氣和創(chuàng)造力來(lái)努力戰(zhàn)勝所有實(shí)現(xiàn)愿景所需的挑戰(zhàn)。

(2）改善豺总。努力地持續(xù)改善梆砸。沒(méi)有任何一個(gè)過(guò)程可以堪稱(chēng)完美，因此總有改善的空間园欣。

(3）現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物（Genchi Genbutsu）。到源頭去發(fā)現(xiàn)事實(shí)休蟹，做出正確的決定沸枯，取得一致意見(jiàn)日矫，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

(4）尊重绑榴。盡一切努力理解他人哪轿，承擔(dān)責(zé)任，建立互信翔怎。

(5）團(tuán)隊(duì)合作窃诉。分享發(fā)展的機(jī)會(huì)，最大化個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效赤套。

密歇根大學(xué)的杰弗瑞·萊克（Jeffrcy Liker）在他的《豐田模式》一書(shū)中飘痛，確定了14個(gè)原則，在獲得麥格勞一希爾出版社的許可后容握，列出如下宣脉。

長(zhǎng)期理念

(1）基于永續(xù)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期理念制定管理決策，即使以短期財(cái)務(wù)目標(biāo)為代價(jià)也在所不惜剔氏。

正確的流程將產(chǎn)生正確的結(jié)果

(2）建立持續(xù)的過(guò)程流塑猖，將問(wèn)題表面化。

(3）使用拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)避免過(guò)量生產(chǎn)谈跛。

(4）均衡生產(chǎn)（Heijunka）羊苟。像烏龜一樣工作，而不是兔子感憾。

(5）建立一種停產(chǎn)解決問(wèn)題的文化蜡励，第一次就達(dá)到正確的質(zhì)量要求。

(6）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和流程是持續(xù)改善和員工授權(quán)的基礎(chǔ)吹菱。

(7）使用目視化控制巍虫，讓問(wèn)題無(wú)處遁形。

(8）只使用可靠的鳍刷、經(jīng)過(guò)徹底檢驗(yàn)的技術(shù)來(lái)服務(wù)于員工和流程占遥。

通過(guò)培養(yǎng)員工來(lái)為組織增值

(9）培養(yǎng)能夠徹底理解工作，踐行理念输瓜，并教導(dǎo)別人的員工成為未來(lái)領(lǐng)袖瓦胎。

(10）培養(yǎng)遵守公司理念的卓越的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。

(11）尊敬延伸的伙伴網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商尤揣，挑戰(zhàn)他們并幫助他們提高搔啊。

持續(xù)解決根本問(wèn)題，驅(qū)動(dòng)組織學(xué)習(xí)

(12）親自到現(xiàn)場(chǎng)了解情況北戏。

(13）決策制定要慢负芋，讓所有人達(dá)成共識(shí)，考慮各種選項(xiàng)嗜愈，執(zhí)行要快旧蛾。

(14）通過(guò)徹底的反思（Hansei）和持續(xù)改善（Kaizen)莽龟，成為學(xué)習(xí)型組織。

第3章 價(jià)值和浪費(fèi)

3 . 1價(jià)值

認(rèn)為精益僅僅是Muda锨天、Muri和Mura就差強(qiáng)人意了毯盈。精益也關(guān)系價(jià)值，但豐田系統(tǒng)實(shí)際上更關(guān)乎成長(zhǎng)和利潤(rùn)病袄。對(duì)實(shí)施精益的最常見(jiàn)的誤解就是巡視工廠車(chē)間搂赋，開(kāi)始消除顯而易見(jiàn)的浪費(fèi)，如庫(kù)存益缠。是或者不是浪費(fèi)只能由顧客來(lái)決定脑奠，而不是管理車(chē)間的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理∽蠊簦看起來(lái)似乎是浪費(fèi)的庫(kù)存或許會(huì)讓顧客在意的交付提前時(shí)間縮短捺信，并為之付費(fèi)，這時(shí)的庫(kù)存就不是浪費(fèi)了欠痴。

因此沃麥克和瓊斯的第一個(gè)精益原則就是理解價(jià)值迄靠。不貢獻(xiàn)價(jià)值的活動(dòng)是浪費(fèi)―要么是絕對(duì)浪費(fèi)，要么是暫時(shí)需要的非增值活動(dòng)喇辽。所以我們要對(duì)這些概念理解得更深入一點(diǎn)掌挚。本節(jié)討論價(jià)值，稍后討論浪費(fèi)菩咨。

3 . 2價(jià)值和萃智

創(chuàng)新方法論萃智（TRIZ）提供了一個(gè)很好的定義價(jià)值的方法吠式。TRIZ使用理想最終結(jié)果（ideal final : esult , IFR）的概念，即產(chǎn)品或服務(wù)的努力方向抽米。IFR代表產(chǎn)品或服務(wù)某一特性的理想狀態(tài)特占。“理想”可能是免費(fèi)云茸，或者完美是目，或者任何期望的狀態(tài)。

3.3 Muda和7種浪費(fèi)

Muds在日語(yǔ)中是浪費(fèi)的意思标捺。浪費(fèi)和精益如影隨形懊纳。但是，請(qǐng)考慮以下幾點(diǎn)：

- 消除浪費(fèi)是達(dá)到精益理想狀態(tài)的手段亡容，而其自身并非目的嗤疯。

- 預(yù)防浪費(fèi)至少和消除浪費(fèi)一樣重要。

- 價(jià)值是浪費(fèi)的對(duì)立面闺兢。任何組織都應(yīng)該持續(xù)改善增值與非增值之比茂缚。有兩種方式實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)：首先是預(yù)防和消除浪費(fèi)，其次還可以通過(guò)追求價(jià)值提升來(lái)實(shí)現(xiàn)。

在談?wù)?種浪費(fèi)之前阱佛，我們應(yīng)該意識(shí)到總會(huì)有另一個(gè)層面的浪費(fèi)帖汞。在每一個(gè)增值步驟中都會(huì)有更具體的微觀的浪費(fèi)，如機(jī)器人的工作循環(huán)凑术。如在長(zhǎng)達(dá)數(shù)周的整個(gè)端到端的提前時(shí)間的情形下，生產(chǎn)工程師將機(jī)器的循環(huán)時(shí)間減少幾秒鐘則幫助不大所意。所以確定正確的浪費(fèi)層次很重要淮逊。首先從較高層級(jí)的浪費(fèi)著手。

3 .4 Ⅰ型浪費(fèi)和Ⅱ型浪費(fèi)的消除和預(yù)防

沃麥克和瓊斯將浪費(fèi)分為兩種類(lèi)型扶踊。I型浪費(fèi)指不產(chǎn)生價(jià)值而對(duì)于維持目前的作業(yè)又是必要的活動(dòng)泄鹏。這些活動(dòng)沒(méi)有給顧客創(chuàng)造價(jià)值，但是對(duì)于經(jīng)理人員或者除顧客和股東之外的相關(guān)人有幫助秧耗。Ⅰ型浪費(fèi)應(yīng)該通過(guò)簡(jiǎn)化來(lái)減少备籽。這或許是被證明了的來(lái)自精益的最大財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。此外分井，Ⅰ型浪費(fèi)容易增加而不容易去除车猬，所以任何職能部門(mén)的每一個(gè)經(jīng)理人員都應(yīng)該將預(yù)防Ⅰ型浪費(fèi)牢記于心。Ⅱ型浪費(fèi)是純粹的浪費(fèi)尺锚。它不產(chǎn)生任何價(jià)值珠闰，而會(huì)銷(xiāo)蝕價(jià)值，對(duì)任何相關(guān)人都一樣瘫辩，包括顧客伏嗜、股東和員工。對(duì)付它們的辦法首當(dāng)其沖就是徹底消除伐厌。Ⅱ型浪費(fèi)會(huì)在不經(jīng)意間瘋狂增長(zhǎng)承绸。

消除浪費(fèi)可以通過(guò)丹尼爾·瓊斯所謂的“戴浪費(fèi)眼鏡”（該技術(shù)尚待進(jìn)一步開(kāi)發(fā)）和改善（既包括點(diǎn)的改善也包括流的改善）來(lái)實(shí)現(xiàn)。55活動(dòng)挣轨、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)军熏、價(jià)值流分析、均衡排產(chǎn)和減少需求放大效應(yīng)有助于消除浪費(fèi)刃唐。大野耐一曾經(jīng)說(shuō)過(guò)羞迷，新的經(jīng)理需要花數(shù)小時(shí)的時(shí)間，站在一個(gè)粉筆畫(huà)的圈中画饥，在現(xiàn)場(chǎng)觀察浪費(fèi)衔瓮。這一做法在辦公室、庫(kù)房和工廠越來(lái)越普及抖甘。

預(yù)防浪費(fèi)是另一個(gè)主題热鞍。沃麥克和瓊斯提到了第8個(gè)浪費(fèi)，即完美地生產(chǎn)錯(cuò)誤的產(chǎn)品。不過(guò)預(yù)防浪費(fèi)還不止于此薇宠。預(yù)防浪費(fèi)不能依靠戴著浪費(fèi)眼鏡偷办，還需要強(qiáng)烈的系統(tǒng)、流程及產(chǎn)品設(shè)計(jì)的意識(shí)澄港。人們知道椒涯，80％的成本在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。在這80％中回梧，有相當(dāng)一部分都是浪費(fèi)废岂。系統(tǒng)設(shè)計(jì)有關(guān)的浪費(fèi)預(yù)防涉及全面思考信息、產(chǎn)品和顧客在未來(lái)系統(tǒng)中的運(yùn)動(dòng)狱意。例如湖苞，從全局的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)ERP系統(tǒng)的必要性以及選擇一個(gè)遠(yuǎn)距離供應(yīng)商提出疑問(wèn)详囤，去除供應(yīng)鏈中多余的層級(jí)财骨。與流程設(shè)計(jì)有關(guān)的浪費(fèi)預(yù)防涉及避免使用大型設(shè)備，消除調(diào)試藏姐，和未來(lái)的顧客和供應(yīng)商合作以確保未來(lái)的流程盡可能沒(méi)有浪費(fèi)隆箩。例如，將多技能的服務(wù)人員設(shè)計(jì)到靈活的布局中包各。預(yù)防需要預(yù)先思考諸多的問(wèn)題摘仅。它還涉及保持大批量定制和循環(huán)制造等的可能性。當(dāng)然问畅，防錯(cuò)（Pokayoke）是服務(wù)和制造業(yè)中預(yù)防不合格品的首要技術(shù)娃属。

作者的觀點(diǎn)是，在未來(lái)的精益組織中浪費(fèi)預(yù)防比浪費(fèi)消除似乎扮演更重要的角色护姆。同樣地矾端，質(zhì)量管理中的預(yù)防也更多地被認(rèn)為比檢查和糾錯(cuò)有效。

3.6 大野耐一的7種浪費(fèi)

大野耐一的7種浪費(fèi)原先是針對(duì)制造業(yè)提出的卵皂。然而秩铆，它們?cè)诤芏嗟姆?wù)行業(yè)也適用。關(guān)于大野耐一的7種浪費(fèi)既有好的方面灯变，也有不那么好的方面殴玛。好的方面是：它們形成一個(gè)應(yīng)用廣泛的組合；不那么好的是：由于它們“給知識(shí)進(jìn)行了編碼”添祸，因而大野耐一不愿意使用它們滚粟。最好是根據(jù)自己的實(shí)際情況歸納適用的浪費(fèi)組合。

記住7種浪費(fèi)的一個(gè)簡(jiǎn)單方法是提問(wèn)“誰(shuí)是TIM WOOD ?”答案是：運(yùn)輸（transport)刃泌，庫(kù)存（inventory）凡壤，動(dòng)作（motion)署尤，等待（waiting)，過(guò)量生產(chǎn)(overproduction)亚侠，過(guò)度加工（over-processing)曹体，以及不合格品（defects）。這個(gè)主意是位于英國(guó)普利茅斯的庫(kù)博標(biāo)準(zhǔn)（cooper standard）公司的精益辦公室提出的硝烂，提出人不詳箕别。另外一個(gè)類(lèi)似的提法出自?xún)?yōu)尼派特（UniPart)，提出人不詳滞谢，叫作WORMPIT(waiting究孕、overproduction、rework爹凹、motion、processing镶殷、inventory禾酱、transport的首字母）。

所有這些浪費(fèi)绘趋，首先是要盡力避免颤陶，其次是削減。

3 . 6 . 1過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)

大野耐一認(rèn)為過(guò)量生產(chǎn)是所有浪費(fèi)中最?lèi)毫拥南菡冢驗(yàn)樗呛芏鄦?wèn)題的根源滓走，并進(jìn)而產(chǎn)生其他的浪費(fèi)。過(guò)量生產(chǎn)就是制造得過(guò)多帽馋、過(guò)早搅方，或者為“以備不時(shí)之需”而生產(chǎn)。目標(biāo)應(yīng)該是僅生產(chǎn)需要的數(shù)量的產(chǎn)品绽族，不多也不少姨涡，準(zhǔn)時(shí)提供，質(zhì)量完美吧慢。過(guò)量生產(chǎn)阻止產(chǎn)品或者服務(wù)平順地流動(dòng)涛漂。“鼓包”（即錯(cuò)誤地突擊性地制造產(chǎn)品或者工作）是質(zhì)量與生產(chǎn)率的阻力检诗。與此相對(duì)匈仗，規(guī)范化則鼓勵(lì)“無(wú)意外”的氛圍，雖然可能不那么讓人興奮逢慌，卻大大降低管理的復(fù)雜程度悠轩。因?yàn)闀r(shí)間的連鎖效應(yīng)，“太多涕癣、太早”往往適得其反哗蜈，結(jié)果是“太少前标、太晚”。

