除了戰(zhàn)略、市場(chǎng)營銷等因素象迎，產(chǎn)品管理的正確與否是這些公司新產(chǎn)品成功與失敗的分水嶺撩嚼。

那么，優(yōu)秀的公司在產(chǎn)品管理上有哪些值得借鑒的地方？

每年有成千上萬的產(chǎn)品投向市場(chǎng)完丽，有的公司通過這些產(chǎn)品和服務(wù)掙得盆滿缽滿恋技，如索尼公司的PlayStation （已銷售數(shù)億臺(tái)）、輝瑞公司的立普妥（累計(jì)銷售收入超過一千五百億美元）逻族、蘋果公司的iPhone（在過去十年時(shí)間里已銷售五億多臺(tái)）蜻底，有的產(chǎn)品卻一敗涂地如谷歌公司的谷歌眼鏡、耐克的Nike+ FuelBand等等聘鳞。

在產(chǎn)品的開發(fā)和管理上薄辅，如日中天的谷歌公司、耐克公司也不無例外經(jīng)歷過失敗抠璃。除了公司戰(zhàn)略站楚、市場(chǎng)營銷等原因外，產(chǎn)品管理的正確與否是這些公司新產(chǎn)品成功與失敗的分水嶺搏嗡。

通過對(duì)幾十家公司成功開發(fā)窿春、管理創(chuàng)新產(chǎn)品（包括服務(wù)和解決方案等）案例的研究，我們發(fā)現(xiàn)他們?cè)诋a(chǎn)品管理上有九大共同特點(diǎn)：

01 高度聚焦

這些公司在產(chǎn)品和市場(chǎng)上的成功與高度聚焦精挑細(xì)選的市場(chǎng)休戚相關(guān)采盒。聚焦市場(chǎng)的公司趨向于有更好的機(jī)會(huì)獲得從世界的外部往里觀察的視角旧乞。這個(gè)視角幫助他們識(shí)別會(huì)影響產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略的特別細(xì)分市場(chǎng)的需求和重要的趨勢(shì)。

史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)說過：“決定不做什么跟決定做什么同樣重要磅氨。對(duì)公司來說是這樣尺栖，對(duì)產(chǎn)品來說也是這樣”。

在就任蘋果公司臨時(shí)CEO的幾周時(shí)間里烦租，喬布斯就大刀闊斧地砍掉了70%的型號(hào)和產(chǎn)品延赌。

02 步調(diào)一致

管理層清晰地向組織的上下介紹了總體戰(zhàn)略意圖。這個(gè)做法降低了組織的模糊不清叉橱，最重要的是產(chǎn)品組合和產(chǎn)品線的投資決定更為步調(diào)一致皮胡。

這些企業(yè)的管理者深刻理解、堅(jiān)決執(zhí)行戰(zhàn)略是給創(chuàng)新赏迟、給產(chǎn)品的管理指明了方向〈览猓“戰(zhàn)略是用于實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃锌杀。成熟的戰(zhàn)略必須能夠預(yù)測(cè)未來，從而構(gòu)想和塑造未來泻仙，并給創(chuàng)新指明了方向糕再。”

03 平臺(tái)戰(zhàn)略

這些公司一貫使用標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品平臺(tái)玉转。使用平臺(tái)作為其戰(zhàn)略一部分的公司得益于通過重復(fù)使用通用的架構(gòu)突想、技術(shù)、甚至零部件而獲得更佳的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

百年老店猾担、財(cái)富百強(qiáng)企業(yè)霍尼韋爾公司以其劃時(shí)代的低全球溫室效應(yīng)的Solstice為平臺(tái)開發(fā)了一系列用于各種家用空調(diào)袭灯、商業(yè)空調(diào)、汽車空調(diào)绑嘹、冷柜稽荧、冰箱的制冷劑和保溫隔熱材料，每年實(shí)現(xiàn)十幾億美元的銷售收入工腋。既保護(hù)了環(huán)境姨丈、又發(fā)展了企業(yè)。

04 定期合理化

在競(jìng)爭(zhēng)加劇擅腰、客戶要求不斷變化蟋恬、技術(shù)日益發(fā)展的情形下，定期合理化產(chǎn)品組合有助于更有效地把投資分配給更合適趁冈、戰(zhàn)略上重要的產(chǎn)品線歼争。

重要的項(xiàng)目投資是上馬還是不上馬是由事業(yè)部的管理層或總公司的領(lǐng)導(dǎo)層基于組合戰(zhàn)略而確定。

1906年在美國紐約證券交易所上市的英格索蘭公司時(shí)刻關(guān)注客戶的需求箱歧、技術(shù)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的格局矾飞，不斷開發(fā)、優(yōu)化旗下的特靈牌空調(diào)呀邢、英格索蘭牌空壓機(jī)洒沦、冷王牌冷機(jī)等產(chǎn)品。

