日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文志衍，開始就如你我一樣，沒有富二代背景聊替，大學(xué)畢業(yè)后踏入社會(huì)工作楼肪，只是公司小職員，踏入社會(huì)后工作日復(fù)一日地重復(fù)著公司職員的日常生活惹悄，也遇到過諸多不如意的事春叫，但是卻逆襲成為7-eleven的創(chuàng)始人。

通過日本7-eleven的成功商業(yè)模式，反向收購美國的母公司暂殖，一躍成為自己母公司伊藤洋華堂的大股東价匠。本身作為零售行業(yè)的從業(yè)者，鈴木敏文的零售哲學(xué)讓小編讀完后有種一語驚醒夢(mèng)中人的感覺呛每。

鈴木敏文從東販到伊藤洋華堂

1956年4月踩窖，鈴木敏文在大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了東京出版販賣公司，主要從事于需要熟記出版社名錄以及各種圖書晨横，雜志特點(diǎn)的見習(xí)工作洋腮，例如擔(dān)任“退貨負(fù)責(zé)人”，或是“駐店售貨員”手形。

半年后他被調(diào)往出版科學(xué)研究所（調(diào)查機(jī)構(gòu)）啥供，在研究所的工作經(jīng)驗(yàn)，讓鈴木敏文逐漸掌握了兩個(gè)基礎(chǔ)的學(xué)科知識(shí)——統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)库糠，也讓他日后身為經(jīng)營者的視角起到了至關(guān)重要的角色滤灯。

之后鈴木敏文有被派到宣傳部，擔(dān)任半月刊《新刊新聞》的編輯工作曼玩，他提出了對(duì)雜志采用收費(fèi)發(fā)行的方式鳞骤，鈴木敏文當(dāng)時(shí)的頂頭上司并不同意，但是企劃部主任對(duì)他的想法很感興趣黍判，最終方案得以通過豫尽。

后來在鈴木敏文有制作電視節(jié)目的計(jì)劃，尋找贊助商時(shí)顷帖，他想起了伊藤洋華堂（現(xiàn)在日本零售業(yè)的巨頭）美旧，并通過朋友聯(lián)系了總部的人，在提到獨(dú)立項(xiàng)目的時(shí)候贬墩，伊藤洋華堂總部的人提議榴嗅，就在他們這里完成這一個(gè)項(xiàng)目。于是鈴木敏文充滿干勁陶舞，辭去了東販的工作嗽测，欣然前往了伊藤洋華堂。

結(jié)果沒想到到了伊藤洋華堂后做的工作和當(dāng)初說的項(xiàng)目完全沒有關(guān)系肿孵，伊藤洋華堂因?yàn)楫?dāng)時(shí)正處于大型商場(chǎng)發(fā)展的階段唠粥，他們只是想設(shè)法招人。

鈴木敏文想停做，既然已經(jīng)做了決定晤愧，就算心里多么不不甘愿，也無法回頭蛉腌，既來之則安之官份，他調(diào)整好了心態(tài)邁出了向流通行業(yè)的第一步只厘。

從商場(chǎng)的職員，一步步做到了管理層舅巷。20世紀(jì)60年代后期懈凹，大型超市迎來了繁榮期。1971年9月38歲的鈴木敏文時(shí)任公司董事悄谐。當(dāng)時(shí)他們希望能夠?qū)崿F(xiàn)大型商店和中小零售店的共存共榮介评，卻遭到了外界的反對(duì)。

鈴木敏文認(rèn)為“雖然人們普遍信奉大者為佳爬舰，然而我所理解的經(jīng)營在于方式和方法们陆，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模的大小并無直接聯(lián)系情屹。如果能真正實(shí)現(xiàn)大型超市和小型商店的共存共榮坪仇，理應(yīng)是一個(gè)絕佳的平衡狀態(tài)。”

鈴木敏文雖然沒有零售經(jīng)驗(yàn)垃你，但也正因?yàn)榇艘挝模乃季S才能跳出當(dāng)時(shí)固有的商業(yè)框架，產(chǎn)生許多新奇的想法惜颇。

鈴木敏文與7-eleven的邂逅

當(dāng)時(shí)伊藤洋華堂為了向零售業(yè)的發(fā)達(dá)國家美國看齊皆刺，在公司內(nèi)部組織了海外研修活動(dòng)。某天他在加利福尼亞的途中進(jìn)入了沿路的7-eleven休息凌摄，當(dāng)時(shí)的7-eleven（品牌是美國創(chuàng)造的）是屬于美國的南方公司羡蛾。

