【本文翻譯自infoq.com】

敏捷宣言是錯(cuò)誤的军援。

沒錯(cuò)织鲸，InfoQ上有一篇文章說敏捷宣言是錯(cuò)誤的包斑。但是請先別著急浮入。我喜歡宣言党瓮，但12項(xiàng)原則之一是錯(cuò)誤的：

可工作的軟件是進(jìn)度的主要衡量指標(biāo)匠童。
Working software is the primary measure of progress.

敏捷宣言袖订，2001

這是錯(cuò)誤的堤器。這種觀點(diǎn)現(xiàn)在是錯(cuò)誤的颖御，在2001年也是錯(cuò)誤的银酬。進(jìn)度的主要度量指標(biāo)應(yīng)該是業(yè)務(wù)結(jié)果嘲更，而不僅僅是可工作的軟件。

順便說一句揩瞪，這條原則與第1條原則相沖突：

我們的首要任務(wù)是通過盡早并持續(xù)交付有價(jià)值的軟件來滿足客戶赋朦。
Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.

因此，我們不應(yīng)該評估工作的（working）軟件李破，而要有價(jià)值的（valuable）軟件宠哄。這是100％正確的。但是什么是有價(jià)值的（valuable）嗤攻？我們?nèi)绾味x價(jià)值（value）毛嫉？

價(jià)值對于不同的人意味著不同的東西，這取決于他們的觀點(diǎn)妇菱。在敏捷項(xiàng)目中承粤，有幾種處理業(yè)務(wù)價(jià)值的技術(shù)，包括價(jià)值點(diǎn)（Value Points）闯团，業(yè)務(wù)價(jià)值建模（Business Value Modeling）等辛臊。

但是其中大多數(shù)只是估算，而不是真正的價(jià)值度量標(biāo)準(zhǔn)偷俭，只有在功能發(fā)布之后才能度量浪讳。

2015年1月，Ken Schwaber在描述Nexus時(shí)介紹了他的規(guī)挠坑化敏捷框架：

在我們的案例中淹遵，Nexus是3-9個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)，他們基于唯一的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表工作负溪，以構(gòu)建滿足目標(biāo)的集成增量透揣。
In our case, a Nexus is 3-9 Scrum Teams that are working on a single Product Backlog to build an integrated increment that meets a goal.

但是對于什么是目標(biāo)以及如何定義目標(biāo)卻只字未提。

我們需要一種設(shè)定清晰的目標(biāo)的方法川抡，供不同的利益相關(guān)者和團(tuán)隊(duì)共享辐真。

目標(biāo)設(shè)定有什么問題（What is wrong with Goal Setting）

靜態(tài)規(guī)劃（Static Planning）须尚。這就是我所說的傳統(tǒng)的年度計(jì)劃流程。大家都知道這是怎么回事：公司高管在一個(gè)度假村里進(jìn)行“戰(zhàn)略思考（strategic thinking）”侍咱，并確定了該年度的公司目標(biāo)耐床。然后在接下來的幾周內(nèi)，這些目標(biāo)在整個(gè)組織中“串聯(lián)”起來楔脯，為公司制定一個(gè)詳細(xì)而固定的年度計(jì)劃撩轰。

靜態(tài)模型（static model）的假設(shè)是：

1. 可以預(yù)先詳細(xì)定義計(jì)劃的所有步驟；
2. 絕大多數(shù)計(jì)劃是正確的昧廷；
3. 市場情況將基本保持不變堪嫂；
4. 計(jì)劃中的變更很小，可能在年中進(jìn)行一次審查木柬，屆時(shí)將創(chuàng)建一個(gè)新的詳細(xì)的靜態(tài)計(jì)劃皆串。

級聯(lián)的比喻本身從字面上指的是一種單向自上而下的現(xiàn)象——瀑布。

相反眉枕，動態(tài)計(jì)劃（dynamic planning）包含變化恶复，并在增量的、迭代的模型中以較小的計(jì)劃周期工作齐遵。動態(tài)計(jì)劃假設(shè)市場條件和計(jì)劃本身都將發(fā)生變化寂玲。

《黑天鵝》的作者納西姆·塔勒布（Nassim Taleb）喜歡將靜態(tài)模型與克里姆林宮的中央計(jì)劃者進(jìn)行比較，后者制定了自上而下的5年計(jì)劃梗摇，認(rèn)為他們可以預(yù)測未來拓哟。

如果您的團(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行一到四周的迭代（或沖刺），離開辦公室與客戶交談伶授，通過經(jīng)過驗(yàn)證的學(xué)習(xí)測試假設(shè)断序，那么您如何才能使用由克林姆林宮設(shè)計(jì)的年度瀑布流程中定義的一組靜態(tài)目標(biāo)呢?

