變革的方法
通常來說，人們在以下三種情況下會想要改變：第一齿穗，他們太痛苦傲隶，要逃避痛苦的動機促使他們想要改變現(xiàn)狀；第二窃页，他們已經(jīng)學了足夠多關(guān)于變革的知識跺株，對變革的付出與收益，以及應該如何變革都有了足夠的認知脖卖，趨利的動機促使他們想要變乒省；第三，掌握了變革所需要的技能畦木，變革已經(jīng)是水到渠成的一件事袖扛，他們能夠改變了。
變革首先是領導者的帶頭作用馋劈。一方面領導者自身要擁抱變革攻锰，杰出的領導者一定會以身作則晾嘶，而不是只停留在嘴上，員工是看領導者怎么做娶吞，而不是光聽他們怎么說垒迂；另一方面領導者要在日常的管理中營造變革的氛圍，引領員工參與變革妒蛇。
故事：立木取信
公元前３６１年机断，秦國的新君秦孝公即位，他下決心發(fā)奮圖強绣夺，首先決定要搜羅人才吏奸。他下了一道命令，說：“不論是秦國人或者外國人陶耍，誰要是能想辦法使秦國富強起來的奋蔚，就封他做官×页”
秦孝公這樣一號召泊碑，果然吸引了不少有才干的人。有一個衛(wèi)國的貴族公孫鞅（即商鞅）毯欣，在衛(wèi)國得不到重用馒过，跑到秦國，托人引見酗钞，得到秦孝公的接見腹忽。
商鞅對秦孝公說：“一個國家要富強，必須注意農(nóng)業(yè)砚作，獎勵將士窘奏；要打算把國家治好，必須有賞有罰偎巢。有賞有罰蔼夜，朝廷有了威信，一切改革也就容易進行了压昼∏罄洌”
秦孝公完全同意商鞅的主張，封商鞅為左庶長主導秦國的變法窍霞。
商鞅起草了變法的法令匠题，但是怕老百姓不信任他，不按照新法令去做但金，于是叫人在都城的南門豎了一根三丈高的木頭韭山，下命令說：“誰能把這根木頭扛到北門去的，就賞十兩金子∏酰”
不一會梦裂，南門口圍了一大堆人，大家議論紛紛盖淡。有的說：“這根木頭誰都拿得動年柠，哪兒用得著十兩賞金？”有的說：“這大概是左庶長成心開玩笑吧褪迟∪吆蓿”
大伙兒你瞧我，我瞧你味赃，就是沒有一個敢上去扛木頭掀抹。
商鞅知道老百姓還不相信他下的命令，就把賞金提到五十兩心俗。沒有想到賞金越高傲武，看熱鬧的人越覺得不近情理，仍舊沒人敢去扛城榛。
正在大伙兒議論紛紛的時候谱轨，人群中有一個人跑出來，說：“我來試試吠谢。”他把木頭扛起來就走诗茎，一直搬到北門工坊。
商鞅立刻賞給扛木頭的人五十兩黃澄澄的金子，一分也沒少敢订。
這件事立即傳了開去王污，一下子轟動了秦國。老百姓說：“左庶長的命令不含糊楚午≌哑耄”
其次，變革需要有正確的方法矾柜。
庫爾特.勒溫（Kurt Lewin）認為阱驾，成功的組織變革應該遵循以下三個步驟：解凍現(xiàn)狀、移動到新狀態(tài)怪蔑、重新凍結(jié)新變革以使之持久里覆。
哈佛商學院的約翰.科特（John Kotter）總結(jié)了變革中常見的錯誤，如：沒有形成一種需要變革的緊迫感缆瓣；沒有創(chuàng)建一個聯(lián)盟來管理變革過程喧枷；沒有形成一種變革愿景；沒有對愿景進行有效的宣傳；沒有掃除阻止愿景實現(xiàn)的障礙隧甚；沒有提供可實現(xiàn)的短期目標车荔；沒有將變革融入組織文化中；過早宣布變革成功戚扳。
科特在勒溫的三步驟模型的基礎上忧便，創(chuàng)建了八個連續(xù)的步驟來解決這些問題，其中前四個步驟對應勒溫的“解凍”階段咖城，第五至第七個步驟對應“移動”階段茬腿，最后一個步驟對應“重新解凍”。這個模型被稱為約翰·科特變革管理八步法宜雀，為變革管理提供了用來成功推行變革的具體指導方法（《領導變革》約翰.科特切平，機械工業(yè)出版社）。
這八個步驟包括：
步驟一：樹立緊迫感
當組織內(nèi)部逐漸產(chǎn)生對變革的強烈訴求時辐董，變革將更容易發(fā)生悴品。所以，推動變革的第一步就是在組織內(nèi)部創(chuàng)造變革的緊迫感简烘，讓員工切實感受到所面臨的痛苦與緊迫苔严。創(chuàng)造緊迫感不只是簡單地向員工公示下滑的銷售業(yè)績或嚴峻的競爭態(tài)勢，變革的領導者應該在組織內(nèi)部會議上開誠布公地向員工介紹變革的驅(qū)動因素孤澎，探討如果不變革可能會有怎樣的后果届氢。當人們理解了為什么要變革、并開始更多地談論問題的解決方案時覆旭，變革的緊迫感將會自然產(chǎn)生退子。
本階段的關(guān)鍵工作：