或許距潘，代替“過(guò)量生產(chǎn)”的更好措辭是“過(guò)度活動(dòng)”：批量太大炼列，制造太早，僅僅應(yīng)對(duì)不時(shí)之需音比。

過(guò)量生產(chǎn)直接導(dǎo)致過(guò)長(zhǎng)的提前時(shí)間俭尖。例如，大批量加工或者傳遞文件洞翩，而不是一次一件稽犁。結(jié)果是，不合格品不能及早發(fā)現(xiàn)骚亿，產(chǎn)品變質(zhì)惡化已亥，人為的工作速度壓力。過(guò)量生產(chǎn)也影響動(dòng)作浪費(fèi)：制造和移動(dòng)的不是立即需要的產(chǎn)品来屠。

然而虑椎，過(guò)量生產(chǎn)卻經(jīng)常是自然狀態(tài)。即使沒(méi)有受到鼓勵(lì)俱笛，人們也經(jīng)常這樣做來(lái)“確保安全”捆姜。有時(shí)以產(chǎn)出為導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)也對(duì)過(guò)量生產(chǎn)起促進(jìn)作用。相對(duì)地迎膜，拉動(dòng)系統(tǒng)有助于預(yù)防非計(jì)劃的過(guò)量生產(chǎn)泥技，此時(shí)工件僅在需要的時(shí)候才向前移動(dòng)。漢堡王在生產(chǎn)wopper的時(shí)候就是用的拉動(dòng)系統(tǒng)磕仅。標(biāo)準(zhǔn)在制品(constant work in process , CONWIP）是另一種形式珊豹。辦公室文書(shū)在具有統(tǒng)一工作流的時(shí)候操作效率最高】碛浚“賣(mài)一天平夜，做一天！”的格言既適用于工廠卸亮，也適用于辦公室忽妒。

過(guò)量生產(chǎn)應(yīng)該和特定的時(shí)間框架相關(guān)聯(lián)：首先按周減少過(guò)量生產(chǎn)（或者提前交付），然后按天兼贸，按小時(shí)段直。

有人喜歡將過(guò)量生產(chǎn)與過(guò)量采購(gòu)區(qū)別開(kāi)來(lái)：買(mǎi)得太多，太早溶诞，為以防萬(wàn)一而購(gòu)買(mǎi)鸯檬。為什么不把那些今天還用不到的在制品或庫(kù)存貼上不管是“過(guò)量生產(chǎn)”還是“過(guò)量采購(gòu)”的標(biāo)簽?zāi)兀?/p>

3 . 6 . 2等待的浪費(fèi)

等待的浪費(fèi)或許是第二重要的浪費(fèi)。它和流動(dòng)直接相關(guān)螺垢。在精益中喧务，與一直保持工人忙碌相比赖歌，我們更關(guān)心服務(wù)或者顧客的流動(dòng)。

在工廠中功茴，任何時(shí)間看到一個(gè)物品不在移動(dòng)（或者不在進(jìn)行增值活動(dòng)）就是浪費(fèi)的象征庐冯。等待是順暢流動(dòng)的敵人。盡管將等待降低到零非常困難坎穿，但這個(gè)目標(biāo)依然不變展父。不管是一個(gè)備件的等待，還是銀行里的顧客的等待玲昧，應(yīng)該馬上意識(shí)到它們都是非理想狀態(tài)栖茉，要對(duì)如何改進(jìn)這種狀態(tài)進(jìn)行提問(wèn)。等待也直接和提前時(shí)間相關(guān)孵延，而提前時(shí)間是競(jìng)爭(zhēng)力和顧客滿(mǎn)意度的來(lái)源葫笼。

3 . 6 . 3不必要?jiǎng)幼鞯睦速M(fèi)

按重要度來(lái)說(shuō)活合，下一個(gè)或許就是動(dòng)作浪費(fèi)了厉萝。不必要的動(dòng)作指人和布局兩個(gè)方面束莫。人的維度和影響質(zhì)量及生產(chǎn)率的人因工程有關(guān)糙申，因每個(gè)工作站位糟糕的布局而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)則更可觀挚赊。

如果操作人員需要伸手拨齐、彎腰鬓椭、抓取或者移動(dòng)才能看得更清楚鲸睛，以及任何方式的不適動(dòng)作都是不必要的娜饵，直接的受害者是操作人員，而最終受影響的是質(zhì)量和顧客：建立工作場(chǎng)所人因工程的意識(shí)不僅是出于道德上的原因官辈，從經(jīng)濟(jì)上考慮也是必要的箱舞。以質(zhì)量著稱(chēng)的豐田，因重視“工作場(chǎng)所的質(zhì)量”而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)拳亿。豐田鼓勵(lì)所有的員工留心工作條件晴股，以免產(chǎn)生動(dòng)作浪費(fèi)。當(dāng)然肺魁，如今电湘，動(dòng)作浪費(fèi)也是健康和安全問(wèn)題。

布局維度涉及糟糕的工作場(chǎng)所安排鹅经，以及由此導(dǎo)致的微觀上的移動(dòng)浪費(fèi)寂呛。這些浪費(fèi)經(jīng)常每天要重復(fù)很多次―有時(shí)甚至沒(méi)人留意到。在這個(gè)方面55可看作解決動(dòng)作浪費(fèi)的方法瘾晃。

3 . 6 . 4運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)

顧客不會(huì)為貨物反復(fù)運(yùn)輸而付費(fèi)贷痪，除非它們購(gòu)買(mǎi)的服務(wù)就是移動(dòng)。因此蹦误，任何的物料移動(dòng)都是浪費(fèi)：此浪費(fèi)不可能完全消除劫拢，不過(guò)也需要長(zhǎng)期地持續(xù)減少它們肉津。物料移動(dòng)及搬運(yùn)操作的次數(shù)和損毀的可能性成正比。重復(fù)操作影響生產(chǎn)率和質(zhì)量舱沧，是浪費(fèi)妹沙。

運(yùn)輸和溝通緊密相關(guān)。距離長(zhǎng)的時(shí)候狗唉，溝通不便初烘，質(zhì)量可能就成為受害者。質(zhì)量反過(guò)來(lái)也會(huì)對(duì)運(yùn)輸距離提出要求分俯，不管是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)都是如此肾筐。為了提高制造或者服務(wù)的質(zhì)量，相關(guān)人員和團(tuán)隊(duì)需要盡可能緊密地在一起工作缸剪，這個(gè)意識(shí)已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)吗铐。例如，設(shè)計(jì)人員辦公室應(yīng)該有意地和生產(chǎn)區(qū)域靠在一起杏节。

運(yùn)輸浪費(fèi)比較容易識(shí)別唬渗，因而可以采取措施來(lái)減少。措施包括監(jiān)控在辦公室間穿行的文件流經(jīng)的距離奋渔，或者是顧客乘坐飛機(jī)需要在機(jī)場(chǎng)行走的路程镊逝。步驟的數(shù)量，特別是非增值步驟的數(shù)量嫉鲸，應(yīng)得到監(jiān)控撑蒜。

3 . 6 . 5過(guò)度加工的浪費(fèi)（或者不適當(dāng)加工）

過(guò)度加工指“殺雞用牛刀”的浪費(fèi)想想大型計(jì)算機(jī)而不是分布式個(gè)人計(jì)算機(jī)，或者是集中復(fù)印機(jī)而不是分散的小型復(fù)印機(jī)玄渗。此外座菠，想想需要乘客往返于地區(qū)性機(jī)場(chǎng)的大型飛機(jī)。想到大型機(jī)器而不是多個(gè)小型機(jī)器不利于操作人員形成“擁有感”藤树，導(dǎo)致產(chǎn)生盡可能提高機(jī)器開(kāi)動(dòng)率的壓力浴滴，而不是僅在需要的時(shí)候開(kāi)動(dòng)，也導(dǎo)致對(duì)通用靈活機(jī)器的棄用岁钓。也會(huì)導(dǎo)致糟糕的布局升略，我們?cè)诒菊虑懊嬷v的內(nèi)容中已經(jīng)看到這個(gè)現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致額外的運(yùn)輸和溝通不暢因此屡限，理想情況是使用最小的機(jī)器降宅，只要可以生產(chǎn)質(zhì)量合格的產(chǎn)品就行，哪囚霸！l又需要就安裝在哪里腰根。

有多少公司跌人購(gòu)買(mǎi)大型機(jī)器的陷阱，隨后被會(huì)計(jì)人員要求保持連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)‘了不合適的加工也指不能加工合格產(chǎn)品的機(jī)器和工藝拓型。不合格的工藝不但于事無(wú)補(bǔ)而且會(huì)生產(chǎn)不合格品额嘿。一般地說(shuō)瘸恼，合格的工藝需要正確的加工方法和培訓(xùn)，以及所需的標(biāo)準(zhǔn)册养，并清楚地為員工所理解东帅。

注意眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)非常重要。購(gòu)買(mǎi)大型機(jī)器會(huì)在此后多年危及流動(dòng)的可能性球拦】勘眨考慮一下“小就是美”。小型機(jī)器可以避免瓶頸坎炼，改善流動(dòng)的距離愧膀，或許更為簡(jiǎn)單，可以在不同的時(shí)間分開(kāi)維護(hù)（而不是影響整個(gè)工廠）谣光，而且還可以改善現(xiàn)金流檩淋，跟上技術(shù)的發(fā)展（每年買(mǎi)一個(gè)小的機(jī)器，而不是每隔5年買(mǎi)一個(gè)大的機(jī)器）萄金。

3 . 6 . 6不必要庫(kù)存的浪費(fèi)

盡管零庫(kù)存是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)蟀悦，但庫(kù)存仍是質(zhì)量和生產(chǎn)率的大敵。這是因?yàn)閹?kù)存會(huì)導(dǎo)致提前時(shí)間增加氧敢、妨礙迅速識(shí)別問(wèn)題日戈、需要更大的空間因而讓溝通變得困難。額外庫(kù)存的真正成本遠(yuǎn)超過(guò)庫(kù)存本身的貨值孙乖。推動(dòng)系統(tǒng)總是會(huì)導(dǎo)致這類(lèi)浪費(fèi)涎拉。

注意庫(kù)存的3種類(lèi)型：原材料、在制品和成品的圆。任何一類(lèi)的存在都是浪費(fèi)，而它們產(chǎn)生的根本原因和降低它們的先后次序沒(méi)有關(guān)系半火。企業(yè)時(shí)常需要保留一定的成品來(lái)滿(mǎn)足顧客需求的變動(dòng)越妈，而過(guò)量的庫(kù)存則為浪費(fèi)，也存在過(guò)時(shí)廢棄的風(fēng)險(xiǎn)钮糖。原材料庫(kù)存可能臨時(shí)也需要梅掠，以應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的問(wèn)題，比如質(zhì)量和可靠性店归。在制品或者配送庫(kù)存需要盡可能快地在供應(yīng)鏈中移動(dòng)阎抒。

3 . 6 . 7不合格品的浪費(fèi)

最后，但并非最不重要的消痛，是大野耐一定義的浪費(fèi)中的不合格品且叁。不合格品占用資金，不管是短期還是長(zhǎng)期秩伞。在質(zhì)量成本中逞带，故障或者不合格品的分類(lèi)包括內(nèi)部故障（報(bào)廢欺矫、返工和誤工）和外部故障（保修、修理展氓、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)穆趴，以及可能失去的顧客）。請(qǐng)牢記遇汞，不合格品沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)的時(shí)間越長(zhǎng)未妹，最終造成的損失就越大。因此一片不合格芯片如果在制造的時(shí)候被發(fā)現(xiàn)空入，可能花費(fèi)幾個(gè)美元就可以更換络它，而如果在到達(dá)顧客手里的時(shí)候才被發(fā)現(xiàn)就要花費(fèi)數(shù)百美元，對(duì)商譽(yù)的損失則更大执庐。因此酪耕，全面質(zhì)量管理的核心主題是“預(yù)防而非檢查”“源頭質(zhì)量”和“質(zhì)量鏈”（意為百萬(wàn)分之幾的不合格率水平只有在市場(chǎng)、設(shè)計(jì)轨淌、供應(yīng)迂烁、制造、分銷(xiāo)递鹉、運(yùn)送和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等各環(huán)節(jié)協(xié)同努力下才可實(shí)現(xiàn)）盟步。豐田的理念是，不合格品的出現(xiàn)應(yīng)被看作挑戰(zhàn)和改進(jìn)的機(jī)會(huì)躏结，而不是管理不善的代名詞却盘。

在服務(wù)行業(yè)，越來(lái)越意識(shí)到老顧客的價(jià)值媳拴，“零缺陷”已經(jīng)成為一個(gè)迫切的訴求黄橘。

3 . 7新的浪費(fèi)

3.7.1 高效地生產(chǎn)錯(cuò)誤產(chǎn)品的浪費(fèi)

3.7.2 沒(méi)有充分利用人的潛力的浪費(fèi)

3.7.3 多余的信息和溝通

3.7.4 時(shí)間的浪費(fèi)

3.7.5 不恰當(dāng)系統(tǒng)的浪費(fèi)

3.7.6 能源和水的浪費(fèi)

3.7.7 自然資源的浪費(fèi)

3.7.8 波動(dòng)的浪費(fèi)

3.7.9 “沒(méi)有跟蹤到底”的浪費(fèi)

3.7.10 知識(shí)的浪費(fèi)

3.7.11 7種服務(wù)業(yè)浪費(fèi)

