HRBP在三只柱中的重要性

首先我國處于人力資源的初期仰剿，人力資源管理是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下备徐，通過招聘、甄選爆班、培訓(xùn)衷掷、報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要柿菩，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱戚嗅。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織枢舶、考核績效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)懦胞、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。

學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊:

1凉泄、人力資源規(guī)劃;

2躏尉、招聘與配置;

3、培訓(xùn)與開發(fā);

4后众、績效管理;

5胀糜、薪酬福利管理;

6、勞動關(guān)系管理蒂誉。

詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在教藻，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。

首先 在以下情況應(yīng)該推行HR三支柱模式：

1） 復(fù)雜度：三支柱模式將HR的角色一分為三（BP, COE, SSC）右锨，這意味著專業(yè)分工加深括堤，因此，更適合規(guī)模較大绍移、業(yè)務(wù)復(fù)雜度較高的企業(yè)悄窃，這些企業(yè)需要通過專業(yè)分工，提升事務(wù)性工作標(biāo)準(zhǔn)化和自動化登夫，讓HR團(tuán)隊(duì)更多聚焦增值性工作广匙；對于規(guī)模較小的企業(yè)，HR團(tuán)隊(duì)人數(shù)較少恼策，更需要通才，分工過細(xì)反而帶來麻煩潮剪；當(dāng)然涣楷，三支柱的理念在中小企業(yè)依然可以貫徹，筆者服務(wù)過的一個(gè)快速成長的中小企抗碰，公司規(guī)模幾百人狮斗，HR團(tuán)隊(duì)十幾人，為了確保HR運(yùn)作模式具備可延展性弧蝇，已經(jīng)開始在HR團(tuán)隊(duì)中劃分一個(gè)小團(tuán)隊(duì)碳褒，負(fù)責(zé)發(fā)薪折砸、入職等事務(wù)性工作；并挑選比較優(yōu)秀的人才同時(shí)兼政策制定和關(guān)鍵部門BP的角色沙峻。

2） 準(zhǔn)備度：人力資源轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性工作睦授，涵蓋HR組織管控，HR共享服務(wù)中心摔寨，流程再造和IT實(shí)施及HR能力提升等領(lǐng)域去枷，項(xiàng)目立項(xiàng)必須贏得決策層的支持。這需要“天時(shí)”和“地利”是复，“天時(shí)”意味著公司存在變革時(shí)機(jī)删顶，“地利”意味著有強(qiáng)烈變革意愿和能力的HR領(lǐng)導(dǎo)者。

其次. 順利實(shí)施：

很多人希望能夠用成本淑廊、價(jià)值逗余、效率等量化指標(biāo)來衡量成功，但實(shí)際上要花非常長的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)季惩，例如录粱，IBM是業(yè)界最早推行HR共享服務(wù)的公司之一，實(shí)現(xiàn)人力資源支出降低50%花了15年蜀备。因此关摇，在轉(zhuǎn)型的過程中要密切管理“業(yè)務(wù)”和“HR”兩個(gè)利益相關(guān)群體——即兩個(gè)使能，才能確保初始規(guī)劃成功落地碾阁。

1）使能業(yè)務(wù)：對于高速成長的中國企業(yè)來說输虱，人力資源轉(zhuǎn)型不亞于在高速行駛的汽車上換輪胎，因此轉(zhuǎn)型必須貼近業(yè)務(wù)脂凶，關(guān)注速贏宪睹；例如筆者的一個(gè)客戶選擇了在全面推行個(gè)人績效管理這個(gè)時(shí)機(jī)試點(diǎn)HRBP——由于全球業(yè)務(wù)高速發(fā)展，不少年輕的管理人員跑步上崗蚕钦，成熟度不足亭病，急需HR的專業(yè)輔導(dǎo)；HRBP采取“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”的方式嘶居，在研發(fā)體系進(jìn)行試點(diǎn)罪帖，一年時(shí)間200名HRBP完成了對5000個(gè)基層主管的輔導(dǎo)，當(dāng)年業(yè)務(wù)對HR的滿意度達(dá)到了84%邮屁。