– 識別組織面對的潛在威脅，通過場景描述來幫助員工理解不變革會有怎樣的后果型将；
– 與員工坦誠地溝通寂祥，調(diào)動大家的積極性充分討論和思考；
– 從客戶七兜、外部利益相關(guān)人和行業(yè)相關(guān)人士那里獲取支持丸凭，增強說服力。
步驟二：組建領導團隊
成功的變革離不開一支強有力的變革領導團隊腕铸。團隊中的成員未必是組織中職位較高的人惜犀，也可以從那些積極尋求變革同時又具有高影響力的管理者及員工中選出合適的人員。他們的影響力可能來源于職位本身恬惯，也可能來源于他們豐富的經(jīng)驗或良好的人際關(guān)系向拆。當變革領導團隊正式組建之后，將圍繞變革項目的目標緊密協(xié)作酪耳。
本階段的關(guān)鍵工作：
– 在組織中找到真正的“領導者”以及核心的利益相關(guān)人浓恳；
– 與這些關(guān)鍵人士溝通刹缝，盡可能獲得他們的支持及“真心的”承諾；
– 組建變革領導團隊颈将，促進團隊凝聚力的形成梢夯；
– 檢核團隊構(gòu)成，確保團隊成員來自不同的部門晴圾，且覆蓋了不同的職位層級颂砸。
步驟三：設計愿景
在變革項目的實施初期，變革的領導者們對于如何傳達變革的目標和意義死姚，可能存在各種不同的想法人乓。需要將這些好的想法整合在一起，形成一個組織的變革愿景都毒。這個愿景必須清晰色罚、簡短、有力账劲，能夠幫助人們迅速理解為什么要變革佳窑，并激勵人們?yōu)榱俗兏锬繕说淖罱K達成帜平，切實采取行動虑凛。
本階段的關(guān)鍵工作：
– 確定變革項目的核心價值敞嗡，形成變革的愿景描述，確保變革愿景能在一分鐘之內(nèi)清晰陳述榛瓮；
–?制定實現(xiàn)愿景的計劃铺董。
步驟四：溝通變革愿景
在形成了變革愿景之后，能否有效地傳達禀晓，是決定變革項目成功與否的關(guān)鍵柄粹。為使變革愿景的傳遞區(qū)別于組織日常工作中傳達的各種其它訊息，必須通過有力的方式匆绣、借助各種合適的場合，反復向員工傳達變革愿景什黑，使之深入人心崎淳。
更重要的是，領導者要身體力行愕把，用變革愿景來指導自己的日常工作拣凹，解決發(fā)生的問題。如果組織希望員工以實際行為的轉(zhuǎn)變來擁抱變革恨豁，那么變革的領導者應該先讓大家看到自己的行動以及對變革深信不疑的態(tài)度嚣镜。
本階段的關(guān)鍵工作：
– 時常談論變革愿景，解答員工的疑問橘蜜，緩解他們的顧慮菊匿；
– 運用變革愿景來指導組織各方面的工作：從培訓到日常管理付呕，從績效反饋到專項激勵；
– 作為變革的領導者跌捆，改變自己的行為徽职，樹立榜樣。
步驟五：移除變革障礙
當進展到這一步時佩厚，意味著變革領導團隊已與組織的各個層級進行了持續(xù)溝通姆钉。順利的話，員工已經(jīng)開始為變革目標而努力抄瓦，并期待著取得如變革愿景中所描繪的收益潮瓶。
但與此同時，是否也有一些人正在抵制變革钙姊？組織的一些現(xiàn)有流程或制度是否阻礙了變革的進一步推進毯辅？應時刻關(guān)注變革過程中可能存在的阻礙因素，并采取措施移除這些阻礙摸恍，以保持人們對變革的信心悉罕，確保變革按照計劃推進。
本階段的關(guān)鍵工作：
– 查看組織的架構(gòu)立镶、相關(guān)崗位的職責描述壁袄、績效考核標準、薪資結(jié)構(gòu)媚媒，確保它們與變革愿景相吻合嗜逻；
– 鼓勵冒險和非傳統(tǒng)的觀念、活動和行為缭召，對積極推動變革的人員給予認可和鼓勵栈顷；
– 識別那些抵制變革的人，幫助他們理解為什么要變革嵌巷，明確組織對他們的要求萄凤；
– 采取措施快速移除變革障礙。
步驟六：積累短期勝利
變革領導團隊要設法在變革項目的早期就創(chuàng)造一些切實可見的成果搪哪，沒有什么比分享勝利的果實更能激勵人心了靡努。這樣做還能夠吸引抵制者參與到變革中來，部分消除他們的負面影響晓折。
變革目標的達成通常需要花費幾個月甚至數(shù)年的時間惑朦。變革領導團隊在為最終目標努力的同時，還要在變革的進程中漓概，設定一些切實可行的短期目標漾月。每當達成一個短期目標時，即向人們展現(xiàn)變革的成效胃珍，從而激勵人們朝著下一個目標繼續(xù)努力梁肿。
本階段的關(guān)鍵工作：
– 尋找一些不需要獲得強烈反對者的支持即能實現(xiàn)的短期目標蜓陌，另外，對資源投入的要求也不要太大栈雳；