答案是，你不能糜烹。

一定有別的辦法违诗。

Keith R. McFarland在他的MITSloan管理評論文章“ 您應(yīng)該像構(gòu)建軟件一樣構(gòu)建戰(zhàn)略嗎？（Should You Build Strategy Like You Build Software?） ”中寫道：

由于戰(zhàn)略（strategy）只能在給定的時(shí)間點(diǎn)上捕獲公司的最佳思想疮蹦，因此诸迟，隨著人們獲得并分配新的經(jīng)驗(yàn)和知識，需要對戰(zhàn)略（如同軟件程序一樣）進(jìn)行完善和改進(jìn)愕乎。
考慮到這一現(xiàn)實(shí)阵苇，完善的戰(zhàn)略制定流程應(yīng)使公司能夠快速、迭代地創(chuàng)建和調(diào)整戰(zhàn)略……并在不斷變化的環(huán)境中分配資源感论。

因此绅项，盡管我們一直在戰(zhàn)術(shù)（tactically）上使用敏捷/精益的思維方式和流程，但我們?nèi)栽谑褂闷俨际降乃季S方式和流程來設(shè)定目標(biāo)比肄。這種情況需要改變快耿。

但我們?nèi)绾尾拍軐?shí)施一種新的方法呢囊陡？McFarland提到了“戰(zhàn)略Scrums（strategy scrums）”的使用，但是仍然缺少一個(gè)更正式的框架掀亥。讓我們進(jìn)入OKR吧撞反。

OKR：敏捷目標(biāo)設(shè)定框架（OKR: an Agile Goal Setting Framework）

OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）是由英特爾創(chuàng)建并被多家硅谷公司采用的目標(biāo)設(shè)定框架。Google是最著名的案例铺浇，它在創(chuàng)辦第一年就采用了OKR痢畜。Twitter，LinkedIn鳍侣，Dropbox和Oracle等公司也采用了這種技術(shù)。

將Google引入OKR的全明星風(fēng)險(xiǎn)投資家John Doerr提供了設(shè)定目標(biāo)的絕妙方法：

我將完成可供____________衡量的________吼拥。
I will ________ as measured by ____________.

因此倚聚，OKR可以認(rèn)為是一項(xiàng)承諾：

我將完成可供（這組關(guān)鍵結(jié)果）衡量的（目標(biāo)）。
I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).

因此凿可，一個(gè)OKR包含兩個(gè)組成部分：目標(biāo)（我們要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）和一組關(guān)鍵結(jié)果（我們?nèi)绾沃牢覀兪欠襁_(dá)到了目標(biāo)）：

目標(biāo)（Objective）

• 我們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)惑折。
• 定性的（Qualitative）。

強(qiáng)烈建議使用能鼓舞人心的目標(biāo)枯跑。沒有人會為了“提高10%的轉(zhuǎn)化率”而興奮的起床惨驶。

關(guān)鍵結(jié)果Key Results（每個(gè)目標(biāo)各一套a small set per Objective）

• 我們?nèi)绾沃牢覀兪欠駥?shí)現(xiàn)了目標(biāo)。
• 定量的（Quantitative）敛助。
• 顯示我們是否在進(jìn)步的成功標(biāo)準(zhǔn)粗卜。
• 度量指標(biāo)或里程碑。

例如纳击，假設(shè)有一家技術(shù)公司希望提高客戶參與度和滿意度续扔，那么他可以制定如下OKR：

目標(biāo)：使我們的客戶高興。

關(guān)鍵結(jié)果：

• 重復(fù)訪問：每周每位活躍用戶平均訪問3次焕数。
• 凈發(fā)起人得分達(dá)到90％纱昧。
• 80％的非付費(fèi)（有機(jī)）流量。
• 參與度：75％的用戶完成了完整的個(gè)人資料堡赔。