3.7.12 最后的思考：減少浪費(fèi)是否可能做得過(guò)頭作為精益踐行者，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的第一個(gè)反應(yīng)應(yīng)該是“不”屈溉！這沒(méi)錯(cuò)塞关，不過(guò)也僅僅是在心中有全局時(shí)如此。

3.8 現(xiàn)場(chǎng)和“學(xué)習(xí)觀察”

現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）是行動(dòng)的場(chǎng)所―通常就是工作場(chǎng)所子巾，不過(guò)也未必帆赢。其實(shí)，這個(gè)日語(yǔ)單詞的重要性遠(yuǎn)比字面翻譯來(lái)的深遠(yuǎn)线梗。TPS之父椰于，傳奇的豐田工程師大野耐一說(shuō)過(guò)“管理始于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)”。這一理念可以由一個(gè)詞語(yǔ)完全體現(xiàn)：Gemba仪搔。

將Gemba方法和傳統(tǒng)的方法做對(duì)比瘾婿。Gemba方法是到行動(dòng)的場(chǎng)所收集事實(shí)數(shù)據(jù)。而傳統(tǒng)方法是在辦公室里討論觀點(diǎn)”锼可以從“四現(xiàn)原則”來(lái)思考Gemba：到現(xiàn)實(shí)的場(chǎng)所孩饼、察看現(xiàn)實(shí)的流程、觀察現(xiàn)實(shí)發(fā)生的事情竹挡、收集現(xiàn)實(shí)的數(shù)據(jù)镀娶。

Gemba也是日常工作中的“學(xué)會(huì)觀察”方法。在巡回走動(dòng)的時(shí)候揪罕，就看到的問(wèn)題進(jìn)行提問(wèn)梯码。

因此，Gemba和“這不是我的問(wèn)題”以及“我只是在這兒干活的”等消極態(tài)度截然不同：如果員工有類(lèi)似的態(tài)度好啰，那是經(jīng)理人員的問(wèn)題轩娶。需要做什么來(lái)給員工授權(quán)，以讓他們立即采取改善活動(dòng)呢框往？

3.9 基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)

0.05一5規(guī)則指出鳄抒，在很多行業(yè)，產(chǎn)生增值的時(shí)間實(shí)際上只占總時(shí)間的0.05％一5％椰弊。大家已經(jīng)對(duì)此不再大驚小怪许溅，看看《精益思想》的前半部分就知道了。

3/3規(guī)則指出秉版，不進(jìn)行任何增值活動(dòng)的等待時(shí)間可以分為3種類(lèi)型贤重，每一種類(lèi)型大約占到1/3。它們分別是：等待一批產(chǎn)品的完成清焕，等待“實(shí)物的和信息的”的返工并蝗，等待管理層的決定以移動(dòng)一批產(chǎn)品。

1/4一2一20規(guī)則指出秸妥，總的完成時(shí)間每減少1/4滚停，生產(chǎn)率會(huì)提高一倍，成本降低20％粥惧。

3x2規(guī)則指出键畴，運(yùn)用基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)策略的公司，其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率將分別是行業(yè)平均值的3倍和2倍影晓。

TPS的DNA : 4個(gè)規(guī)則和4個(gè)問(wèn)題

斯比爾和鮑恩（Spear和Bowen）曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中提出“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的4個(gè)規(guī)則”，如今已經(jīng)成為經(jīng)典檩禾。同時(shí)在該文章中還列出應(yīng)該提的4個(gè)問(wèn)題挂签。該文影響巨大。它是在對(duì)豐田進(jìn)行廣泛的研究之后寫(xiě)的盼产。斯比爾聲稱(chēng)那4個(gè)規(guī)則是豐田的精華或者DNA饵婆。

規(guī)則1:“所有的工作都應(yīng)該對(duì)內(nèi)容、順序戏售、時(shí)間和結(jié)果進(jìn)行高度詳細(xì)的規(guī)定”侨核。

規(guī)則2 :“所有的顧客一供應(yīng)商聯(lián)系必須是直接的草穆，發(fā)出要求和接收反饋必須是明確無(wú)疑的‘非是即否’的方式〈暌耄”

規(guī)則3:“所有產(chǎn)品和服務(wù)的路徑必須簡(jiǎn)單而直接”悲柱。

規(guī)則4 :“任何的改善都必須按照科學(xué)方法，在老師的指導(dǎo)下些己，在組織的基層開(kāi)展豌鸡。”

第四章 精益轉(zhuǎn)型的框架

4.1精益屋

4.3 層級(jí)式轉(zhuǎn)型框架

我做了一個(gè)整理段标，如下圖：

4 . 5精益實(shí)施的失效模式

4 . 5 . 3精益涯冠、六西格瑪還是精益六西格瑪

精益和六西格瑪在很多方面互為補(bǔ)充：精益建立關(guān)注價(jià)值的思維方式，是開(kāi)展工作的背景逼庞，六西格瑪則針對(duì)發(fā)現(xiàn)的特定問(wèn)題提供有力的工具來(lái)改善和解決蛇更。理解兩者的區(qū)別非常重要！我們經(jīng)常遇到這樣的情況：即一個(gè)公司想實(shí)施精益赛糟，而他們已經(jīng)實(shí)施了六西格瑪或者約束理論（theory of constraint .TOC）項(xiàng)目派任，或者已經(jīng)計(jì)一劃在此后的某個(gè)時(shí)間實(shí)施。這樣的情況是危險(xiǎn)的虑灰，當(dāng)關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到另外的"時(shí)髦概念”上面去了以后吨瞎，許多正在實(shí)施的項(xiàng)目會(huì)很快夭折。所以就有了這個(gè)問(wèn)題：能不能把精益穆咐、六西格瑪和TOC整合到一起颤诀？

是否存在所謂的“精益六西格瑪”？不要為這些“時(shí)髦概念”所困擾对湃。這里要記住的是崖叫，大部分的改善方法和精益都是互為補(bǔ)充的。例如六西格瑪最擅長(zhǎng)的降低變異其實(shí)就是精益的關(guān)鍵訴求之一拍柒。

精益通過(guò)以下方法建立穩(wěn)定性心傀。

- Heijunka或者說(shuō)均衡生產(chǎn)。

- 小批量生產(chǎn)和運(yùn)輸拆讯。

- 用看板（Kanban）控制庫(kù)存總量脂男。

- 壓縮時(shí)間：快速換型（SMED)，庫(kù)存最小化种呐。

- 不以預(yù)測(cè)來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)宰翅。

因此，作為減少變異的有效工具爽室，六西格瑪和精益廣泛的應(yīng)用完全契合汁讼。它們的差異在于從何處開(kāi)始：精益從分析顧客價(jià)值以及價(jià)值流開(kāi)始。而六西格瑪則先從定義流程、測(cè)量缺陷機(jī)會(huì)（不合格）的績(jī)效開(kāi)始嘿架。請(qǐng)記住一個(gè)事實(shí)：六西格瑪?shù)姆椒ㄕ摚―MAIC）強(qiáng)大有力瓶珊，同時(shí)也非常缺乏靈活性，更重要的是耸彪，缺乏戰(zhàn)略觀伞芹，而戰(zhàn)略觀恰恰是精益可以提供的。

此外搜囱，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)體制非常嚴(yán)格丑瞧，從掌握基本統(tǒng)計(jì)工具的“綠帶”,到接受數(shù)周的培訓(xùn)并最終完成改善項(xiàng)目并通過(guò)認(rèn)證評(píng)估的“黑帶”。從建立一整套通用技能來(lái)說(shuō)它們非常有用蜀肘，但是它們只適用于一小部分的“精英”!如果改善的責(zé)任落在操作人員層級(jí)绊汹，而不是選出來(lái)的幾個(gè)“什么帶”身上，精益就可起作用扮宠。

始終首先從戰(zhàn)略層面來(lái)考慮精益西乖，關(guān)注顧客價(jià)值、價(jià)值流坛增、需求获雕，然后在運(yùn)作層面上決定選用什么工具和概念來(lái)減少浪費(fèi)、提升顧客價(jià)值收捣，如圖4一6所示届案。六西格瑪應(yīng)用于拉動(dòng)系統(tǒng)而不是推動(dòng)系統(tǒng)的時(shí)候，效果最好罢艾。要對(duì)“時(shí)髦概念”反復(fù)提問(wèn)楣颠，經(jīng)常是，當(dāng)你對(duì)掩藏其后的理念理解得越深咐蚯，你就越會(huì)“重新發(fā)現(xiàn)”更多的精益概念童漩。

4 . 5 . 4精益作為短期的權(quán)宜之計(jì)的濫用

精益不是降低成本的方法，不幸的是春锋，它恰恰經(jīng)常被用于達(dá)成這個(gè)目的矫膨。更確切地說(shuō)，使用精益的兩個(gè)最常見(jiàn)的錯(cuò)誤就是降低庫(kù)存和減少人員期奔。

因?yàn)閹?kù)存在車(chē)間里面一眼就可以看到侧馅，它是共同的關(guān)注點(diǎn)。既容易測(cè)量呐萌，也直接關(guān)系到運(yùn)營(yíng)費(fèi)用馁痴。因此它經(jīng)常成為改善項(xiàng)目的焦點(diǎn)，結(jié)果卻適得其反搁胆。庫(kù)存也有其存在的必要弥搞。

- 緩沖內(nèi)部的不穩(wěn)定性（不合格品、機(jī)器故障渠旁、變異等）攀例。

- 緩沖外部庫(kù)存（需求波動(dòng)、供應(yīng)問(wèn)題顾腊、質(zhì)量問(wèn)題）粤铭。

- 緩沖生產(chǎn)能力的不均衡

精益則通過(guò)少量逐步的方式來(lái)減少庫(kù)存，首先暴露一個(gè)問(wèn)題杂靶，解決它梆惯，然后暴露下一個(gè)，再解決它吗垮，依此類(lèi)推垛吗。桑卓思（Bin Sandras）把這種方式稱(chēng)為“每次減少一點(diǎn)點(diǎn)”。這樣烁登，減少庫(kù)存變成了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的手段怯屉，而不是以減少庫(kù)存為目的。

減少人員也有類(lèi)似的風(fēng)險(xiǎn)饵沧。人員和生產(chǎn)率之間有直接的關(guān)系锨络，通常而言也是最重要的變動(dòng)成本。因此狼牺，減少人員可以產(chǎn)生直接的財(cái)務(wù)收益羡儿。這就導(dǎo)致了巨大的誘惑，來(lái)解雇因?yàn)榫娓纳贫?jié)省出來(lái)的任何勞動(dòng)力是钥。然而掠归，只要有哪怕一次這樣的舉動(dòng)就會(huì)讓大家認(rèn)為精益是用作在運(yùn)營(yíng)體系內(nèi)削減人員的工具，結(jié)果導(dǎo)致“沒(méi)有人會(huì)為了讓自己失去工作而進(jìn)行改善”咏瑟。所以拂到，正確的方法是改善流程，然后將“多余”的人員作為最初的改善團(tuán)隊(duì)码泞，直到公司獲得更多的業(yè)務(wù)來(lái)消化吸收多余的人力兄旬。

這里的循環(huán)模式是：改善流程，然后質(zhì)量更好余寥、成本更低领铐，然后提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，然后獲得更多的業(yè)務(wù)，然后需要更多的人員钓瞭，等等官扣。它應(yīng)該是有效的成長(zhǎng)循環(huán)，而非收縮循環(huán)音诈。

第5章 戰(zhàn)略幻碱、規(guī)劃及部署

5 . 2將運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與精益相聯(lián)系

就像已經(jīng)在豐田和其他公司獲得證明的那樣，精益可以給公司提供在市場(chǎng)上的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力细溅，從而為公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)褥傍。從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，精益考量能夠喇聊，也應(yīng)該恍风，成為運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略討論的一部分。下面的章節(jié)將討論幾種：一般性的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略誓篱。它們基本上都是長(zhǎng)期戰(zhàn)略朋贬。中短期的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略也能，而且應(yīng)該窜骄，與精益的工具和方法聯(lián)系到一起锦募，本書(shū)的其他章節(jié)會(huì)對(duì)其進(jìn)行討論。

- 價(jià)值流分析―和全局分析一起可以從宏觀層面發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)邻遏。不要只考慮實(shí)物流動(dòng)御滩，還要考慮市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源和財(cái)務(wù)金融等方面的流程圖（詳見(jiàn)下節(jié)）党远。

- 流動(dòng)的框架削解，以及與之相關(guān)的評(píng)估會(huì)給出準(zhǔn)確的企業(yè)內(nèi)部的SWOT分析。

- A3分析沟娱，有助于識(shí)別更為具體的問(wèn)題所在氛驮。

- 供應(yīng)鏈考量，與重要的戰(zhàn)略性的供應(yīng)商及分銷(xiāo)有關(guān)的問(wèn)題相關(guān)聯(lián)济似。

- 現(xiàn)場(chǎng)（Gemba)矫废，是親自感受顧客真實(shí)問(wèn)題的有效途徑。

5 . 3理解流程：產(chǎn)品一過(guò)程矩陣

該矩陣也意味著砰蠢，隨著產(chǎn)量的增加蓖扑，流程和布局必須做出相應(yīng)的調(diào)整。如果沒(méi)有進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整台舱，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的不協(xié)調(diào)律杠。此外，每一個(gè)區(qū)域都有適當(dāng)?shù)挠?jì)劃排程系統(tǒng)竞惋，有時(shí)相鄰區(qū)域也存在重疊柜去。在一次性的項(xiàng)目管理的情況下（例如，新產(chǎn)品引進(jìn)拆宛，大型建筑）嗓奢，關(guān)鍵路徑分析（CPA）就是一個(gè)合適的工具。對(duì)于存在變化瓶頸工序的工廠生產(chǎn)浑厚，高級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃排程(advanced production scheduling , APS）就很適用股耽。而慢速流動(dòng)的脈動(dòng)式生產(chǎn)線(xiàn)是低產(chǎn)量情況下的適當(dāng)布局方式根盒，它不適用于常規(guī)性的大量生產(chǎn)。鼓一緩沖一繩系統(tǒng)（drum buffer rope , DBR）對(duì)于中等產(chǎn)量的生產(chǎn)是一個(gè)合適的排程工具物蝙，特別是在存在瓶頸工序的時(shí)候（詳細(xì)描述參見(jiàn)第10章的約束理論）郑象。

