決策的要素
決策是身為管理者特有的任務(wù)。
只有管理者才需要做決策。管理者之所以為管理者捕犬，正是由于他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個(gè)組織酵镜、績效和成果具有特殊影響的決策碉碉。
因此，卓有成效的管理者淮韭，做的是有效的決策垢粮。
他們的決策，是一套系統(tǒng)化的程序靠粪，有明確的要素和一定的步驟蜡吧。
有效的管理者不做太多的決策。他們所做的占键，都是重大的決策昔善。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的畔乙，什么問題為策略性的君仆，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策返咱，他們致力于找出情勢中的常數(shù)钥庇。所以，他們給人的印象咖摹，是決策往往需要寬松的時(shí)間评姨。他們認(rèn)為操縱很多變數(shù)的決策技巧，只是一種缺乏條理的思考方法萤晴。他們希望知道一項(xiàng)決策究竟涵蓋什么参咙，應(yīng)符合哪種基本的現(xiàn)實(shí)。他們需要的是決策的結(jié)果硫眯，而不是決策的技巧; 他們需要的是合乎情理的決策蕴侧，而不是巧妙的決策。
有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策两入，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況做決策净宵。他們知道最騙人的決策，是正反兩面折中的決策裹纳，他們能分辨正反兩面的差異择葡。他們知道在整個(gè)決策過程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身剃氧，而是決策是推行敏储。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策朋鞍，最多只是一種良好的意愿已添。 有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面滥酥，必須力求簡單更舞。
一、有關(guān)決策的案例研究
最好的防御是進(jìn)攻坎吻，一味地龜縮自保并不能避免或者防止問題的發(fā)生缆蝉，你需要做的是積極應(yīng)對并且解決問題，擁抱不確定性瘦真。如果你想做點(diǎn)什么事情刊头，難免會(huì)受到人們的非議，但重要的是诸尽，你做成事情原杂。
一個(gè)壟斷性民營企業(yè)必須自強(qiáng)不息才能保持活力，同樣弦讽，天行健污尉，君子以自強(qiáng)不息膀哲，如果一個(gè)人想要保持活力，也同樣如此被碗。當(dāng)然某宪，你可以停下來稍作休息。
人無遠(yuǎn)慮必有近憂锐朴，這句話是基于外界的情況總是發(fā)展變化的兴喂，如果你不提高自己的核心競爭力，做到有備無患焚志，則無法適應(yīng)變化衣迷，無法謀求自身的發(fā)展。進(jìn)取進(jìn)取酱酬，何為進(jìn)取壶谒，只有不斷前進(jìn)，才能有所取得膳沽。
一個(gè)壟斷性的企業(yè)雖然沒有對手汗菜，但是應(yīng)該以將來作為對手。技術(shù)是核心競爭力挑社，要做到日新月異陨界，要以更新現(xiàn)有產(chǎn)品為己任。
科學(xué)是一個(gè)不斷否定的過程痛阻，但在這個(gè)過程中菌瘪，人類取得了巨大的進(jìn)步。同樣阱当，學(xué)習(xí)也是一個(gè)不斷否定的過程俏扩，成長則是一個(gè)不斷接受打擊的過程。要做“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”斗这，目的是創(chuàng)造一個(gè)不同的明天动猬。
使自己的核心力量受控于他人，是多么愚蠢的舉動(dòng)呢表箭？
一個(gè)大型企業(yè)，需要有一個(gè)統(tǒng)一方向和管制中心钮莲；需要有責(zé)權(quán)的高層管理免钻；也需要積極進(jìn)取和干練的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們應(yīng)該有選擇其經(jīng)營方法的自由崔拥，應(yīng)該有確切的責(zé)任和履行其責(zé)任的職權(quán)极舔，應(yīng)該有足以使他們發(fā)揮所長的范圍，應(yīng)該使他們的成就得到應(yīng)得的鼓勵(lì)链瓦。
解決問題拆魏，應(yīng)該著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識盯桦。先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則渤刃。決策不應(yīng)當(dāng)只是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)需要拥峦，而是戰(zhàn)略性的考慮。
很多事情卖子，若按常理思考推斷略号，則往往不會(huì)有什么出齊的結(jié)果，出奇方能制勝洋闽。
兵無常勢玄柠，水無常形，能因敵之變化而取勝者诫舅，謂之神羽利。世界上唯一的不變是變化。
二刊懈、決策的五個(gè)要素
決策有以下五點(diǎn)特征：
① 要確實(shí)了解問題的性質(zhì)铐伴，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決俏讹。
② 要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限当宴。
③ 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件泽疆，然后再考慮必要的妥協(xié)户矢、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受殉疼。
④ 決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施梯浪，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
⑤ 在執(zhí)行的過程中重視反饋瓢娜，以印證決策的正確性及有效性挂洛。
以上是決策的5個(gè)要素。
① 有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢眠砾，還是偶然的例外虏劲？換言之，某一個(gè)問題是否為另一個(gè)一再發(fā)生的問題的原因褒颈？或是否確屬特殊事件柒巫，需以特殊方法解決？倘若是經(jīng)常性的老毛病谷丸，就應(yīng)該建立原則原理來根治堡掏；而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個(gè)別處置刨疼。
按問題發(fā)生的情況來說泉唁，一般可以分為四類鹅龄。
第一類，是真正經(jīng)常性的問題亭畜。發(fā)生的個(gè)別問題扮休，只是一種表面現(xiàn)象。