OKR有什么獨(dú)特之處识脆？（What's unique about OKR?）

• 簡潔：為了實(shí)現(xiàn)頻繁的設(shè)定目標(biāo)（英特爾每月設(shè)定一次OKR ），該過程非常簡單善已。OKR本身應(yīng)該是簡單易懂的灼捂。
• 節(jié)奏更短： OKR不使用年度靜態(tài)計(jì)劃流程，而是使用更短的目標(biāo)設(shè)定周期（通常是每個(gè)季度）雕拼，從而實(shí)現(xiàn)動態(tài)計(jì)劃并更快地適應(yīng)變化纵东。
• 開源： OKR是一個(gè)開源框架，公司可以根據(jù)不同的文化和環(huán)境對其進(jìn)行調(diào)整啥寇，從而創(chuàng)建不同的版本偎球。這是一個(gè)很大的好處洒扎，因?yàn)镺KR很容易適應(yīng)。但這一點(diǎn)可能會誤導(dǎo)那些尋找循序漸進(jìn)配方的人衰絮。
• 延伸目標(biāo)：將團(tuán)隊(duì)帶出舒適區(qū)域并讓他們重新思考工作方式袍冷，以達(dá)到最高績效的目標(biāo)（了解更多信息）。
• 與薪酬和評估相分離：將目標(biāo)與薪資和晉升脫鉤是關(guān)鍵猫牡，這樣團(tuán)隊(duì)才可能追求艱巨的胡诗、有抱負(fù)的目標(biāo)（閱讀更多內(nèi)容）。

OKR的實(shí)踐（The Practice of OKR）

OKR的主要目標(biāo)是在組織中建立一致性淌友。為此煌恢，透明度是關(guān)鍵。OKR對公司所有級別的人都是公開的——每個(gè)人都可以訪問其他人的OKR震庭。所有的OKR瑰抵，包括CEO的，通常都可以在內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上找到器联。

OKR的存在是為了設(shè)定明確的優(yōu)先級并使組織專注二汛。為此，您應(yīng)該沒有幾個(gè)OKR拨拓。每個(gè)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)最多只有5個(gè)目標(biāo)肴颊，每個(gè)目標(biāo)最多只有5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果——少即是多。

增量渣磷，自適應(yīng)的目標(biāo)設(shè)定（Incremental, Adaptive Goal Setting）

OKR通常具有雙重節(jié)奏：

• 公司的高層目標(biāo)是每年設(shè)定的婿着。
• 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的詳細(xì)增量目標(biāo)設(shè)定為較短的目標(biāo)周期（迭代），通常持續(xù)一個(gè)季度幸海，但也可以只持續(xù)30或45天祟身。

在年初，公司會定義一組高層級OKR（最好是在團(tuán)隊(duì)的幫助下）物独，而無需設(shè)置整個(gè)年度的詳細(xì)計(jì)劃袜硫。

在目標(biāo)周期（goal cycle）的開始階段，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要回顧上一個(gè)迭代（previous iteration）的結(jié)果挡篓，然后為下一個(gè)目標(biāo)周期設(shè)置詳細(xì)的目標(biāo)婉陷。在并行過程中，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)定義與組織目標(biāo)（organization objectives）相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（goals）官研，并由管理者在自底向上和自頂向下的系統(tǒng)中進(jìn)行驗(yàn)證秽澳。

團(tuán)隊(duì)可以從公司的OKRs獲得明確的指導(dǎo)，并了解他們?nèi)绾螢閷?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)做出貢獻(xiàn)戏羽。約60％的OKRs應(yīng)該由團(tuán)隊(duì)定義担神。

重新評估上一個(gè)循環(huán)中未實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以便將其包含在下一個(gè)循環(huán)中始花，或者如有必要妄讯，將其丟棄孩锡。

水平對齊（Horizontal Alignment）

為了確定OKRs，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)互相討論以解決相互依賴關(guān)系并建立水平一致性亥贸。如果團(tuán)隊(duì)需要其他領(lǐng)域的東西躬窜，他們可以討論并設(shè)定共同的優(yōu)先級，甚至可以將計(jì)劃推遲到下一個(gè)目標(biāo)周期炕置。

由于OKR是透明的荣挨，因此如果業(yè)務(wù)的某個(gè)領(lǐng)域與其他領(lǐng)域不一致，則其他團(tuán)隊(duì)可以迅速注意到并修復(fù)該問題朴摊。