在過去五年（2012 – 2017）時(shí)間里价淌，85%的產(chǎn)品線做了升級(jí)換代申眼。在短短的二年時(shí)間里，該公司的股價(jià)從48美元上升到90多美元蝉衣。

05 高效團(tuán)隊(duì)

成功與相互尊敬的強(qiáng)有力的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員相關(guān)聯(lián)括尸。他們有清晰的角色和職責(zé)，同時(shí)在流程和文件上一貫使用共同的商業(yè)語言病毡。

此外濒翻，這些公司使用團(tuán)隊(duì)和各個(gè)職能可控的、小的啦膜、可管理的業(yè)務(wù)指標(biāo)讓這些產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)有送。

在這些成功的公司里，圍繞產(chǎn)品而非項(xiàng)目進(jìn)行組織僧家，使用授權(quán)的雀摘、跨職能的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)運(yùn)營“小業(yè)務(wù)”。

一旦這些團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)間長八拱，他們傾向于比那些短命的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)更佳阵赠、結(jié)果更優(yōu)涯塔。在績效最佳的團(tuán)隊(duì)里，市場(chǎng)營銷一直被視作一個(gè)強(qiáng)大的成員清蚀。此外匕荸，是團(tuán)隊(duì)而非流程作為膠水把這些組織緊緊地粘在一起。大部分公司讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)主要產(chǎn)品或產(chǎn)品線的盈虧收益負(fù)責(zé)轧铁。

06 標(biāo)準(zhǔn)套路

許多公司都有某種形式的階段—門新產(chǎn)品（NPD）流程用于產(chǎn)品項(xiàng)目的決策每聪。也有部分公司開始采用精益創(chuàng)新的套路開展產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。隨著經(jīng)驗(yàn)的與時(shí)俱進(jìn)齿风，他們基于項(xiàng)目的種類和驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目的市場(chǎng)條件做相應(yīng)調(diào)整药薯。

07 收集分享

在市場(chǎng)專注方面，這些企業(yè)有一個(gè)正式的救斑、集中的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)職能童本。這些企業(yè)為有興趣的內(nèi)部訂閱者出版精選行業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的匯總或摘要。他們捆綁信息分享平臺(tái)脸候。

產(chǎn)品經(jīng)理或市場(chǎng)營銷人員不時(shí)聚集在一起穷娱，或是在中飯的時(shí)間段，全體人員會(huì)議或類似的形式运沦，介紹市場(chǎng)更新或回顧泵额，使得每個(gè)同事都知道發(fā)生了什么。他們?yōu)楫a(chǎn)品管理和市場(chǎng)營銷開發(fā)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)携添。他們?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)營銷人員維持實(shí)踐的社區(qū)嫁盲。

08 圍繞客戶

這些企業(yè)的管理者和產(chǎn)品經(jīng)理們清晰地了解：“創(chuàng)新過程中企業(yè)或個(gè)人需要獲取三種信息：客戶要進(jìn)行的“工作”（客戶要完成的任務(wù)或活動(dòng)），客戶要取得的“成果”（客戶用于衡量是否成功地進(jìn)行“工作”的指標(biāo)）和阻礙客戶采用烈掠、使用一種產(chǎn)品或服務(wù)的“限制”羞秤。

這三種信息為創(chuàng)新提供了無窮的源泉：

• 通過幫助客戶實(shí)施輔助的工作、全新的工作左敌、更多的工作瘾蛋；

• 通過改善客戶更好地完成某一項(xiàng)特定的工作；

• 通過消除障礙使得客戶能夠完成工作矫限；這些多為創(chuàng)造新的哺哼、重要的價(jià)值。
  

09 產(chǎn)品經(jīng)理

這些成功的企業(yè)里都有一群優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理叼风，他們就像美式足球里的四分衛(wèi)選手取董，在每一次進(jìn)攻時(shí)都要幾十種變化可供選擇：球場(chǎng)條件、防守方的隊(duì)形咬扇、離球門線的距離，等等廊勃。

在他們所擁有的全部本領(lǐng)中懈贺，有堆積如山的信息经窖，從尋找報(bào)告的套路到最后一分鐘接到教練的指令。然而梭灿，在考慮了所有這些信息以后画侣，最終的分?jǐn)?shù)和球賽的結(jié)果主要取決于你個(gè)人的愿景、能力和經(jīng)驗(yàn)堡妒。

作者：余鋒