傳統(tǒng)的精益或者JIT排程利用看板實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)，特別適用于大批量重復(fù)生產(chǎn)的情況―對(duì)于生產(chǎn)單元和裝配線(xiàn)尤為如此茬末。在大量連續(xù)性生產(chǎn)中，如流程性工業(yè)盖矫，可以看到諸如線(xiàn)性和數(shù)學(xué)規(guī)劃（LP/MP）等其他計(jì)劃排程優(yōu)化方法丽惭。

注意，精益技術(shù)在某種程度上都或多或少地覆蓋了這些情形―例如辈双，55和快速換型就普遍適用责掏。最近，很多組織試圖通過(guò)“大批量定制”方法來(lái)實(shí)現(xiàn)“在兩個(gè)世界都做到最好”（即高產(chǎn)量低成本優(yōu)勢(shì)以及增加的定制化的優(yōu)勢(shì)）湃望，這些方法有延遲技術(shù)换衬、平臺(tái)技術(shù)和模塊化技術(shù)等。這些技術(shù)的應(yīng)用會(huì)有效地將可行區(qū)域的面積向產(chǎn)品流程矩陣中的左下角擴(kuò)展证芭。

5.4.1 狩野模型

狩野模型對(duì)質(zhì)量功能展開(kāi)（quality function deployment , QFo）非常有效瞳浦，也越來(lái)越多地應(yīng)用于T刃Z》鲜浚基本因素應(yīng)該得到滿(mǎn)足叫潦，魅力因素應(yīng)該在QFD矩陣的“屋頂”部分進(jìn)行詳細(xì)而明確的權(quán)衡取舍。例如官硝，燃油消耗率可能要求汽車(chē)更輕量化矗蕊，而安全性則要求汽車(chē)更堅(jiān)固，這就導(dǎo)致尋求一種更輕氢架、更堅(jiān)固傻咖、更便宜的材料的需求。

5.4.2 情景和預(yù)測(cè)

伊奧博瑞和桑特（I lbury和sunter）開(kāi)發(fā)了一個(gè)非常有用的2 x2矩陣岖研，稱(chēng)作“狐貍矩陣”卿操，因?yàn)楹偩哂凶顝?qiáng)的適應(yīng)性。它有兩個(gè)軸孙援，確定一不確定硬纤，無(wú)控制一完全控制。矩陣分割出的四個(gè)區(qū)間對(duì)于建立和使用情境分析非常有用赃磨，除此之外它也適用于一般的戰(zhàn)略性思考筝家。我們用一個(gè)運(yùn)用精益和六西格瑪?shù)氖称钒b生產(chǎn)企業(yè)為例，來(lái)說(shuō)明該矩陣的用法邻辉。

伊奧博瑞和桑特聲稱(chēng)此矩陣將戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)從SwOT（優(yōu)勢(shì)溪王、劣勢(shì)腮鞍、機(jī)會(huì)、威脅）轉(zhuǎn)移到OTSW（機(jī)會(huì)莹菱、威脅移国、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)）―首先考慮機(jī)會(huì)和威脅道伟，因?yàn)樗鼈儾辉谖覀兊目刂浦屑Ｗ海侔阉鼈兒臀覀円延械膬?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行匹配。在第三個(gè)區(qū)間蜜徽，可選項(xiàng)從“沒(méi)有選擇”(there 15 no altemative ,TINA）擴(kuò)展到了“存在更多更好的選擇”(there exist many better altematives ,TEMBA）祝懂。

5.4.3破壞性技術(shù)

精益的兩個(gè)首要法則是聆聽(tīng)顧客和持續(xù)改善。同時(shí)拘鞋，也要在內(nèi)部把未來(lái)的低浪費(fèi)狀態(tài)以及激烈競(jìng)爭(zhēng)作為標(biāo)桿目標(biāo)砚蓬。然而，有時(shí)這樣做卻是致命的盆色，那就是所謂的“破壞性技術(shù)”起作用的時(shí)候灰蛙。

哈佛大學(xué)的克萊頓·克里斯坦森對(duì)此曾經(jīng)做過(guò)深有啟發(fā)的分析「舳悖克里斯坦森將“保持性技術(shù)”與“破壞性技術(shù)”區(qū)別開(kāi)來(lái)摩梧。破壞性技術(shù)在起步階段一般規(guī)模很小，比現(xiàn)有的技術(shù)簡(jiǎn)單宣旱，在早期階段容易為顧客和經(jīng)理們所忽視障本，他們對(duì)它甚至嗤之以鼻。但是該技術(shù)持續(xù)發(fā)展响鹃，直到似乎一夜之間它變成顧客不得不考慮的一個(gè)重要的因素驾霜。顧客“不知道他們需要它，直到他們需要它的時(shí)候”买置。與此同時(shí)粪糙，保持性技術(shù)或者已經(jīng)建立的技術(shù)也在持續(xù)發(fā)展，經(jīng)常是比大部分顧客的實(shí)際需要還要好忿项。這種情況是危險(xiǎn)的蓉冈，即公司只聚焦于在持續(xù)改善上的競(jìng)爭(zhēng)，通常把最好的人力資源投人其中轩触，從而無(wú)暇顧及外部的挑戰(zhàn)寞酿，特別是那些他們最初不認(rèn)為是挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)。真空吸塵器和戴森吸塵器脱柱，大型主機(jī)和個(gè)人電腦伐弹，帆船以及早期的輪船等就是對(duì)以上論述的見(jiàn)證。這些新技術(shù)一開(kāi)始根本就沒(méi)有被作為威脅看待榨为。

5.6.1庫(kù)存ABC分析

庫(kù)存ABC分析方法很久以前就已經(jīng)建立（見(jiàn)圖5一4)惨好，對(duì)于精益經(jīng)理而言這個(gè)工具至關(guān)重要煌茴，它有助于控制庫(kù)存，并對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)的選擇做出指導(dǎo)仁緊湊型還是寬松型看板系統(tǒng)日川，雙料盒系統(tǒng)蔓腐，供應(yīng)商管理庫(kù)存（vender managedinventory , VMI)，并和常規(guī)需求龄句、定期需求和偶爾需求等概念相結(jié)合上系統(tǒng)選擇問(wèn)題將在本書(shū)的計(jì)劃排程章節(jié)討論回论。我們?cè)谶@里討論基本的庫(kù)存控制問(wèn)題。如果庫(kù)存控制系統(tǒng)不好分歇，精益生產(chǎn)系統(tǒng)則無(wú)法工作傀蓉，不過(guò)不同類(lèi)型的庫(kù)存零件需要不同的關(guān)注度。

在零件或部件層級(jí)卿樱，A類(lèi)是高價(jià)值物品，B類(lèi)代表中等價(jià)值硫椰，C類(lèi)是低價(jià)值的繁调。典型的情況是，A類(lèi)零件在數(shù)量上只占一個(gè)較小的百分比靶草，而在價(jià)值上占的百分比較高蹄胰。C類(lèi)零件正好相反。毫無(wú)疑問(wèn)奕翔，完成一件產(chǎn)品需要所有類(lèi)型的零件裕寨，不過(guò)我們可以承受比較寬松的C類(lèi)零件庫(kù)存，即設(shè)置更多的安全庫(kù)存派继。構(gòu)建ABC分析的方法宾袜，是直接將零件按照價(jià)值由高到低排列成一個(gè)長(zhǎng)的列表。最頂部的代表巧％左右價(jià)值的零件需要特別關(guān)注（緊湊型看板驾窟、低安全庫(kù)存庆猫、仔細(xì)的監(jiān)控和需求預(yù)測(cè)），中間的50％左右關(guān)注較少绅络，以及剩下的其他零件則給予更少的關(guān)注（雙料盒系統(tǒng)月培、更多的安全庫(kù)存、自動(dòng)監(jiān)控）恩急。按照兩種方法對(duì)它們進(jìn)行修正杉畜。

- 按照常規(guī)、定期衷恭、偶爾產(chǎn)品的概念（詳見(jiàn)下文）此叠。

- 按照風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)―供應(yīng)中斷、質(zhì)量問(wèn)題等的概率随珠。如果某零件有此傾向拌蜘，

則相應(yīng)地將它們的分類(lèi)級(jí)別上調(diào)杆烁，C類(lèi)的調(diào)成B類(lèi)，B類(lèi)的調(diào)成A類(lèi)简卧。這種排序也應(yīng)該用作盤(pán)點(diǎn)的基礎(chǔ)―某些零件要每天進(jìn)行清點(diǎn)兔魂。一般而言，A類(lèi)零件每月可清點(diǎn)一遍举娩，B類(lèi)每個(gè)季度一次析校，C類(lèi)每年一到兩次。忽視這點(diǎn)你將陷人危險(xiǎn)铜涉。它雖然沒(méi)有六西格瑪項(xiàng)目那樣高深智玻，但其重要程度毫不遜色。

5.6.4零件芙代、物料和工具帕累托圖

對(duì)于許多公司而言吊奢，零件、物料以及其次的工具合理化經(jīng)常是未受關(guān)注的領(lǐng)域纹烹，而這些領(lǐng)域績(jī)效提升的潛力巨大页滚。事實(shí)上，其潛力甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)因?yàn)閷?shí)施排程铺呵、看板和價(jià)值流等工具而壓縮的庫(kù)存裹驰。可以采用一系列的帕累托分析來(lái)切人它們片挂。在多年沒(méi)有實(shí)施合理化或者特定的控制的地方幻林，零件品種劇增現(xiàn)象到處可見(jiàn)。對(duì)零件品種劇增進(jìn)行改善是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)音念，通常需要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)沪饺，不過(guò)由此而產(chǎn)生的庫(kù)存節(jié)省將遠(yuǎn)大于投人成本。然而闷愤，更重要的是随闽，這樣的行為將讓業(yè)務(wù)更為靈活，有些時(shí)候甚至真正改變業(yè)務(wù)模式肝谭，將長(zhǎng)提前時(shí)間掘宪、高庫(kù)存的按庫(kù)存生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)化成短提前時(shí)間的按訂單生產(chǎn)方式。

5.7制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

P一G（Platts和Gregory）方法從swoT分析攘烛、市場(chǎng)評(píng)估魏滚、制造審計(jì)開(kāi)始，由此可以建立關(guān)鍵能力的概貌坟漱，進(jìn)而識(shí)別差距鼠次。如圖5一6所示，它使用了羅伯特·海思等人的能力維度。

斯萊克和路易斯重新定義了能力腥寇。根據(jù)他們的定義成翩，主要有五個(gè)績(jī)效目標(biāo)―質(zhì)量、速度赦役、依賴(lài)度麻敌、靈活性和成本。

這五個(gè)方面是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的使能器掂摔。通過(guò)四個(gè)決策領(lǐng)域來(lái)獲得這五個(gè)目標(biāo)：能力术羔、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、工藝技

術(shù)乙漓、組織和發(fā)展由此可以做出一個(gè)5x4=20單元格矩陣级历，展示各決策領(lǐng)域?qū)τ诳?jī)效目標(biāo)的影響有些單元格對(duì)于成功至關(guān)重要，其他的則只是一般性重要叭披，有些的重要性更次之寥殖。事實(shí)上，也可以將此五個(gè)目標(biāo)（“什么”）和四個(gè)領(lǐng)域（“如何”）放到質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）矩陣中涩蜘。從中可以獲得更多的信息和洞察嚼贡，例如，不同決策領(lǐng)域中間可能的沖突皱坛，“如何”的相對(duì)排序编曼，績(jī)效目標(biāo)的權(quán)重得分等豆巨。

克里斯坦森等人提出剩辟，資源、流程和價(jià)值（resource一process一value , RPV)評(píng)估對(duì)于已有的技術(shù)或者“保持性技術(shù)”可行往扔，不過(guò)價(jià)值鏈進(jìn)化理論（value chain evolutinn , VCE）更適用于劇烈變化的情境贩猎。前者看的是顧客需要解決的問(wèn)題是哪些，然后尋求方案萍膛，方案可能來(lái)自完全不同的行業(yè)領(lǐng)域吭服。這就TRIZ：你是除草機(jī)行業(yè)的，還是維護(hù)草坪行業(yè)的蝗罗？VCE聲稱(chēng)艇棕，由于所處的階段不同，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)會(huì)有不同的架構(gòu)（相互依賴(lài)性或者模塊化）串塑。你的產(chǎn)品是系統(tǒng)的一部分沼琉，還是可以獨(dú)立使用？你提供整車(chē)（如福特汽車(chē)）還是不含發(fā)動(dòng)機(jī)（如蓮花汽車(chē)）?