加強(qiáng)一致性：共享的OKRs（Reinforcing Alignment: Shared OKRs）

為了加強(qiáng)一致性默垄，可以在不同團(tuán)隊(duì)之間創(chuàng)建共享的OKRs，從而在他們之間創(chuàng)建共享的成功標(biāo)準(zhǔn)甚纲。因此厕倍，與其在團(tuán)隊(duì)之間分配一個(gè)單獨(dú)的計(jì)劃、設(shè)置單獨(dú)的目標(biāo)——這可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)忽略實(shí)際目標(biāo)——不如在團(tuán)隊(duì)之間創(chuàng)建一個(gè)共享的OKR贩疙。

例如，假設(shè)一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)想要發(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品况既，他有可能需要平臺團(tuán)隊(duì)開發(fā)新功能这溅，同時(shí)需要業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)與合作伙伴簽署內(nèi)容協(xié)議。

目標(biāo)：成功推出Acme產(chǎn)品

關(guān)鍵結(jié)果：

• 免費(fèi)版本的每日活躍用戶500.000棒仍。
• 從免費(fèi)客戶到付費(fèi)客戶的轉(zhuǎn)化率為8％悲靴。
• 凈發(fā)起人得分為75％。
• 少于5個(gè)嚴(yán)重或阻礙型bug被用戶報(bào)告莫其。
• 與5個(gè)目標(biāo)內(nèi)容合作伙伴取得至少40％的收入份額癞尚。

在團(tuán)隊(duì)之間共享這個(gè)單一的OKR，而不是在沒有期望業(yè)務(wù)成果的情況下單獨(dú)實(shí)現(xiàn)3個(gè)不同的目標(biāo)乱陡。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有不同的任務(wù)浇揩，但具有相同的OKR——相同的成功定義。

在本OKR期間憨颠，將把三個(gè)不同領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)組建為一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)胳徽，他們將定期開會跟蹤進(jìn)度。

OKR如何補(bǔ)充精益和敏捷（How OKR complements Lean and Agile）

OKR為有效的學(xué)習(xí)帶來了原則（OKR brings discipline to validated learning）

Steve Blank在他的文章中寫道：

使用商業(yè)模式畫布（Business Model Canvas）來構(gòu)架假設(shè)爽彤，讓客戶開發(fā)人員走出辦公室來測試假設(shè)养盗，并使用敏捷工程來迭代和增量地構(gòu)建產(chǎn)品。

但是适篙，您如何知道自己是否成功往核？我們認(rèn)為什么是“經(jīng)過驗(yàn)證的假設(shè)（validated hypothesis）”？我們需要明確的嚷节、共享的成功標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)聂儒。所以我要補(bǔ)充：

… 和OKR用來跟蹤您的方向是否正確虎锚。
…and OKR to track if you are going in the right direction.

OKR定義了超越功能的成功標(biāo)準(zhǔn)（OKR defines Success Criteria beyond features）

敏捷項(xiàng)目通常通過其交付功能（帶有“質(zhì)量”）的速率來評估。但是薄货，提供功能但未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期業(yè)務(wù)成果的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不會被視為成功翁都。

OKR教練Christina Wodtke關(guān)于“成功”的推文很棒：

成功不是打勾。Success is not checking a box.
成功就是有影響力谅猾。Success is having an impact.
如果你完成了所有的任務(wù)柄慰，卻沒有任何進(jìn)展，那就不是成功税娜。If you complete all tasks and nothing ever gets better, that's not success.

實(shí)際上坐搔，提供不會對所選指標(biāo)產(chǎn)生積極影響的功能（OKR話語中的“關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）”）可能會產(chǎn)生負(fù)收益：新代碼可能存在錯(cuò)誤，必須加以維護(hù)敬矩，并且產(chǎn)品本身將變得更加復(fù)雜概行。

Marty Cagan對此主題（以及其他幾個(gè)主題）都有一些不可不讀的文章。如果您尚未閱讀他的書和博客弧岳，可以先看看摘要：

這就是為什么我很高興看到OKR的興起凳忙。如果使用得當(dāng)，它們可以將這種情況從輸出（路線圖上的功能）[output (features on roadmaps) ]轉(zhuǎn)變?yōu)?code>結(jié)果（業(yè)務(wù)結(jié)果）[outcome (business results)]禽炬。

OKR有助于避免“淋浴溫度”問題（OKR helps avoid the “shower temperature” problem）

如果你不停地轉(zhuǎn)動淋浴龍頭涧卵，水永遠(yuǎn)不會達(dá)到你想要的溫度。創(chuàng)新也是一樣腹尖，如果你一直在調(diào)轉(zhuǎn)方向柳恐，你永遠(yuǎn)都不會到達(dá)你想去的地方。