2）使能HR：這包括“硬件”和“軟件”兩個(gè)方面的使能整袁。“硬件”意味著幫助HR用更聰明的方法交付重復(fù)性的工作佑吝，這需要流程簡化坐昙、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化芋忿，讓HR能夠從事務(wù)性工作中解脫出來炸客。例如筆者的一個(gè)客戶疾棵，被稱為HRBP的這群人有超過30%的時(shí)間在收數(shù)據(jù)、填表格痹仙、回答員工的問詢是尔，不少BP都困惑于自己“名實(shí)不符”〉埽總的來說嗜历，推行共享服務(wù)中心在HR團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是非常受歡迎的一件事，而業(yè)務(wù)從HR向共享中心轉(zhuǎn)移是一步一步實(shí)現(xiàn)的抖所，需要持續(xù)做好溝通和變革管理梨州。“軟件”意味著幫助HR進(jìn)行能力升級換代田轧，也意味著更加清晰的職業(yè)發(fā)展通道——COE和BP團(tuán)隊(duì)更加清楚公司對自己的能力要求和發(fā)展方向暴匠，但劃歸SSC團(tuán)隊(duì)的HR可能會很沮喪，我的工作到底有沒有前途傻粘？這可能是SSC實(shí)施最常見的問題每窖。一種方法由認(rèn)可這種發(fā)展機(jī)會的人擔(dān)任，例如筆者的一個(gè)客戶SSC事務(wù)處理人員由派遣類員工擔(dān)任（管理人員從中高級HR中選拔）弦悉，另外一個(gè)客戶從銀行窒典、電信等行業(yè)招募有呼叫中心經(jīng)驗(yàn)人做服務(wù)代表；另一種辦法是工作豐富化稽莉，例如在呼叫中心及各個(gè)事務(wù)處理團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行輪崗等瀑志。

最后，應(yīng)對難點(diǎn)：

1）跨支柱整合：專業(yè)分工模式都會遇到一個(gè)問題污秆，即不管如何梳理劈猪，還是會存在灰色地帶，如何確保三支柱之間無縫銜接而不是互相指責(zé)良拼？這就需要粘合劑战得，例如IBM在2008年開始推行兩頂帽子（Dual Hat）的模式——一個(gè)VP同時(shí)兼任一個(gè)BU的BP負(fù)責(zé)人和一個(gè)COE負(fù)責(zé)人；筆者的多個(gè)客戶都會在公司庸推、BU及國家層面組建HR領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)常侦，通過定期會議的方式處理跨支柱事宜。

2）HRBP的業(yè)務(wù)敏銳度：HRBP對于展現(xiàn)HR的價(jià)值起到關(guān)鍵作用贬媒，但是從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看刮吧，超過一半的公司BP推行不成功，核心原因是缺乏業(yè)務(wù)敏銳度——這項(xiàng)能力如果沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)很難培養(yǎng)掖蛤。為了解決這個(gè)問題，華為和阿里巴巴等中國領(lǐng)先企業(yè)比外企更有決心——直接從業(yè)務(wù)主管中挑選HRBP井厌，為了確保優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管愿意轉(zhuǎn)崗蚓庭，HRBP都定位為部門的二把手致讥，并通過有效的發(fā)展手段幫助他們快速掌握HR專業(yè)知識。

3）COE的一致性和靈活性：COE團(tuán)隊(duì)推行對于平衡管控目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求至關(guān)重要器赞，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定政策垢袱、流程和方案「酃瘢“在統(tǒng)一框架下的定制化”這個(gè)原則說起來容易请契，做起來難——BU很可能會因?yàn)閱适д咧贫?quán)，又對總部能力產(chǎn)生質(zhì)疑而挑戰(zhàn)變革的必要性夏醉。對于這一點(diǎn)爽锥，筆者的一個(gè)客戶先通過一個(gè)職責(zé)界面較清晰、能力最強(qiáng)的COE進(jìn)行試點(diǎn)畔柔，起到示范作用后再推行到其他COE氯夷；IBM在2010年后在三支柱之外建立IST（Integrated Service Team）組織，向上充分把握COE制定的政策靶擦，向下貼近業(yè)務(wù)腮考，幫助各個(gè)國家的BP實(shí)施全球政策和方案，對人力資源部門支持全球整合公司的目標(biāo)起到關(guān)鍵作用玄捕。

4）流程和IT系統(tǒng)的化繁為簡：“化繁為簡”——這是蘋果公司成功的秘訣踩蔚，也是HR成功之道。簡單的問題復(fù)雜化是簡單的枚粘，復(fù)雜的問題簡單化是復(fù)雜的馅闽。很多公司出于各種阻力，不愿意最大程度地實(shí)現(xiàn)一致性赌结，導(dǎo)致各個(gè)BU捞蛋、國家流程和IT系統(tǒng)高度割裂，缺乏可延展性——有的時(shí)候HR自己都解釋不清楚為什么有那么多流程柬姚、系統(tǒng)拟杉，更不要說業(yè)務(wù)會有耐心接受這一現(xiàn)實(shí)。筆者的一個(gè)客戶在規(guī)劃階段就明確了“One HR”的使命及“簡化量承、具備可延展性”的目標(biāo)搬设，設(shè)計(jì)全球統(tǒng)一的流程，并將各地三十多個(gè)HR應(yīng)用系統(tǒng)簡化4-5個(gè)撕捍；為了打消各個(gè)國家“我和別人不一樣”的顧慮拿穴，總部HR到主要國家召開系列研討會，討論全球的流程和系統(tǒng)推行到某個(gè)國家可能遇到什么問題忧风，對于那些的確存在必要性的才允許保留本地的個(gè)性方案默色。