他覺得很新奇，怎么會(huì)有那么小的店锨亏，雖然店鋪規(guī)模面積小痴怨，但是里面有熱狗，咖啡等食品器予，也有香皂毛巾等雜貨用品浪藻，似乎應(yīng)有盡有，什么都能買到乾翔。

也因?yàn)檫@次的邂逅爱葵，鈴木敏文想將7-eleven引入日本，卻遭到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對(duì)末融，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下钧惧，大型超市出現(xiàn)后暇韧，多數(shù)商店街上的小店鋪都經(jīng)歷了蕭條勾习，現(xiàn)在在逆勢(shì)而行建立小型店，是違背商業(yè)的邏輯行為懈玻，鈴木敏文一度被諷刺為做白日夢(mèng)的門外漢巧婶。

鈴木敏文認(rèn)為“多數(shù)人反對(duì)的事業(yè)往往能夠成功”乾颁，反之，如果一向事業(yè)誰都表示贊同艺栈，勢(shì)必陷入全面的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)英岭，最后通常以失敗或平庸收尾。因?yàn)樵谒腥丝磥矶寄苜嶅X湿右，一定能行的項(xiàng)目诅妹，真正參與進(jìn)去反而不會(huì)一帆風(fēng)順。判斷一向事業(yè)是否具有可行性毅人，更應(yīng)該從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)吭狡，以消費(fèi)者的視點(diǎn)，深入考察是否“符合需求”丈莺。

從他的角度來看划煮，商店街衰敗的因素是：

1.?小型商店的生產(chǎn)效率較為低下，店鋪營業(yè)時(shí)間短缔俄，周日停業(yè)弛秋，與顧客的需求背道而馳

2.?市場(chǎng)的變化，消費(fèi)者不再僅僅關(guān)注價(jià)格的高低俐载，“價(jià)廉=暢銷”的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去

他認(rèn)為蟹略，中小型零售店不能從正面與大型商場(chǎng)硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該找到不同的定位遏佣，并以此作為獲取收益的利器科乎。

經(jīng)過不斷地游說之后，公司終于妥協(xié)贼急，鈴木敏文正式代表公司和美國男方公司進(jìn)行會(huì)談簽訂協(xié)議引入7-eleven茅茂。

1973年11月30日，雙方終于簽訂了合同太抓，

1.批準(zhǔn)伊藤洋華堂以獨(dú)立子公司的形式運(yùn)營便利店

2.美國南方公司需要收取占銷售額0.6%的費(fèi)用

3.開設(shè)店鋪的指標(biāo)空闲，8年1200家。

1974年5月15日走敌，日本東京江東區(qū)豐州店開業(yè)碴倾，這是日本第一家7-eleven便利店。

鈴木敏文與7-eleven的成功

在便利店正式開業(yè)后掉丽，鈴木敏文不斷打破固有的經(jīng)營方法和常識(shí)跌榔，以權(quán)力提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品價(jià)值為目標(biāo)，建立了獨(dú)一無二的經(jīng)營結(jié)構(gòu)捶障。

鈴木敏文認(rèn)為：我們要盯住“客戶”僧须，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在我們眼中真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他品牌的便利店项炼，而是不斷變化的“客戶需求”担平。

他們采用密集型選址戰(zhàn)略示绊，具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系，注重與員工的基本溝通暂论。

密集型選址戰(zhàn)略

創(chuàng)業(yè)之初面褐，所有的店必須都開在江東區(qū)。

這樣的好處是：

1.?在一定區(qū)域內(nèi)取胎，提高品牌效應(yīng)展哭，加深消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知度。認(rèn)知度又與消費(fèi)者的信任度掛鉤闻蛀，能促進(jìn)消費(fèi)的意愿摄杂。

2.?在店鋪集中在一定范圍時(shí)，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送效率循榆。

3.?廣告和促銷宣傳更見成效析恢。

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并且做了物流體制的改革：推進(jìn)商品的共同配送，縮減采購單位的小額配送顛覆了過去以大批量進(jìn)貨為主的業(yè)界慣例秧饮。