使用較短的目標(biāo)周期（goal cycles）可以幫助避免該問題热幔。當(dāng)然還是可能會出錯(cuò)乐设，但是正如Zynga前高級產(chǎn)品副總裁Jon Tien在關(guān)于OKR的精彩視頻中所說：

臭狗屎也會有粉絲，但這并不意味著您不應(yīng)該使用相同的原則绎巨。

OKR支持自組織團(tuán)隊(duì)（OKR enables self-organizing teams）

最好的體系結(jié)構(gòu)近尚，需求和設(shè)計(jì)來自自組織團(tuán)隊(duì)。

敏捷宣言

但是认烁，如何真正實(shí)現(xiàn)自組織團(tuán)隊(duì)呢?

為了擁有一個(gè)由自我管理的團(tuán)隊(duì)組成的扁平的肿男、高度一致的、高度自治的組織却嗡，您必須為組織設(shè)置一個(gè)“正確的方向（True North）”舶沛。你必須給團(tuán)隊(duì)明確的方向（clear direction）。

給團(tuán)隊(duì)賦予一組OKR可以做到這一點(diǎn)窗价。

OKR將團(tuán)隊(duì)與企業(yè)及其客戶聯(lián)系起來（OKR connects the team with the business and it's customers）

對于團(tuán)隊(duì)來說如庭，他們很容易迷失在編寫代碼和設(shè)計(jì)的技術(shù)細(xì)節(jié)中。但是，當(dāng)您開始在自底向上的流程中討論業(yè)務(wù)成果（business results）時(shí)坪它，您會讓團(tuán)隊(duì)成員開始詢問他們?yōu)槭裁匆@樣做骤竹。

如果您一直在談?wù)?code>交付功能（delivering features），您希望團(tuán)隊(duì)如何考慮用戶往毡？或者業(yè)務(wù)蒙揣？

OKR如何補(bǔ)充Scrum（How OKR complements Scrum）

OKR賦予團(tuán)隊(duì)自治權(quán)（OKR gives autonomy to the team）

在一些公司中，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner）被稱為“代理負(fù)責(zé)人（Proxy Owner）”开瞭，因?yàn)樗?他只是將高層管理人員優(yōu)先考慮的功能列表來回傳達(dá)懒震。您如何賦予他/他管理產(chǎn)品的授權(quán)？您如何確保團(tuán)隊(duì)具有自治權(quán)嗤详？

如果團(tuán)隊(duì)的角色是“交付客戶/管理人員想要的功能”个扰，那將永遠(yuǎn)不會發(fā)生。心態(tài)必須是“團(tuán)隊(duì)的角色是實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果中描述的成功標(biāo)準(zhǔn)葱色，并與客戶/管理層達(dá)成一致递宅。讓我們給他們這樣做的自主權(quán)〔哉”

OKR幫助確定產(chǎn)品待辦列表的優(yōu)先級（OKR helps prioritize the product backlog）

即使您必須專注于交付業(yè)務(wù)結(jié)果而不是功能办龄，您仍然必須優(yōu)先考慮產(chǎn)品待辦列表。

但是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人/產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該怎么做呢淋昭？她/他應(yīng)該使用“感知價(jià)值”作為標(biāo)準(zhǔn)土榴，但這仍然是主觀的。OKR可以作為缺失的部分响牛，一個(gè)簡單，清晰的框架來決定要開發(fā)的功能赫段。

正如Cagan關(guān)于產(chǎn)品記分卡（product scorecards）（現(xiàn)在已由OKR取代）寫的那樣：

關(guān)于產(chǎn)品記分卡呀打，我最喜歡的好處之一是，它們通撑大希可以幫助您消除待辦事項(xiàng)列表/路線圖的很大一部分贬丛。如果某個(gè)功能構(gòu)想沒有直接與產(chǎn)品記分卡（product scorecards）[OKRs]上最重要的KPI[關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）]聯(lián)系起來，那么它通常不會出現(xiàn)在列表中给涕。

結(jié)論（Conclusion）

我希望這篇文章能夠說明OKR是一個(gè)很好的框架豺憔，可以在多個(gè)方面補(bǔ)充精益和敏捷，從而在團(tuán)隊(duì)之間建立一致并改善溝通够庙。這是一個(gè)輕松恭应、簡單和直接的技巧，只需進(jìn)行一些結(jié)構(gòu)化的對話即可設(shè)定目標(biāo)耘眨。