– 全面分析所制定的短期目標护奈，確保能夠順利達成，因為如在項目早期就遭遇失敗哥纫，會影響人們對變革的信心霉旗；
– 公開表彰、獎勵那些對達成短期目標做出貢獻的人蛀骇。
步驟七：促進變革深入
變革要取得真正的成功厌秒，將涉及諸如流程、制度等更深層次的變化擅憔，需要將變革融入到組織文化之中鸵闪。因此，取得變革的早期勝利暑诸，僅僅只是有了一個好的開端蚌讼。為了取得最終的勝利，變革領導團隊必須進行持續(xù)的跟進與完善个榕。
本階段的關(guān)鍵工作：
– 在每取得一次短期勝利后篡石，分析成功因素，探尋仍然需要改善的方面西采；
– 設定目標凰萨，持續(xù)保持人們對變革的動力，充分利用人們?nèi)找嬖鲩L的對變革的信任械馆，改變所有與變革愿景不匹配的制度胖眷、結(jié)構(gòu)和政策；
– 聘用霹崎、提拔和培養(yǎng)能夠?qū)嵤┳兏镌妇暗娜耍?/p>
– 通過引進外部變革顧問珊搀、招募新的變革團隊成員等方式，獲得持續(xù)推進變革的新思路尾菇。
步驟八：成果融入文化
為了進一步固化變革成果食棕，還需要做出持續(xù)的努力，將變革融入到組織文化之中错沽，使得組織日常運營的方方面面都能與變革愿景保持協(xié)調(diào)一致。當然眶拉，贏得領導者及員工對變革的持續(xù)支持也十分關(guān)鍵千埃。否則，變革將可能退回原點忆植。
本階段的關(guān)鍵工作：
– 抓住一切合適的機會放可，談論變革取得的進展谒臼，分享和傳播變革中和變革后的故事；
– 在招聘和培訓新員工時耀里，將變革的理念體現(xiàn)在其中蜈缤；
– 表彰那些在變革團隊中發(fā)揮核心作用的人，確保他們所做的貢獻得到公司大眾的認可冯挎。
最后底哥，創(chuàng)建學習型組織來管理變革。
變化是持續(xù)的房官，組織需要持續(xù)的進行變革趾徽，創(chuàng)建學習型組織是積極主動管理變革的有效方法。
學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造翰守、獲取和傳遞知識的組織孵奶，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解蜡峰。 當今世界上所有的組織了袁，不論遵循什么理論進行管理，主要有兩種類型湿颅，一類是等級權(quán)力控制型载绿，另一類是非等級權(quán)力控制型，即學習型組織肖爵。
學習型組織這一概念主要來自于管理學者彼得·圣吉卢鹦，在其著作《學習型組織的藝術(shù)與實踐》中提出了學習型組織所需的五項修煉。
專欄6-4：學習型組織的五項修煉
1劝堪、系統(tǒng)思考
系統(tǒng)思考就是整體與動態(tài)思考冀自。錢學森對系統(tǒng)的定義為：由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合成的具有特定功能的有機整體，而且這個系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分秒啦。系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于看到復雜的熬粗、引發(fā)變化的背后結(jié)構(gòu)，因此系統(tǒng)思考絕非忽視復雜性余境，而是要把許多雜亂的片段結(jié)合成前后一貫的故事驻呐。
系統(tǒng)思考的兩個關(guān)鍵點：一是系統(tǒng)的觀點與動態(tài)的觀點。二是相互聯(lián)系的觀點芳来。系統(tǒng)思考理論強調(diào)認識系統(tǒng)主要在于認識系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)含末，不應被表象所迷惑，即應處理問題背后的即舌、動態(tài)的復雜原因佣盒。
2、自我超越
自我超越是勝過自己的意思顽聂，是指極度自我實現(xiàn)肥惭，達到自我高峰盯仪。實現(xiàn)自我超越的關(guān)鍵在于學會如何兼顧個人的愿景和清晰的現(xiàn)狀。在這個過程中蜜葱，我們內(nèi)心會產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”全景。就其本質(zhì)而言，“張力”就是尋求解決辦法牵囤，解決這種張力最理想的方法是讓現(xiàn)實更接近于我們的愿望爸黄，就好像用一根橡皮筋綁住了愿景和現(xiàn)狀的兩端一樣。