從前供應(yīng)商來店里送貨時(shí)映挂，都會(huì)把冰柜里其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品挪到后面，單獨(dú)把自家品牌陳列在最顯眼的位置盗尸，只想讓顧客看到自己的產(chǎn)品柑船。

鈴木敏文改變了這樣的陳列方式，將各個(gè)品牌的產(chǎn)品排成一排泼各，讓顧客面對(duì)豐富的選項(xiàng)鞍时，自主選擇。這樣的做法吸引了更多的顧客購買扣蜻，所有產(chǎn)品的銷售額都得到了顯著的提高逆巍。也證明了鈴木敏文所認(rèn)為的，賣方市場(chǎng)的做法已經(jīng)過時(shí)莽使，這個(gè)時(shí)代進(jìn)入了買方市場(chǎng)锐极。

從創(chuàng)業(yè)之初每天來送貨的車輛高達(dá)70輛縮減到之后的9輛。

到了創(chuàng)業(yè)的第二年也就是1976年芳肌，7-eleven在日本的總店鋪數(shù)達(dá)到了100家灵再，而美國南方公司建立100家店鋪花費(fèi)了15年時(shí)間亿笤◆崆ǎ總門店破百后，“有7-eleven真好”净薛，“全年無休真方便”的廣告詞大受好評(píng)汪榔。也成為了當(dāng)時(shí)社會(huì)的熱門話題。

具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系

1979年罕拂，7-eleven與面包和便當(dāng)生產(chǎn)商共同成立了NDF揍异。NDF的最大特點(diǎn)是只為7-eleven制造產(chǎn)品全陨，采用了零售行業(yè)前所未有的模式爆班。這種模式的一大優(yōu)點(diǎn)是組織成員能發(fā)揮各自所長衷掷，共同提煉產(chǎn)品研發(fā)的構(gòu)想，同時(shí)7-eleven也能壟斷生產(chǎn)制造的技術(shù)柿菩。

產(chǎn)品種類以及服務(wù)內(nèi)容管理應(yīng)隨時(shí)代而變化戚嗅，我們順應(yīng)時(shí)代創(chuàng)造并持續(xù)提供“價(jià)值”的根本理念。7-eleven從不考慮以價(jià)格取勝枢舶，他們推出了品目繁多的獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品懦胞，從創(chuàng)建初期擁有49種食品成長至今，已經(jīng)是擁有超過1700多個(gè)食品種類的產(chǎn)品系列凉泄，多年來一種廣受顧客支持與好評(píng)躏尉。

7-eleven的產(chǎn)品研發(fā)注重的是產(chǎn)品的“品質(zhì)『笾冢”只要產(chǎn)品的品質(zhì)精湛胀糜，無論在哪里都可以暢銷。

一款產(chǎn)品的問世蒂誉，不僅需要得到產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一教藻，還必須通過包括鈴木敏文在內(nèi)的所有高層董事的試吃，只有所有人都對(duì)味道感到滿意右锨，才能正式允許對(duì)外發(fā)售括堤。反之如果有人覺得口味平平，他們就會(huì)扣下新產(chǎn)品回爐重造绍移。

鈴木敏文經(jīng)常對(duì)員工說：“越美味的東西越容易膩”悄窃。雖然覺得好吃就越想吃，但卻不會(huì)想天天享用蹂窖。反倒是便當(dāng)广匙，飯團(tuán)和面包這類顧客每天都會(huì)購買的經(jīng)典款，在口味上必須嚴(yán)加要求恼策，不斷推陳出新

7-eleven曾全店下令停售當(dāng)時(shí)仍是人氣產(chǎn)品的炒飯鸦致，理由是鈴木敏文在試吃炒飯時(shí)，感覺飯粒都黏在了一起涣楷，口感不能讓人滿意分唾。

經(jīng)過一年零八個(gè)月的努力負(fù)責(zé)人和廠商終于研發(fā)出了新設(shè)備改進(jìn)了烹飪方法，成功推出了“正宗炒飯”狮斗，而直到今天绽乔，這一產(chǎn)品仍然是大熱產(chǎn)品。

注重與員工的基本溝通

鈴木敏文認(rèn)為管理層的經(jīng)營思路不僅應(yīng)及時(shí)與總部員工分享碳褒，也要保證每個(gè)加盟店的店長與電員都能快速而正確的理解折砸，這樣企業(yè)整體才能穩(wěn)步向目標(biāo)邁進(jìn)看疗。