第6章 準(zhǔn)備流動(dòng)

本章的下列主題是一個(gè)完整的整體桩匪。節(jié)拍時(shí)間和活動(dòng)時(shí)間是精益流動(dòng)的基本構(gòu)件打瘪。55提供清潔整理工作的基礎(chǔ)。5s之一就是標(biāo)準(zhǔn)化，這或許是最重要的闺骚。55彩扔，特別是標(biāo)準(zhǔn)化，和TPM方法緊密相關(guān)僻爽。經(jīng)由5s實(shí)現(xiàn)的可視化虫碉，可以讓TPM和標(biāo)準(zhǔn)化更為有效。5S进泼、標(biāo)準(zhǔn)化和TPM也是快速一致的換型操作的基礎(chǔ)蔗衡。最后，需求平順化和機(jī)器小型化讓所有的其他工作更為有效乳绕。這些主題放在一起绞惦，構(gòu)成靈活、快速流動(dòng)的基礎(chǔ)洋措。它們的結(jié)合體就是有效解決浪費(fèi)（Muda）济蝉、過(guò)載（Muri）和波動(dòng)（Mura）的武器。

它們實(shí)際上都是工具菠发，因此不應(yīng)該單獨(dú)使用王滤。它們和更高層級(jí)的精益轉(zhuǎn)型框架一起使用才有效果。它們甚至也不是獨(dú)立的概念滓鸠，盡管它們經(jīng)常被這樣（錯(cuò)誤地）使用雁乡。在這一點(diǎn)上，55就是一個(gè)典型的例子

6 . 1需求管理

“從需求開(kāi)始糜俗□馍裕”大野耐一如是說(shuō)。

理解需求應(yīng)該是實(shí)施精益要使用的第一個(gè)工具悠抹，或者至少要使用得非常早珠月。

研究需求模式。比如：

- 傾聽(tīng)顧客到底是怎么說(shuō)的楔敌，訴求是什么啤挎。把他們實(shí)際使用的詞語(yǔ)記錄下來(lái)。然后用親和圖將訴求進(jìn)行整理歸類(lèi)卵凑，再把所得結(jié)果和自己原先想法相比較庆聘，看看是否一致。

- 列出需求的來(lái)源勺卢。按照顧客的類(lèi)型來(lái)劃分是必需的伙判，按照地理劃分也是常見(jiàn)做法。

- 分析需求值漫，將它們劃分為“價(jià)值需求”和“失效需求”澳腹。失效需求源于沒(méi)有做某事或者沒(méi)有正確地做某事织盼，它是不良質(zhì)量成本的變形。這個(gè)概念源于約翰·塞登（John Seddon）酱塔。不過(guò)沥邻，這里討論的主題是數(shù)量而不是成本。失效需求應(yīng)該消除羊娃，因?yàn)樗加觅Y源唐全，而且沒(méi)有任何投資回報(bào)。

- 需求如何隨著時(shí)間的推移而變異蕊玷？按照小時(shí)邮利、天、周垃帅、月延届、年變化的模式。什么是獲取需求的合適時(shí)間跨度贸诚？這要和顧客對(duì)交付的真正期望關(guān)聯(lián)到一起方庭。

需求平順化

一般而言，需求越平順酱固，流動(dòng)越好械念。需求永遠(yuǎn)不會(huì)完全平順，不過(guò)至少不要讓自己的行動(dòng)來(lái)增加波動(dòng)的劇烈程度运悲。這里試圖給出幾點(diǎn)建議龄减，來(lái)改善

內(nèi)部需求和外部需求（供應(yīng)鏈）的波動(dòng)。如果變更你所理解的供應(yīng)鏈班眯，外部需求也可能轉(zhuǎn)化為內(nèi)部需求希停。

外部需求管理

- 試圖取消類(lèi)似于批量折扣或者月度促銷(xiāo)之類(lèi)的政策，寧愿用折扣來(lái)鼓勵(lì)常規(guī)訂單鳖敷，或者用激勵(lì)來(lái)保證穩(wěn)定的購(gòu)買(mǎi)脖苏。用激勵(lì)措施來(lái)管理訂單的流入程拭，而不是用打折來(lái)管理存貨的流出定踱。

- 使用“盡量將變異延遲”概念。不到最后時(shí)刻不要增加產(chǎn)品變異恃鞋。設(shè)計(jì)在其中關(guān)系重大崖媚。

- 建立按訂單生產(chǎn)模式，在合適的點(diǎn)上觸發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃恤浪，即拉動(dòng)和推動(dòng)匯合的地方畅哑。在汽車(chē)生產(chǎn)領(lǐng)域，這個(gè)點(diǎn)就是白車(chē)身―此時(shí)水由，特定訂單與在制品建立聯(lián)系荠呐。

- 使用“產(chǎn)出管理”或者“收入管理”的概念。類(lèi)似于酒店和航空公司，預(yù)定的早有折扣泥张，預(yù)定的晚多付款呵恢。

- 將需求細(xì)分，并與生產(chǎn)計(jì)劃建立聯(lián)系媚创，將長(zhǎng)提前時(shí)間的產(chǎn)品安排在生產(chǎn)任務(wù)不飽滿(mǎn)的時(shí)候生產(chǎn)。

- 提供顧客升級(jí)服務(wù)。例如你踩，戴爾提供給顧客免費(fèi)或者優(yōu)惠的升級(jí)服務(wù)刊侯，這有助于減少產(chǎn)品種類(lèi)和庫(kù)存轉(zhuǎn)移。顧客和制造商都從中受益芒炼。

- 管理需求波動(dòng)瘫怜，報(bào)告它們，討論它們本刽，讓人們對(duì)其負(fù)責(zé)―特別是銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員宝磨。知曉促銷(xiāo)和“每日低價(jià)”之間孰優(yōu)孰劣（寶潔公司驚喜地發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象）。

- 避免供應(yīng)鏈“游戲”盅安。例如唤锉，生產(chǎn)庫(kù)存產(chǎn)品，讓下一個(gè)季度財(cái)務(wù)報(bào)表看起來(lái)更好别瞭。對(duì)此行為用測(cè)量指標(biāo)加以壓制窿祥。

- 沿供應(yīng)鏈溝通。試圖按照最終顧客的需求速度來(lái)生產(chǎn)蝙寨。試圖說(shuō)服供應(yīng)鏈上的合作伙伴分享信息晒衩，自己的信息也要愿意分享。

內(nèi)部需求管理

．深入研究物料清單墙歪√担或許僅僅就各種最底層物料做需求分析是不妥的。不過(guò)虹菲，這些產(chǎn)品共享子裝配件嗎靠胜？如果是的話(huà)，子裝配件的需求可能更平順一些毕源？還有相關(guān)的一點(diǎn)就是整合需求1 . 6升浪漠、綠色、真皮霎褐、帶天窗的福特钢吩福克斯的需求可能就不是合適的分析對(duì)象，而付沉В克斯車(chē)系的需求就穩(wěn)定多了

- 制定政策响谓，將“偶爾需求”轉(zhuǎn)化為“定期需求”,“定期需求’轉(zhuǎn)化為“常規(guī)需求”损合。參見(jiàn)設(shè)計(jì)和關(guān)鍵帕累托兩個(gè)章節(jié)。

- 用適當(dāng)?shù)某袔?kù)存來(lái)穩(wěn)定制造流程

- 使用單一的定拍工序娘纷，它最好對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈都起作用塌忽。

- 減少換型時(shí)間，讓顧客拉動(dòng)更有可能失驶。很多基礎(chǔ)性的需求實(shí)際上是相當(dāng)穩(wěn)定的土居，但如果供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間對(duì)反應(yīng)時(shí)間和可用庫(kù)存等信息相互不信任，它們就變得不穩(wěn)定了J

- 使用控制圖嬉探，類(lèi)似SPC中的圖表擦耀。只要需求保持在控制線(xiàn)內(nèi)，就不要變動(dòng)計(jì)劃涩堤【祢眩或者，使用CUSUM控制圖匕來(lái)偵測(cè)根本需求的變動(dòng)胎围。CUSUM是探測(cè)需求模式變動(dòng)的最有效的方式之一吁系。想詳細(xì)了解可參

見(jiàn)《六西格瑪和質(zhì)量管理工具箱》（Six Sigma and The Quality Toolbox)的CUSUM章節(jié)。

- 使用“低于產(chǎn)能的計(jì)劃”以確保完成生產(chǎn)目標(biāo)白魂。這意味著不要按照滿(mǎn)負(fù)荷進(jìn)行排程汽纤，而是特意安排一個(gè)時(shí)間緩沖以應(yīng)對(duì)意外情況的發(fā)生。如果沒(méi)有問(wèn)題發(fā)生福荸，就用緩沖時(shí)間進(jìn)行持續(xù)改善蕴坪。

- 記住，節(jié)拍時(shí)間得自顧客需求和可用生產(chǎn)時(shí)間―因此敬锐，它是部分可控的背传。不要對(duì)顧客需求做出過(guò)分的反應(yīng)。

- 在物料清單的適當(dāng)層級(jí)來(lái)穩(wěn)定生產(chǎn)台夺【毒粒或許在主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）層級(jí)，并由最終的裝配計(jì)劃來(lái)觸發(fā)颤介。

- 給常規(guī)訂單優(yōu)先級(jí)不要讓“不好的”趕走“好的”梳星。剔除異常訂單，給它們安排特定的時(shí)間段以低頻率的節(jié)奏生產(chǎn)警惕干擾常規(guī)計(jì)劃的买窟。大訂單：首先詢(xún)問(wèn)顧客丰泊，他們的交付需求是否是真正的需求薯定，盡可能將它們分割成小批量始绍。

- 使用“可供銷(xiāo)售量”的邏輯，大部分的主計(jì)劃軟件包中都有此功能话侄。

- 根據(jù)中期預(yù)測(cè)而非短期要求工作亏推。中期需求更為穩(wěn)定学赛，也更為可靠。測(cè)試不同預(yù)測(cè)跨度的可靠性吞杭，大膽地忽視短期預(yù)測(cè)盏浇。

- 制定激勵(lì)政策，讓分銷(xiāo)商為平順需求做出貢獻(xiàn)芽狗。

- 向“送牛奶式”循回配送轉(zhuǎn)化―即總的運(yùn)輸量保持不變绢掰，使用同一運(yùn)輸工具進(jìn)行多品種小批量的頻繁配送，而不是單一品種的大批量少頻次運(yùn)送童擎。

- 過(guò)量生產(chǎn)是最大的敵人滴劲。不要跌入“多做一點(diǎn)點(diǎn)，事情看起來(lái)就會(huì)變好”的陷阱顾复。這將造成對(duì)以后所有步驟的干擾和中斷班挖。

- 最重要的是將常規(guī)的平順需求作為愿景。識(shí)別那些阻止此愿景成為現(xiàn)實(shí)的障礙芯砸，制訂適當(dāng)?shù)挠?jì)劃萧芙。

6 . 2全員生產(chǎn)性維護(hù)

全員生產(chǎn)性維護(hù)（TPM）被看作精益不可分割的一部分。如果機(jī)器頻繁發(fā)生故障假丧，肯定沒(méi)有精益實(shí)施可以獲得成功双揪。通過(guò)更恰當(dāng)?shù)厥褂貌⒀娱L(zhǎng)設(shè)備的壽命，TPM的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)故障停機(jī)問(wèn)題包帚，它還包括可用性盟榴、績(jī)效和質(zhì)量，以及安全和資本投資婴噩。

6 . 2 . 6大損失和綜合設(shè)備效率

6大損失和綜合設(shè)備效率（OEE）的概念在TPM中廣泛應(yīng)用擎场。6大損失可以劃分為三個(gè)范疇：可用性、性能和質(zhì)量几莽，這三個(gè)范疇是OEE的基礎(chǔ)迅办，如圖6一4所示。

可用性：需要修理時(shí)的非計(jì)劃停機(jī)導(dǎo)致的故障損失章蚣。任何超過(guò)10分鐘的非計(jì)劃停機(jī)通常被認(rèn)為是故障站欺。它們可能是電氣的、機(jī)械的纤垂、液壓的矾策、氣動(dòng)的等。當(dāng)在產(chǎn)品之間換型時(shí)峭沦，會(huì)發(fā)生換型和調(diào)整損失贾虽。換型時(shí)間通常定義為從上一批的最后一個(gè)產(chǎn)品完成到下一批的第一個(gè)合格產(chǎn)品完成的時(shí)間。不過(guò)吼鱼，要注意蓬豁，讓設(shè)備全速生產(chǎn)可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間绰咽，在這期間需要頻繁地調(diào)整，相應(yīng)的調(diào)整時(shí)間也要記錄地粪。

性能：如果停機(jī)時(shí)間少于10分鐘取募，則定義它們?yōu)樾⊥C(jī)和空轉(zhuǎn)或閑置。有一系列原因可以導(dǎo)致此類(lèi)損失蟆技，比如崩刃玩敏、添加冷卻水、卡料质礼、去除碎屑聊品、小的調(diào)整等。數(shù)據(jù)收集以后几苍，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)小停機(jī)是最大的損失翻屈。因?yàn)樾⊥C(jī)很頻繁，持續(xù)時(shí)間短妻坝，記錄困難伸眶，所以經(jīng)常被忽略」粝埽活動(dòng)抽樣法對(duì)此大有幫助厘贼。另一個(gè)方法是讓操作員在靠近工作場(chǎng)所方便的地方用“正”字記錄小停機(jī)發(fā)生的次數(shù)，隨機(jī)抽樣20個(gè)實(shí)際小停機(jī)樣本進(jìn)行分析圣拄，就可獲得小停機(jī)時(shí)間的平均狀況嘴秸。

機(jī)器沒(méi)有按照設(shè)計(jì)速度運(yùn)轉(zhuǎn)則產(chǎn)生（降低的）速度損失。典型的原因是流量限制庇谆、CNC設(shè)備的程序錯(cuò)誤岳掐、工具磨損、喂料機(jī)構(gòu)和傳送帶問(wèn)題等饭耳。