這項修煉的核心信念是：沒有人能夠提高他人的自我超越能力奔浅。我們只能創(chuàng)造適當?shù)臈l件來鼓勵和支持人們提高他們的自我實現(xiàn)能力馆纳。
3、心智模式
心智模式指根深蒂固于每個人或組織之中的思想方式和行為模式汹桦，它影響人們或組織如何理解這個世界鲁驶，決定著如何行動。心智模式往往是潛意識的舞骆，一般很難被測試或被檢驗钥弯。這項修煉的任務是揭示心智模式，了解它對我們生活的影響督禽，通過創(chuàng)立新的心智模式更好地與環(huán)境相處脆霎。
改善心智模式的兩項重要技能是反思（放慢我們的思考過程，以便能更警覺到心智模式如何形成）和探詢（讓我們公開分享觀點并且能更了解對方假設的對話）狈惫。
4睛蛛、建立愿景
見專欄5-3：愿景。
5胧谈、團隊學習
團隊學習的修煉要求組織學習的基本單位是團隊而非個人忆肾。員工的合力如何通過有效的整體合作，取長補短融匯成強勁的組織力量菱肖，如何將個人的卓越形成組織的卓越客冈，如何使組織的智商高于個人的智商，這是團隊學習所要達到的目的稳强。 團隊學習是發(fā)展團體成員整體合作與實現(xiàn)共同目標能力的過程场仲，是通過開放型的交流，發(fā)現(xiàn)問題退疫、互相學習渠缕、取長補短達到共同目的的過程。
團隊學習最有效的方式是通過兩種交談形式：深度匯談和技巧性談話褒繁。
深度匯談是在所有對話者參與的同時亦鳞，挖掘共同分享的意義，從而在群體和個體中，獲得新的理解和共識的交流活動過程蚜迅。深度匯談并不是去分析解剖事物，也不是去贏得爭論俊抵，或者去交換意見谁不，而是一種集體參與和分享。戴維·伯姆在他的《對話》一書中提到徽诲，深度匯談有三個必要的基本條件：首先刹帕，所有參與者必須將他們的思維假定懸掛在面前，也就是要說出自己內(nèi)心深處對該問題的真實的想法谎替，以便不斷地接受詢問和觀察偷溺；其次，參與者必須視彼此為學習伙伴钱贯；第三挫掏，對話的早期階段必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構(gòu)。
技巧性談話與深度匯談最主要的區(qū)別是兩者的目的不同秩命。深度匯談的目的是超越每個人的理解力尉共，是探索、發(fā)現(xiàn)和洞察事物弃锐；技巧性談話的目的就是要達成某種結(jié)果袄友，要做出選擇，團隊或許會討論一些新的問題霹菊，或許在成員間建立更深層次的共同意義剧蚣，集中思考永遠是其中的目的之一。
團隊學習的目的是為了激發(fā)群體的智慧旋廷。這種團隊最能體現(xiàn)團隊工作方式的特點鸠按，它為實現(xiàn)組織的扁平化，為提高組織對變化的應變能力柳洋，奠定了重要的基礎待诅。
--《第五項修煉，實踐篇》彼得.圣吉熊镣，東方出版社
大多數(shù)組織進行的是單環(huán)學習卑雁，當它們發(fā)現(xiàn)錯誤時，糾正過程依賴于常規(guī)和當前的政策绪囱。而學習型組織進行的是雙環(huán)學習测蹲，它們通過調(diào)整或修正目標、政策和規(guī)范來糾正錯誤鬼吵。雙環(huán)學習對組織中根深蒂固的觀念扣甲、流程和規(guī)范提出質(zhì)疑，有利于人們對問題提出截然不同的解決辦法并不斷完善。
學習型組織可以隨時應對不斷變化的環(huán)境琉挖，主動積極的進行變革启泣，并能夠引領所在行業(yè)或領域的不斷向前發(fā)展。
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第一部分：情緒與壓力管理
第二部分：客戶中心實用管理心理學
第六單元：領導型管理者的關(guān)鍵能力
6.1兩種管理者
6.2影響力
6.5領導變革
變革的方法
以下待更新... ...
第三部分：客服管理中的情商領導力
第七單元：用同理心理解他人
第八單元：客戶中心的人際關(guān)系管理
第四部分：客戶中心文化及指標管理
第九單元：客服文化及落地
第十單元：客服中心的指標管理