第二類問題雖然是在某一種特殊情況下偶然發(fā)生贱案，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問題肛炮。
第三類問題，才是真正偶然的特殊事件宝踪。
真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少侨糟。但是，一旦發(fā)生時(shí)瘩燥，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”秕重，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？
第四類問題：首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”厉膀。
除了上述第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”之外溶耘，其余三類均需要一種“經(jīng)常性的解決辦法”。換言之服鹅，需要制訂一種規(guī)則凳兵、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則企软，一切類似問題的解決就將易如反掌庐扫。問題再度發(fā)生時(shí)，即可根據(jù)原則去處理了仗哨。只有第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個(gè)別對付形庭，沒有原理規(guī)則可循。
有效的決策人常需花費(fèi)不少時(shí)間來確定問題的屬性厌漂。如果類別錯(cuò)了萨醒，其決策必為錯(cuò)誤的決策。
我們常犯的錯(cuò)誤苇倡，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”富纸。換言之，沒有了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)雏节，沒有了解產(chǎn)生問題的根本原因胜嗓，其結(jié)果自然是失敗與無效。
另一種常犯的錯(cuò)誤钩乍，是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則怔锌。
第三種常見的錯(cuò)誤寥粹，是對某些根本性問題的界定似是而非变过。(一切不解決根本問題的措施執(zhí)行后產(chǎn)生的結(jié)果不僅僅只是沒有解決舊問題，而且還會(huì)引發(fā)一系列新的問題涝涤，還會(huì)讓你抓狂媚狰。)
最后一種錯(cuò)誤，是只看到問題的部分阔拳，而沒有看清全貌崭孤。(一葉障目不見泰山)
人都避免不了有時(shí)會(huì)混淆不清，以至于產(chǎn)生了不周全的假定糊肠，這才是最危險(xiǎn)和最難于改正的辨宠。
一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”货裹。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象嗤形，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題弧圆，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題赋兵。
即使問題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會(huì)先懷疑這是不是另一項(xiàng)新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)搔预。
所以霹期，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決辦法拯田。他會(huì)從更基本的历造、更理性的及更廣泛的觀念上去另謀解決之道。換言之勿锅，他會(huì)建立一項(xiàng)正確的原則帕膜。
因此，有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多溢十。但這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長時(shí)間垮刹。事實(shí)上原則性的決策，通常不會(huì)比頭痛醫(yī)頭张弛、腳痛醫(yī)腳的決策所需的時(shí)間更長荒典。有效的管理者實(shí)際上沒有做太多決策的必要。他既然已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件吞鸭，就可以運(yùn)用有關(guān)的規(guī)則解決絕大多數(shù)的問題寺董。
決策者也常常要留意是否有非常事件出現(xiàn)。他一定經(jīng)常自問：“這一解釋能說明某些事件嗎刻剥？能說明所有同類的時(shí)間嗎遮咖？” 他一定經(jīng)常想，這個(gè)問題的解答造虏，可能引發(fā)什么結(jié)果御吞？最后麦箍，當(dāng)出現(xiàn)了別的非常事件時(shí)，當(dāng)出現(xiàn)了他的解答所不能解釋的事件時(shí)陶珠，或者當(dāng)發(fā)生的結(jié)果竟與預(yù)期不符時(shí)挟裂，他又回過頭來重新檢討原來的問題。
② 決策的第二個(gè)要素揍诽，在于確實(shí)了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范诀蓉。決策的目標(biāo)是什么？換言之暑脆，最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的渠啤？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語來說饵筑，這就是所謂的“邊界條件”埃篓。一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的根资。
邊界條件說明得越清楚和越精細(xì)架专，則據(jù)以做出的決策越有效，越能解決需要解決的問題玄帕。
通常部脚，探索邊界條件的方法，是探求“解決某一問題應(yīng)有什么最低需要”裤纹。
邊界條件往往不易找出來委刘，而且每個(gè)人所看到的邊界條件往往也不盡相同。
有效的管理者明白鹰椒，一項(xiàng)不符合邊界條件的決策锡移，肯定是無效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策漆际，有時(shí)比一項(xiàng)“錯(cuò)誤的邊界條件”的決策更加誤事淆珊。當(dāng)然，不符合邊界條件與符合錯(cuò)誤的邊界條件奸汇，兩者都是錯(cuò)誤的決策施符。不過，邊界條件錯(cuò)了擂找，還可能有修正的余地戳吝，仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反贯涎，那就往往難于補(bǔ)救了听哭。
事實(shí)上，我們對邊界條件必須保持清醒的認(rèn)知，這能提醒我們一項(xiàng)決策什么時(shí)候應(yīng)該拋棄欢唾。