質(zhì)量：零件缺陷會(huì)導(dǎo)致報(bào)廢或者返工串述，任何導(dǎo)致機(jī)器不能按照產(chǎn)品規(guī)格生產(chǎn)的問(wèn)題都可以導(dǎo)致此損失。在換型的時(shí)候寞肖，機(jī)器啟動(dòng)和停止也會(huì)產(chǎn)生報(bào)廢或者返工纲酗。這些損失按照數(shù)量來(lái)計(jì)量。注意新蟆，有些系統(tǒng)中將機(jī)器從啟動(dòng)到達(dá)到全速運(yùn)行的時(shí)間也歸并到這個(gè)類(lèi)別觅赊，而不是作為換型損失的一部分。

6 . 2 . 2綜合設(shè)備效率

OEE＝時(shí)間開(kāi)動(dòng)率x性能開(kāi)動(dòng)率x合格品率琼稻，最終結(jié)果用百分比的形式表示吮螺。

舉例：一個(gè)班次9小時(shí)。工作時(shí)間是8小時(shí)―因?yàn)橛?jì)劃性維護(hù)和會(huì)議時(shí)間占用1個(gè)小時(shí)。故障停機(jī)20分鐘规脸，換型時(shí)間40分鐘坯约，標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)器加工周期是1分鐘熊咽。最終該班生產(chǎn)了350個(gè)產(chǎn)品莫鸭，其中50件需要報(bào)廢，這其中的30件是在調(diào)整期間產(chǎn)生的横殴。

- 時(shí)間開(kāi)動(dòng)率：(8x60一20一40)/480=420/480=88%

- 性能開(kāi)動(dòng)率：420分鐘內(nèi)的實(shí)際產(chǎn)出比率被因，即(350 xl)/420=83%

- 合格品率：300/350=86%

- OEE=88%x 83%x 86％=63%

在非流程性工業(yè)中，世界級(jí)的OEE水平在85％一92％衫仑。然而梨与，普遍適用的世界級(jí)OEE數(shù)據(jù)并不存在。注意文狱，20世紀(jì)90年代的數(shù)據(jù)可能表明粥鞋，換型導(dǎo)致時(shí)間利用率低下，因此企業(yè)傾向于大批量生產(chǎn)瞄崇。和總的OEE數(shù)據(jù)一樣呻粹，每一個(gè)單獨(dú)的OEE成分也應(yīng)該用圖表的方式來(lái)跟蹤，并放到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)苏研。同時(shí)等浊，在每張圖表的下方用魚(yú)骨圖對(duì)可能的原因進(jìn)行分析是一個(gè)很好的做法。使用CEDAC則更為有效（CEDAC為帶卡片的因果分析摹蘑，cause and effect diagram with addition筹燕。f cards)，用各種顏色的卡片來(lái)記錄進(jìn)展情況（紅色表示未完事項(xiàng)衅鹿，黃色表示完畢事項(xiàng)撒踪，卡片的背面記錄詳細(xì)的備注信息）。

使用OEE的注意事項(xiàng)：

- OEE和計(jì)劃達(dá)成率無(wú)關(guān)大渤。如果所做的產(chǎn)品是錯(cuò)誤的糠涛，即使OEE很高也毫無(wú)用處。

- 可以通過(guò)“好”和“壞”兩種方式來(lái)改善OEE兼犯。好的方式是減少小停機(jī)次數(shù)忍捡，降低換型時(shí)間。也可以用壞的方式切黔，即通過(guò)簡(jiǎn)單地降低換型次數(shù)來(lái)達(dá)到砸脊。OEE不應(yīng)該單獨(dú)使用，而應(yīng)該和計(jì)劃達(dá)成率一起使用纬霞，即應(yīng)跟蹤檢查批次是否按照預(yù)期進(jìn)行凌埂。因此，不要把OEE自身作為目標(biāo)诗芜。

- 還有一個(gè)成本因素要考慮―因?yàn)闇p少換型而大幅度增加成本可能對(duì)生產(chǎn)率不利瞳抓。

- 不要衡量全工廠的OEE水平埃疫。將多臺(tái)設(shè)備的績(jī)效綜合起來(lái)看OEE沒(méi)有意義。僅僅將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)關(guān)鍵設(shè)備孩哑。帕累托栓霜！

- 還有其他“偽造數(shù)據(jù)”的方法―簡(jiǎn)單而言，不要制造大量有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品横蜒，也不要讓機(jī)器的調(diào)整很復(fù)雜胳蛮。

- 對(duì)于“我們已經(jīng)將OEE提高了20%”的自夸，在表示歡迎的同時(shí)也要非常謹(jǐn)慎：是否是過(guò)量生產(chǎn)丛晌？是否是瓶頸仅炊？是否適當(dāng)？是否僅僅因?yàn)樵黾恿嗣颗蔚臄?shù)量澎蛛？

是否應(yīng)該按照每個(gè)班次來(lái)衡量OEE抚垄？是的，則就是谋逻，僅僅衡量那些可以對(duì)其采取行動(dòng)的東西呆馁。

OEE方法有一個(gè)嚴(yán)重瑕疵，就是標(biāo)準(zhǔn)的OEE計(jì)算中沒(méi)有包括變異的測(cè)量斤贰。換句話(huà)說(shuō)智哀，兩臺(tái)機(jī)器可能在（比如）一周的時(shí)間跨度內(nèi)具有相似的OEE ,但是變異差別很大。要考慮的是荧恍，兩臺(tái)具有相同的80%OEE的機(jī)器可能對(duì)你的制造系統(tǒng)產(chǎn)生差別很大的影響瓷叫，如果一臺(tái)在20％一100％變動(dòng)，而另外一臺(tái)的變動(dòng)能夠保持在78％一82％的話(huà)送巡！就其對(duì)系統(tǒng)的影響而言摹菠，結(jié)果將截然不同。在工廠物理學(xué)章節(jié)中討論的金曼（kingman）方程告訴我們骗爆，產(chǎn)能利用率是如何關(guān)鍵次氨，不要過(guò)度使用資源是如何重要，保留少許產(chǎn)能的必要性摘投，波動(dòng)對(duì)產(chǎn)出的影響煮寡。我們也要警惕對(duì)于產(chǎn)能的狹隘看法。豐田公司的組長(zhǎng)和主管犀呼，據(jù)知幸撕，都有少許的富余的控制幅度。這肯定不精益外臂！然而坐儿，控制幅度和因而產(chǎn)生的快速響應(yīng)肯定對(duì)產(chǎn)能有影響。就像一臺(tái)性能良好的機(jī)器，可能也不會(huì)有好的產(chǎn)出貌矿，除非它擁有足夠的維護(hù)等支持炭菌。這個(gè)現(xiàn)象可以在端到端的OEE中看到，而彼得·威爾莫特（Peter Willmott）稱(chēng)之為門(mén)到門(mén)的OEE逛漫，不過(guò)在單臺(tái)機(jī)器的OEE中看不到黑低。

6.2.3聚焦TPM活動(dòng)

聚焦TPM活動(dòng)的卓越方式就是按照下列方式制作績(jī)效圖。從工作日開(kāi)始尽楔。確定工作日的計(jì)劃性維護(hù)投储、停機(jī)和計(jì)劃的閑置時(shí)間第练。將剩余的時(shí)間按照6大損失和實(shí)際的有效工作時(shí)間分開(kāi)阔馋。再將它們除以代表性產(chǎn)品的產(chǎn)量。結(jié)果就是如圖6一5所示的堆積柱狀圖娇掏。

現(xiàn)在來(lái)分析圖示中的3臺(tái)機(jī)器：第一臺(tái)機(jī)器的OEE最差呕寝，第二臺(tái)最接近節(jié)拍時(shí)間，第三臺(tái)機(jī)器周期充裕婴梧，不過(guò)損失很大下梢，整體工作周期超過(guò)節(jié)拍時(shí)間。我們應(yīng)該把哪一臺(tái)機(jī)器作為改善的目標(biāo)呢塞蹭？將OEE最差的機(jī)器作為工作的目標(biāo)可能不得要領(lǐng)孽江。問(wèn)題是，它嚴(yán)重嗎番电？只要總時(shí)間低于節(jié)拍時(shí)間岗屏，聚焦于機(jī)器周期時(shí)間也是沒(méi)有意義的（而很多的價(jià)值流分析出版物則建議這樣做）。在這里漱办，第三臺(tái)機(jī)器應(yīng)該是聚焦的對(duì)象这刷，盡管它的OEE不是最低，機(jī)器周期時(shí)間也比較寬裕娩井。那么暇屋，聚焦于第三臺(tái)機(jī)器的哪些方面呢？分析6大損失洞辣。深人分析咐刨，對(duì)一周中的每一天都做重復(fù)的分析，并畫(huà)出走勢(shì)圖扬霜。而且用sPC原則來(lái)監(jiān)控OEE定鸟。

6.2.4 威爾莫特的9步模型

英國(guó)的TPM大師，威爾莫特提出了廣為應(yīng)用的9步模型畜挥。9步過(guò)程持久且徹底仔粥，絕對(duì)不是權(quán)宜之計(jì)任何的捷徑往往得不償失。

測(cè)量循環(huán)

（1）收集設(shè)備的歷史和績(jī)效分析數(shù)據(jù)。

（2）定義并計(jì)算OEE躯泰。

（3）評(píng)估6大損失谭羔，設(shè)定優(yōu)先順序。

狀態(tài)循環(huán)

（4）關(guān)鍵性評(píng)估麦向。

（5）初始清潔和狀態(tài)鑒定瘟裸。

（6）計(jì)劃修復(fù)。

（7）建立資產(chǎn)維保系統(tǒng)诵竭。

問(wèn)題預(yù)防循環(huán)

（8）設(shè)定最佳實(shí)踐例行活動(dòng)和標(biāo)準(zhǔn)话告。

（9）問(wèn)題預(yù)防。

6.2.5 TPM的重要特征

最新即最差卵慰。

可視性沙郭。

紅牌。

故障模式和計(jì)劃性維護(hù)裳朋。

條件監(jiān)控病线。

信息系統(tǒng)。

設(shè)計(jì)鲤嫡、行政管理和標(biāo)桿學(xué)習(xí)送挑。

6 . 3節(jié)拍時(shí)間和補(bǔ)料間隔時(shí)間

節(jié)拍時(shí)間（taki time）是有關(guān)產(chǎn)品流經(jīng)從原材料到顧客各個(gè)步驟的不變的、統(tǒng)一的前進(jìn)速度的根本性概念暖眼。節(jié)拍時(shí)間是產(chǎn)品流動(dòng)速度的鼓點(diǎn)周期惕耕。實(shí)際上，Takt在德語(yǔ)中是節(jié)拍器的意思诫肠。理解節(jié)拍時(shí)間對(duì)于重復(fù)性生產(chǎn)的精益運(yùn)營(yíng)中的流動(dòng)和流程圖非常重要司澎。

節(jié)拍時(shí)間等于可用工作時(shí)間（比如每天）除以每天的平均需求量。注意区赵，這里有兩個(gè)變量：一個(gè)和顧客有關(guān)惭缰；另一個(gè)和工廠經(jīng)理有關(guān)。因此笼才，如果需求變化漱受，經(jīng)理仍可以調(diào)整可用工作時(shí)間，來(lái)維持節(jié)拍時(shí)間不變骡送“合郏可用時(shí)間是實(shí)際時(shí)間扣除計(jì)劃的停工時(shí)間（用于維修、小組會(huì)議摔踱、休息等）虐先。需求是平均的銷(xiāo)售速度（包括備件）加上任何額外的訂單，如測(cè)試件派敷，或者（我們不希望的）預(yù)計(jì)的報(bào)廢數(shù)量蛹批。它的單位是時(shí)間撰洗。比如，30秒腐芍，或者兩個(gè)產(chǎn)品之間相隔30秒差导。如果有多件產(chǎn)品同時(shí)從生產(chǎn)線(xiàn)流出，總的節(jié)拍時(shí)間計(jì)算方法為：可用時(shí)間除以總的零件數(shù)量猪勇。

注意设褐，節(jié)拍時(shí)間不是周期時(shí)間。周期時(shí)間是完成一個(gè)操作或者機(jī)器加工循環(huán)所需的時(shí)間泣刹。哪里的周期時(shí)間比節(jié)拍時(shí)間長(zhǎng)助析，哪里就是一個(gè)約束，即需要增加平行的工序或者增加班次來(lái)解決椅您。同時(shí)要注意到外冀，同一工廠內(nèi)部可能有好幾個(gè)節(jié)拍時(shí)間，例如襟沮，整車(chē)有一個(gè)節(jié)拍時(shí)間锥惋，該節(jié)拍時(shí)間的1/4又變成車(chē)輪的節(jié)拍時(shí)間昌腰。在有些場(chǎng)合开伏，例如在容器中制造化學(xué)品，節(jié)拍時(shí)間不是一個(gè)立即就能顯現(xiàn)用途的概念遭商，不過(guò)在計(jì)劃和控制的時(shí)候仍然有用固灵。對(duì)于有些機(jī)器和工藝來(lái)說(shuō)，按照節(jié)拍生產(chǎn)可能意味著放慢速度劫流。這看上去很奇怪巫玻，與直覺(jué)常識(shí)相違背，即通過(guò)減速來(lái)同步祠汇，反而會(huì)降低提前時(shí)間仍秤。這是因?yàn)樵谶\(yùn)行速度比節(jié)拍快的機(jī)器之后產(chǎn)品會(huì)累積，形成排隊(duì)等待可很。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)诗力，即讓工廠里的所有機(jī)器都按照恒定的節(jié)拍運(yùn)行，可以產(chǎn)生戲劇性的結(jié)果我抠。它將生產(chǎn)車(chē)間變成一條虛擬的裝配線(xiàn)苇本。節(jié)拍思維應(yīng)該是整個(gè)工廠和供應(yīng)鏈的出發(fā)點(diǎn)。它就是工廠里面的鼓點(diǎn)菜拓。也需要考慮銷(xiāo)售產(chǎn)品所包含的零件的數(shù)量瓣窄。