他當(dāng)時(shí)會(huì)把分散在全國各地的2300人的經(jīng)營顧問共同聚集在東京，這一舉措在當(dāng)時(shí)遭到了外界的質(zhì)疑睦授，外界認(rèn)為在信息技術(shù)發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)两芳，特意聚集上千人來東京開會(huì)的行為過于興師動(dòng)眾，浪費(fèi)時(shí)間去枷，毫無效率怖辆。

可鈴木敏文認(rèn)為：由上至下地傳遞企業(yè)方針時(shí)，直接溝通遠(yuǎn)勝于其他任何方法删顶，以眾所周知的“傳話游戲”為例竖螃，人們?cè)谟螒蜻^程中總會(huì)無意識(shí)地回避負(fù)面信息，報(bào)喜不報(bào)憂逗余。

面對(duì)討厭的特咆，負(fù)面的內(nèi)容，人們通常會(huì)產(chǎn)生逃避心里录粱，不自覺地曲解信息腻格。如果把我的想法以負(fù)責(zé)人-經(jīng)理-店鋪經(jīng)營顧客層層傳遞下去，最終店鋪經(jīng)營顧問往往不能接受到我真正想要表達(dá)的信息关摇。

每次的會(huì)議都有兩個(gè)不變的主題

1.?必須掌控每種產(chǎn)品的銷售動(dòng)向荒叶，建立假設(shè)，并以真實(shí)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證输虱，從而提高訂貨的精準(zhǔn)度些楣，貫徹“單品管理∠芏茫”

2.?門店和員工自身都要根據(jù)顧客不斷變化的需求做出改變愁茁。

幾十年來，鈴木敏文一直以嚴(yán)肅的口吻向公司員工反復(fù)強(qiáng)調(diào)這兩點(diǎn)主題亭病。他認(rèn)為看到管理層執(zhí)著的態(tài)度鹅很，員工們自然會(huì)認(rèn)識(shí)到其中的重要性，將這兩點(diǎn)謹(jǐn)記于心罪帖。

鈴木敏文時(shí)長會(huì)召集各個(gè)管理干部開會(huì)促煮，仔細(xì)向他們確認(rèn)各種細(xì)節(jié)問題，共享營業(yè)的最新信息整袁。

雖然站在被召集會(huì)議的干部立場(chǎng)菠齿，很不情愿被注意盤問，但是如果不能應(yīng)對(duì)上司的提問坐昙，就證明其在工作上有所疏漏绳匀。如果業(yè)務(wù)內(nèi)容屬于自己的管轄范圍，不論別人提出任何疑問，都應(yīng)該具備迅速作答的能力疾棵。

鈴木敏文關(guān)于零售の哲學(xué)

???? ?1.做不了基礎(chǔ)工作的人也無力發(fā)起革新戈钢。

2.只要有發(fā)現(xiàn)問題的意識(shí)，有效的信息自然就會(huì)出現(xiàn)是尔。

3.不要隨口說出數(shù)值目標(biāo)殉了。

4.越看似賺錢的事業(yè)越容易飽和。

5.只要信念堅(jiān)定嗜历，就不會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷宣渗。

6.理性上的認(rèn)識(shí)和情感上的接受同等重要抖所。

7.不能沉迷于過往的成功經(jīng)驗(yàn)梨州。

8.改變賣方市場(chǎng)的思維方式。

9.主動(dòng)開拓新市場(chǎng)田轧。

10.堅(jiān)持“假設(shè)－執(zhí)行－驗(yàn)證”的流程暴匠，一定會(huì)有所收獲。

11.明確當(dāng)前的消費(fèi)模式并非“多樣化”的趨勢(shì)傻粘，而是“統(tǒng)一化”的趨勢(shì)每窖。

12.不是“為了顧客”，而是要站在顧客的立場(chǎng)考慮弦悉。

13.從“等待型經(jīng)營”轉(zhuǎn)為“進(jìn)攻型經(jīng)營”窒典。

14.成為有創(chuàng)新能力的推銷員。

15.嘗試網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體店鋪的相互融合稽莉。

16.經(jīng)營的本質(zhì)無論在哪個(gè)國家都大同小異瀑志。

17.改革要從全盤否定開始。

18.妥協(xié)即是終結(jié)污秆。