在各種不同的可能決策中要識別出哪些決策最危險(xiǎn)(所謂最危險(xiǎn)的決策且警，就是勉強(qiáng)可行的決策粉捻，唯有在一切順利的情況下礁遣，才可能達(dá)成的決策)，也必須了解邊界條件肩刃。幾乎每一項(xiàng)決策都有其意義祟霍，但是當(dāng)我們進(jìn)一步探究必須滿足的規(guī)范時(shí)，便可能發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)規(guī)范有互相沖突的情況盈包。這樣的決策不能說是不可能成功的沸呐，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄希望于奇跡呢燥，則問題不是奇跡出現(xiàn)的機(jī)會(huì)大小崭添，而是我們不能依賴奇跡。
不過叛氨，對重要的決策而言呼渣，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的寞埠，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}屁置，這是一種充滿危險(xiǎn)的判斷。
任何人都可能做出錯(cuò)誤的決策仁连，事實(shí)上任何人也確實(shí)會(huì)做出錯(cuò)誤的決策蓝角。但是，任何人做決策饭冬，都不能不顧及邊界條件使鹅。
③ 決策的第三個(gè)要素，是研究“正確”的決策是什么昌抠，而不是研究“能為人接受”的決策是什么患朱。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么扰魂，就無法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別麦乞，最終不免走到錯(cuò)誤的折中的方向去。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題劝评，如果老是考慮如何才能被他人接受姐直，又怕他人會(huì)反對，那完全是在浪費(fèi)時(shí)間蒋畜，不會(huì)有任何結(jié)果声畏。如果你一開頭就問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí)插龄，通吃钙澹總是不敢提出最重要的結(jié)論，所以你也得不到有效的和正確的答案均牢。
④ 決策的第四個(gè)要素糠雨，是化決策為行動(dòng)∨枪颍考慮邊界條件甘邀，是決策過程中最難的一步；化決策為行動(dòng)垮庐，則是最費(fèi)時(shí)的一步松邪。然而打從決策開始，我們就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中哨查，否則便是紙上談兵逗抑。
事實(shí)上，一項(xiàng)決策如果沒有列舉一條一條的行動(dòng)步驟寒亥，并指派為某人的工作和責(zé)任邮府，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已护盈。
若要化決策為行動(dòng)挟纱，首先必須明確無誤地回答下面幾個(gè)問題：
誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)腐宋？誰采取行動(dòng)紊服？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循胸竞？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問題欺嗤，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果卫枝，也是災(zāi)難性的煎饼。
決策行動(dòng)還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。
尤其是為推行某一決策執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時(shí)校赤，化決策為行動(dòng)更是最重要的考慮吆玖。在這種情況下，不但行動(dòng)責(zé)任必須明確指定马篮，執(zhí)行人員也必須確有能力沾乘，而且績效的衡量和有關(guān)激勵(lì)的制度，也都需要配合改變浑测。否則翅阵，工作人員就會(huì)困于情緒的沖突之中歪玲。
我們應(yīng)該思考，某一項(xiàng)決策需要怎樣的行動(dòng)承諾掷匠，需要怎樣的工作劃分滥崩，以及有些怎樣的人才可用。
⑤ 決策的最后一個(gè)要素讹语，是應(yīng)在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度钙皮，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。
決策是人做的募强，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤株灸。再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確擎值；即使是最有效的決策，總有一天也是會(huì)被淘汰的逐抑。
作為管理者鸠儿，僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時(shí)建立反饋制度厕氨，可以檢討命令的執(zhí)行进每；而最可靠的反饋，卻在于親自視察命斧。經(jīng)驗(yàn)告訴我們田晚，“報(bào)告或溝通”不一定靠得住。
因?yàn)橛辛穗娔X国葬，決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系更加疏遠(yuǎn)贤徒。所以，如果管理者老坐在辦公室汇四，不到工作現(xiàn)場接奈，他和實(shí)際情形必將越來越脫節(jié)。電腦處理的只是抽象資料通孽，抽象資料只有經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)之后才是可靠的序宦。否則，電腦必將引人走入歧途背苦。
若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效互捌，或者是否早已過時(shí)，只有親自檢查才最為可靠行剂。而且秕噪，這種前提遲早是要過時(shí)的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)絕不會(huì)一成不變硼讽。
我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改巢价，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。
我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字壤躲，也需要報(bào)告城菊。可是如果反饋不能反映實(shí)際情況碉克，我們必須親自查看凌唬，否則，我們的決策就會(huì)缺乏有效性漏麦。