補(bǔ)料間隔時(shí)間（pitch time）等于節(jié)拍時(shí)間乘以物料箱的數(shù)量，或者其他方便運(yùn)輸?shù)牧慵?shù)量纳鼎，一般是巧分鐘到30分鐘俺夕。它考慮的不是生產(chǎn)一件產(chǎn)品的時(shí)間裳凸，而是裝滿(mǎn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)物料箱所需的時(shí)間囚巴∶蛋颍滑雪纜車(chē)的類(lèi)比特別恰當(dāng)―以恒定的移動(dòng)速度佑颇，按照恒定的間隔距離镰惦，每次運(yùn)送4個(gè)人罚渐。補(bǔ)料間隔時(shí)間增量是均衡生產(chǎn)（Heijunka）系統(tǒng)里面的基本的時(shí)間間隔题翰。使用平順化的均衡生產(chǎn)系統(tǒng)的專(zhuān)職物料員應(yīng)該按照補(bǔ)料間隔時(shí)間補(bǔ)料赊瞬。從這個(gè)意義上說(shuō)戒突，補(bǔ)料間隔時(shí)間是至關(guān)重要的整個(gè)系統(tǒng)的鼓點(diǎn)氯迂，它驅(qū)動(dòng)定期性践叠、可視性和流動(dòng)。

6 . 4活動(dòng)時(shí)間分析和工作元素

活動(dòng)時(shí)間分析是確定工作元素持續(xù)時(shí)間的經(jīng)典的工業(yè)工程分析任務(wù)（或者時(shí)間和動(dòng)作研究任務(wù)）嚼蚀。它是工作平衡禁灼、價(jià)值流分析、計(jì)劃制訂和成本管控等工作分析必不可少的投人轿曙。在精益中弄捕，時(shí)間分析最好由操作者而不是由工業(yè)工程師來(lái)做，這樣可以鼓勵(lì)主人翁意識(shí)导帝，避免相互懷疑和故意放慢工作等弊端的出現(xiàn)守谓。

在時(shí)間和動(dòng)作研究中，首先要對(duì)動(dòng)作進(jìn)行整理和標(biāo)準(zhǔn)化您单，然后對(duì)它們進(jìn)行計(jì)時(shí)斋荞。如果對(duì)任務(wù)進(jìn)行攝像則效果更好，它比現(xiàn)場(chǎng)記錄好的原因虐秦，是可以重復(fù)觀看平酿，還可以用慢動(dòng)作播放。而且悦陋，幾個(gè)人圍著下人蜈彼，用秒表對(duì)它們的工作進(jìn)行計(jì)時(shí)，也會(huì)給工人造成壓力和緊張俺驶。要確保至少對(duì)每個(gè)班組重復(fù)拍攝10次幸逆。如果有多人進(jìn)行操作，要對(duì)每一個(gè)都進(jìn)行攝像痒钝。有一個(gè)很好的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)秉颗，就是將來(lái)自不同班組的工人放到一起，看看他們之問(wèn)的操作是否相同送矩，并就最好的作業(yè)方法達(dá)成一致蚕甥。這應(yīng)該是制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)不可缺少的工作如果你是局外的觀察者，你應(yīng)該花點(diǎn)時(shí)間來(lái)熟悉具體的r作栋荸，最好是你可以親自做做該工作菇怀。這是另外一個(gè)讓操作者自己做時(shí)間分析的重要原因凭舶。

一旦建立正確的方法，就開(kāi)始進(jìn)行時(shí)間分析爱沟。如果必要帅霜，則重新進(jìn)行攝錄。最好是對(duì)來(lái)自不同班組的多個(gè)工人進(jìn)行攝錄呼伸。首先身冀，將工作步驟分解為具有清晰開(kāi)始點(diǎn)和結(jié)束點(diǎn)的工作元素。對(duì)這樣的分解達(dá)成一致括享。將手動(dòng)（工作）時(shí)間搂根、走動(dòng)時(shí)間和等待時(shí)間分開(kāi)，將它們分別記錄在不同的縱列中铃辖。機(jī)器循環(huán)周期應(yīng)該單獨(dú)記錄剩愧。將操作員完成一個(gè)完整循環(huán)要做的所有工作步驟列出一張表。雖然有些手動(dòng)工作是非增值的娇斩，卻是必需的仁卷。這時(shí)候，將它們分開(kāi)記錄犬第。在平衡生產(chǎn)單元的時(shí)候锦积，要竭力減少或者消除等待和走動(dòng)時(shí)間。盡力發(fā)現(xiàn)減少NVA或者NNVA步驟的可能性瓶殃。

6.5 5S

5S項(xiàng)目的真正目標(biāo)是：

- 減少浪費(fèi)充包。

- 減少變異

- 提高生產(chǎn)率。

經(jīng)典的55來(lái)自五個(gè)日語(yǔ)單詞：seiri遥椿、seiton、seiso淆储、seiketsu冠场、shitsuke ,對(duì)應(yīng)的意思是整理、整頓本砰、清掃碴裙、清潔和素養(yǎng)〕英語(yǔ)國(guó)家通常將它們翻譯成sort、simplify点额、scan舔株、standardise、sustain还棱，即整理载慈、簡(jiǎn)單化、審視珍手、標(biāo)準(zhǔn)化办铡、維持辞做。不過(guò)很多意思相近的翻譯也在使用。見(jiàn)下述章節(jié)寡具。也有用CANDO來(lái)替代55的秤茅，即清潔（cleanup)，布置（盯range)童叠，整潔（neatness)框喳，紀(jì)律(discipline)，持續(xù)改善（ongoing improvement）厦坛。

6.5.1整理

將不使用的或者不需要的東西扔掉帖努。第一步就是，和該區(qū)域的團(tuán)隊(duì)一起來(lái)決定整理的準(zhǔn)則例如粪般，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)決定拼余，現(xiàn)場(chǎng)保留的物品包括：

- 每周都使用的物品

- 對(duì)于顧客的重要需求做出快速反應(yīng)所需的物品、

- 用于健康和安全防護(hù)的物品亩歹。

6.5.2簡(jiǎn)單化（或者整頓匙监、理順）

按照使用頻率來(lái)放置物品，以最大限度地減少伸手和彎腰動(dòng)作小作。當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品或零件變更以后亭姥，重做這個(gè)步驟。用物理布局圖（spaghetti Diagram ,也稱(chēng)意大利面條圖）來(lái)進(jìn)行分析顾稀。人因工程學(xué)的原理應(yīng)該在這兒扮演重要角色达罗，人因工程學(xué)評(píng)審對(duì)此有幫助。現(xiàn)在有很多關(guān)于辦公室人因工程學(xué)的書(shū)静秆，既不貴粮揉，寫(xiě)得又好，不使用它們是沒(méi)有借口的抚笔。

6.5.3審視（或者清掃扶认、擦亮、刷洗）

審視也可以包括校準(zhǔn)殊橙、跟蹤辐宾、觀察、監(jiān)測(cè)膨蛮、搜尋浪費(fèi)叠纹、潤(rùn)滑、除塵敞葛、清潔計(jì)算機(jī)顯示器誉察，以及例行的服務(wù)項(xiàng)目。

產(chǎn)生如下效果是很好的：

-? '‘歡樂(lè)滿(mǎn)人間（mary popPins)”效果―讓清潔工作充滿(mǎn)樂(lè)趣制肮。

- “湯姆歷險(xiǎn)記（Tom sawyer)”效果―向其他人展示冒窍，沒(méi)有開(kāi)展整理活動(dòng)的他們已經(jīng)被遺忘了递沪。

6.5.4標(biāo)準(zhǔn)化（或者穩(wěn)定、鞏固）

直到現(xiàn)在才可以開(kāi)始標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)综液。這是5S的真正底線(xiàn)款慨。參見(jiàn)防錯(cuò)和標(biāo)準(zhǔn)工作章節(jié)。不過(guò)谬莹，也要對(duì)5S標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行維護(hù)因此檩奠，要為前三個(gè)S制定標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化同樣包括測(cè)量附帽、記錄埠戳、培訓(xùn)、工作平衡等方面內(nèi)容蕉扮。

6.5.5維持（或者自律）

每個(gè)人都持續(xù)地參加55活動(dòng)整胃。維持就是參與和改善提高，就是讓其他的55活動(dòng)形成習(xí)慣喳钟。定期開(kāi)展廠務(wù)審計(jì)屁使。有些公司給優(yōu)勝單位頒發(fā)流動(dòng)獎(jiǎng)杯有些公司在公司人口大廳的展示板上列出所有單位的55成績(jī)。有些公司通過(guò)抓閹的方式每周選出一個(gè)區(qū)域奔则，然后所有的一線(xiàn)經(jīng)理對(duì)選中的區(qū)域進(jìn)行突然檢查蛮寂。

6.5.7作為根本原因的55

5S是許多服務(wù)和制造業(yè)問(wèn)題的根本原因所有的員工都應(yīng)該意識(shí)到這一點(diǎn)，并應(yīng)鼓勵(lì)他們盡快采取改善措施易茬，而不要一直等到某個(gè)Kaizen項(xiàng)目酬蹋。

6.6可視化管理

可視性、可視化管理抽莱，或者“目視控制”是精益運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要主題范抓。可視化管理應(yīng)該被整合到5S和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)中岸蜗。事實(shí)上尉咕，可視化管理應(yīng)該作為精益的“試金石”：如果在運(yùn)營(yíng)場(chǎng)所，沒(méi)能立即發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃璃岳、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、問(wèn)題解決流程悔捶、質(zhì)量和維修記錄等铃慷，或者它們沒(méi)有更新到最新?tīng)顟B(tài)，很可能該運(yùn)營(yíng)場(chǎng)所距離精益還有相當(dāng)大的差距蜕该±绻瘢可視性在這里已經(jīng)包括了聽(tīng)覺(jué)√玫可視性和幾個(gè)其他的精益主題配合馋缅，可以發(fā)揮更好的作用扒腕。

- 速度（沒(méi)有因?yàn)閷ふ倚畔⒍速M(fèi)時(shí)間），改善（進(jìn)展應(yīng)該讓所有的人都看得見(jiàn)萤悴，并且得到他們的慶賀）瘾腰。

- 最新的、清晰的日程計(jì)劃（通過(guò)看板覆履、進(jìn)展信息板蹋盆、自動(dòng)記錄裝置）。

- 讓問(wèn)題顯現(xiàn)（通過(guò)置于頭頂上的安燈展示板或者信號(hào)燈）硝全。

- 人人參與（誰(shuí)正在做什么栖雾，誰(shuí)可以做什么一目了然）。

- 團(tuán)隊(duì)合作（讓團(tuán)隊(duì)的出色工作成果可以被看見(jiàn)伟众，展示團(tuán)隊(duì)的技能矩陣）析藕。

- 標(biāo)準(zhǔn)化（保證標(biāo)準(zhǔn)是最新版本的，把標(biāo)準(zhǔn)放在工作場(chǎng)所）凳厢。

- 快速反應(yīng)（需要對(duì)維修服務(wù)和質(zhì)量問(wèn)題快速反應(yīng)账胧，例如生產(chǎn)線(xiàn)停線(xiàn)拉繩和維修板上的紅牌）。

福特汽車(chē)公司的視覺(jué)展示和視覺(jué)控制有顯著區(qū)別数初。視覺(jué)展示用來(lái)提供信息找爱，視覺(jué)控制需要采取行動(dòng)。這樣做的目的是能夠獲得最多的生產(chǎn)信息和控制指令泡孩，而不用走到車(chē)間车摄，或者進(jìn)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)―它實(shí)際上是Gembo管理（現(xiàn)場(chǎng)管理）的變型。它對(duì)于操作員仑鸥、主管和經(jīng)理都適用吮播。下面是一些可視化管理的例子。

- 機(jī)器：在可行的地方使用透明的塑料擋板或者蓋子眼俊，讓操作和維修人員可以看到機(jī)器內(nèi)部意狠。

- OEE圖表放在機(jī)器的旁邊，或者團(tuán)隊(duì)會(huì)議區(qū)域：應(yīng)該有四張圖表―一張是總的OEE數(shù)據(jù)疮胖，給OEE的三個(gè)組成元素也分別制圖环戈。在每張圖的下面，用魚(yú)骨圖畫(huà)出它們的影響因素澎灸。

- 換型時(shí)間應(yīng)該定期制作成圖表展示院塞，以防止退步。

- 計(jì)劃平衡箱（Heijunka box）本身就是對(duì)一天生產(chǎn)計(jì)劃的可視化展示性昭。

- 換型處使用的看板持續(xù)地展示下一個(gè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的緊急程度拦止。

- 顯示狀態(tài)的幻光信號(hào)，將頭頂?shù)陌矡舭迮c計(jì)算機(jī)相連，記錄停線(xiàn)的情況汹族，用于以后的分析（不是指責(zé)）萧求。

- 管理：是否可以將生產(chǎn)控制和計(jì)劃辦公室放到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)？

- 成本顶瞒、質(zhì)量和交期績(jī)效“三重奏”應(yīng)該是展示的重點(diǎn)夸政，可能也把安全、提前時(shí)間和庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)加入進(jìn)來(lái)搁拙。

- 生產(chǎn)線(xiàn)重新平衡圖顯示節(jié)拍時(shí)間秒梳，用磁條表示每個(gè)工作元素，放置在工作現(xiàn)場(chǎng)箕速。

- 在進(jìn)度板上用甘特圖讓團(tuán)隊(duì)了解新產(chǎn)品及其開(kāi)發(fā)進(jìn)展酪碘。

- 人員：技能矩陣（或者說(shuō)ILUO圖）顯示從新手到指導(dǎo)者的技能水平。操作者放在縱軸上盐茎，而工作任務(wù)放在橫軸上兴垦。

- 員工建議和月度員工，和制造業(yè)相比字柠，它們?cè)诜?wù)業(yè)更為常見(jiàn)探越。為什么？

- 刻有口號(hào)的鏡子窑业，例如‘稱(chēng)正在注視的是我們優(yōu)秀建議的最重要來(lái)源”钦幔。

- 方法：把標(biāo)準(zhǔn)和方法都放在工作場(chǎng)所。

- 材料：不要忘記及時(shí)更新存放物料的地面標(biāo)識(shí)常柄±鹎猓看板仍然是生產(chǎn)控制的可見(jiàn)的最有效的工具。

- 維護(hù)：維修“紅牌”板顯示所有的突出問(wèn)題西潘。

- 資金：在車(chē)間展示公司財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的做法成為受人歡迎的趨勢(shì)卷玉。

6 . 7標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程喷市、工作解析

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是豐田生產(chǎn)方式的支柱之一相种。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目的是產(chǎn)生可重復(fù)的、可靠的品姓、有充足能力的流程和步驟寝并。它是改善的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是一種理念腹备，標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程〔SOP）是實(shí)現(xiàn)該理念的機(jī)制食茎。

“將方法標(biāo)準(zhǔn)化就是在眾多的方法中選出最好的并使用它〔。什么是最好的做事方法呢馏谨？它就是迄今為止我們發(fā)現(xiàn)的最好的方法的總和。它因此成為標(biāo)準(zhǔn)附迷。今天的標(biāo)準(zhǔn)化是將來(lái)開(kāi)展改善的必要基礎(chǔ)惧互。如果你認(rèn)為‘標(biāo)準(zhǔn)化是今天我們所知的最好的哎媚，不過(guò)未來(lái)我們要改善的恰恰是它們’，那么你已經(jīng)有點(diǎn)理解了喊儡。如果你將標(biāo)準(zhǔn)視為藩籬拨与，那么進(jìn)步將戛然而止“拢”―亨利·福特．《今天和明天》．1926

“在西方的公司中买喧，標(biāo)準(zhǔn)是管理和工程部門(mén)的財(cái)富；而在日本公司匆赃，標(biāo)準(zhǔn)是從事該項(xiàng)工作人員的資產(chǎn)淤毛。他們準(zhǔn)備它，按照它工作算柳，并負(fù)責(zé)改進(jìn)它低淡。和泰勒的教育方法相反，日本將思考和行動(dòng)合二為一瞬项，因此達(dá)到較高程度的參與感和投入感蔗蹋。”―彼得·威肯斯囱淋，英國(guó)日產(chǎn)前人力資源總監(jiān)

“適當(dāng)?shù)模?biāo)準(zhǔn)）規(guī)程不可能在辦公桌上寫(xiě)出猪杭。它必須要在生產(chǎn)工廠里面試用并多次修改。此外妥衣，它必須是任何人都可以一眼就理解的程序皂吮。為了讓生產(chǎn)人員能夠?qū)懗鰟e人理解的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，他們必須真正地領(lǐng)悟到其重要性称鳞′探希”―大野耐一

斯坦達(dá)德和戴維斯（Standard和Davies）解釋?zhuān)瑯?biāo)準(zhǔn)化作業(yè)有三個(gè)需要理解的方面。

(1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)并非一成不變冈止，一旦發(fā)現(xiàn)更好的方法就要對(duì)作業(yè)步驟進(jìn)行更新狂票。

(2）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)支持穩(wěn)定性，減少變異熙暴，因?yàn)楣ぷ髅看巫龅枚家粯庸胧簟４送猓儺悾óa(chǎn)品缺陷周霉、偏差掂器、不符合）可以輕易被發(fā)現(xiàn)。

(3）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)對(duì)于持續(xù)改善而言是必不可少的俱箱，即從一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)變到更好的標(biāo)準(zhǔn)国瓮，而且可以保持。

6 .8 快速換型

縮短換型時(shí)間是精益制造的一個(gè)支柱。已故的新鄉(xiāng)重夫創(chuàng)建了經(jīng)典的SMED方法乃摹，直到現(xiàn)在他的方法還在一直沿用禁漓，很少有人能夠?qū)ζ浼右匝a(bǔ)充。同時(shí)孵睬，巴斯大學(xué)的團(tuán)隊(duì)（麥金托什等人播歼，2001）對(duì)SMED的研究也取得了重大進(jìn)展。此外掰读，六西格瑪在變異管理方面也做出有益的貢獻(xiàn)秘狞。總體而論蹈集，對(duì)精益來(lái)說(shuō)烁试，降低換型時(shí)間是為了實(shí)現(xiàn)小批量的流動(dòng)和提高EPE效用（every part very interval , EPE，產(chǎn)品組合的生產(chǎn)周期）雾狈。

經(jīng)典的新鄉(xiāng)重夫方法是：

- 識(shí)別并劃分內(nèi)部和外部活動(dòng)廓潜。進(jìn)行錄像？

- 將“內(nèi)部活動(dòng)”從“外部活動(dòng)”中分出來(lái)善榛。外部或者準(zhǔn)備活動(dòng)應(yīng)該盡可能大辩蛋。去除或減少浪費(fèi)活動(dòng)，例如移動(dòng)移盆、拿取工具悼院、填寫(xiě)表格。

- 將“內(nèi)部活動(dòng)”盡可能轉(zhuǎn)化為“外部活動(dòng)”（比如咒循，預(yù)熱沖模）据途。

- 在剩余的“內(nèi)部活動(dòng)”上進(jìn)行工程改善。有很多的技巧叙甸，從快速脫螺母颖医，到標(biāo)準(zhǔn)工作臺(tái)墊塊，到多合一的多孔連接裆蒸。新鄉(xiāng)重夫和麥金托什都提出了卓越的方法

- 最后熔萧，將“外部活動(dòng)”時(shí)間最小化；為什么僚祷？因?yàn)榉鹬拢谛∨可a(chǎn)中，一個(gè)批次的生產(chǎn)時(shí)間可能不夠換型準(zhǔn)備辙谜。

換型是OEE的一部分俺榆，因此減少換型時(shí)間往往緊隨TPM開(kāi)展。全面的9步TPM方法總是有效装哆，不過(guò)重要的是要做到這里所描述的詳細(xì)程度罐脊。TPM也有助于突出和換型有關(guān)的其他損失的重要性定嗓，特別是因?yàn)楫a(chǎn)能限制而改善換型的時(shí)候。

六西格瑪方法也試圖改善換型〉猓現(xiàn)在蜕乡，人們非常清楚，SMED方法對(duì)于縮短換型時(shí)間更加有效梗夸，而且應(yīng)該首先采用。不過(guò)六西格瑪分析在分析時(shí)間變異的原因時(shí)非常有效号醉。如果換型足夠重要反症，有必要建立換型時(shí)間的概率分布模型，檢驗(yàn)其正態(tài)性畔派，然后尋找根本原因铅碍，例如，雙模時(shí)間分布线椰。設(shè)計(jì)導(dǎo)向的換型包括各種可能性：打破任務(wù)之間的依賴(lài)關(guān)系胞谈，將調(diào)整自動(dòng)化（例如，加人一個(gè)測(cè)量裝置）憨愉；讓零件更結(jié)實(shí)或者更輕烦绳，加人內(nèi)置式工具（例如，焊接的扳手）配紫，改善可接近性径密，機(jī)械化或者機(jī)器人化。顯然躺孝，它和TPM有相互重疊的地方享扔。

最后，是一些提示植袍。

- 測(cè)量和記錄換型時(shí)間惧眠。很多的換型時(shí)間僅僅因此就下降了。

- 和團(tuán)隊(duì)一起做分析于个。不要僅僅依靠工業(yè)工程師團(tuán)隊(duì)氛魁。

- 拍照錄像，讓操作人員記錄和評(píng)論览濒。錄像作品必須成為他們的財(cái)產(chǎn)呆盖。拍照錄像總是在盡可能的情況下使用兩個(gè)或者三個(gè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)拍攝總體活動(dòng)贷笛，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)拍攝手部活動(dòng)应又，還有一個(gè)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)拍攝書(shū)面工作。理想情況下乏苦，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要有一個(gè)攝像人員株扛、一個(gè)記錄備注的記錄員尤筐，以及一個(gè)公布正在發(fā)生事情的解說(shuō)員。將大家的意見(jiàn)寫(xiě)在工作現(xiàn)場(chǎng)的白板上洞就，讓每個(gè)人都可在兩米以外看見(jiàn)盆繁。

- 考慮對(duì)堅(jiān)持不懈的換型改善實(shí)施一定的財(cái)務(wù)激勵(lì)，同時(shí)對(duì)過(guò)多生產(chǎn)施加阻力旬蟋。

- 記住公式：?jiǎn)未螕Q型時(shí)間x換型次數(shù)＝常數(shù)油昂。換句話(huà)說(shuō)，單次換型時(shí)間下降以后倾贰，就可以將批量變小冕碟。一定要克制僅僅獲得更多產(chǎn)能的沖動(dòng)。

- 問(wèn)題：“你怎么樣才能進(jìn)入卡內(nèi)基名人堂匆浙？”回答：“實(shí)踐安寺，伙計(jì)，再實(shí)踐首尼！”國(guó)際汽車(chē)大獎(jiǎng)賽團(tuán)隊(duì)就是這樣做的挑庶。

- 使用小推車(chē)，將所有的工具和設(shè)備都放在上面软能，并且可以推到換型設(shè)備的旁邊迎捺。

- 規(guī)律的時(shí)間表很有幫助。如果每個(gè)人都知道A機(jī)器每天早上9 : 00換型的話(huà)埋嵌，所有的人員破加，從叉車(chē)工到調(diào)整工，都將按照分工做好準(zhǔn)備雹嗦。

- 工具和模具的維護(hù)是減少開(kāi)機(jī)時(shí)間至關(guān)重要的一部分范舀，不過(guò)有時(shí)它卻被忽視了。不要對(duì)此做出任何讓步了罪。

- 在瓶頸工序锭环，使用團(tuán)隊(duì)來(lái)?yè)Q型，將非瓶頸工序的工人調(diào)入進(jìn)來(lái)。

- 使用適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制流程（比如SPC和先期控制）。

- 留意換型的最優(yōu)順序幔托。

6 .9 機(jī)器小型化、避免超大型機(jī)器玫锋、遞進(jìn)思維

機(jī)器小型化概念是受到關(guān)注最少的精益促進(jìn)工具之一∷夏兀總的原則是使用盡可能小的機(jī)器撩鹿，并保持一貫的質(zhì)量要求。用幾個(gè)小機(jī)器取代更快的單個(gè)“紀(jì)念碑式”超大型機(jī)器可以提高布局的靈活性悦屏，生產(chǎn)計(jì)劃的制訂也更容易节沦，物料搬運(yùn)工作量會(huì)降低键思，故障停機(jī)造成的干擾更小，瓶頸問(wèn)題造成的影響也更小甫贯，可能成本也會(huì)降低（通過(guò)組合能力）,分批購(gòu)買(mǎi)機(jī)器可以提高現(xiàn)金流吼鳞，以之后再考慮設(shè)備改善。

- 在實(shí)施大規(guī)模的自動(dòng)化項(xiàng)目之前叫搁，先充分利用傳統(tǒng)設(shè)備和現(xiàn)有設(shè)施赔桌。

- 保持對(duì)制造策略的控制，不要指望新聘的工程師和計(jì)算機(jī)人員常熙，或者是交鑰匙型的自動(dòng)化公司纬乍。

- 建立并保持你的修改、定制和簡(jiǎn)化機(jī)器的能力裸卫。不要期望市場(chǎng)上可以買(mǎi)到的通用機(jī)器能適用于你的產(chǎn)品。隨著材料纽竣、技術(shù)墓贿、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品的不斷更新和改進(jìn)，持續(xù)改造機(jī)器的能力變得尤為重要蜓氨。

- 對(duì)于更大的聋袋、更快的機(jī)器和生產(chǎn)線(xiàn)采取謹(jǐn)慎的態(tài)度。高產(chǎn)能和成本會(huì)給生產(chǎn)政策施加要求穴吹，非流動(dòng)型和非靈活性與日益縮短的產(chǎn)品生命周期不相適應(yīng)幽勒。

．要了解，大型機(jī)器港令、單獨(dú)的設(shè)備和長(zhǎng)距離輸送系統(tǒng)會(huì)分割人員啥容，掩藏合并流程的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致割裂的責(zé)任感：自動(dòng)化具有降低成本和最小化質(zhì)量變異的潛力顷霹，不過(guò)這只有在它解決明顯的問(wèn)題并且成本比逐步采用更簡(jiǎn)單方案還低的時(shí)候才有意義咪惠。機(jī)器小型化是廣泛的精益問(wèn)題的一部分―遞進(jìn)思維的優(yōu)點(diǎn)。

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